兴兴业余时间在外部培训机构进修项目管理课程，随着学习的慢慢深入，他发现项目管理很多理论方法都很有用，将项目管理的理论、方法应用到人力资源工作中来，可以提高HRBP的工作效率。项目管理可以为人力资源管理提供一套系统的思考框架和方法指导，帮助提升人力资源工作的有效执行。

项目管理对很多人来说并不陌生，特别是在IT行业、制造业、工程和房地产等行业，项目管理的应用已经非常普遍，兴兴所在的TD集团主营行业房地产就广泛地应用了项目管理专业方法。但是在国内，在人力资源领域应用项目管理并不普遍。

有些问题萦绕在兴兴的头脑中挥之不去：人力资源管理当中能否引入项目管理的方法？如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去？引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率，并使其更好地为企业目标服务？兴兴想，项目管理作为一种新型的管理手段，与企业职能管理的结合，应该可以大大提高企业的管理效率。

而在企业所有的资源当中，人是最为重要的资源，因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会（ASPA）将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面，包括人员配备、人员保留、劳资关系、培训与开发、工资管理、沟通管理、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以归纳为人力资源规划、招聘、绩效考核、培训开发、薪酬福利、员工关系等模块，这些模块的重点工作其实都可以视作一个项目。

根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南（PMBOK指南），可以知道项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知，项目是临时性努力，通常都有确定的开始和结束，并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标，然后结束项目，这是区分项目与日常运作的关键所在。

　　兴兴发现，人力资源管理中，招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作，但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都不尽相同，每一次的工作其实都会产生一个独特的成果，至于薪酬体系建立或改革、组织规划或变动、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核，组织、制度的创新或变更，人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力，每一项工作都会有一个开始和结束的制约，因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目，以项目的方式进行管理。

人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术应用在人力资源管理中，具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理，它是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说，前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能，而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合项目管理过程管理手段（如启动、规划、执行、监控和收尾）等来进行的，因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。

在人力资源管理中引入项目管理方法，就是依据项目管理的特点，再结合人力资源项目的特点，灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术，从而对过程与结果进行较好的管控，达到预期的人力资源项目性工作的目标。

　　以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者的要求，并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。

兴兴在开展人力资源管理项目时，先要确定项目的目标与最终交付成果是什么，然后把这个目标与最终交付成果细化到项目不同阶段。

项目管理是系统化的管理，项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域，其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术，在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。

人力资源管理的项目同样需要涉及这九大知识领域，比如校园招聘就是一个典型的项目，涉及了项目整体管理（整体工作规划）、范围管理（做哪些事情）、时间管理（从前期策划宣传，到召开宣讲会、面试，再到录用签约，最后是入职培训及跟踪）、招聘费用管理、招聘质量管理、项目组人员管理、沟通管理（项目例会及其他沟通方式）、风险管理（活动过程中的不可预知性因素及应对）、采购管理（招聘过程中所需物料准备及供应等）。

　　项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，每一个过程组都有其特有的工作依据（input）和可交付成果（output），通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控，可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。兴兴在开展人力资源项目的过程中，也把整个项目划分成这五个阶段，每个阶段都区分出时间段与关键工作要项。

　　兴兴在运作了一些人力资源项目后，把人力资源项目与其他类型的项目进行了比较，总结出人力资源项目与其他项目相比具有的一些特点，结合这些特点，在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题：

　　（1）人力资源项目一般属于小型项目，目标有时候并不明确，而且项目利害关系者较多，每个项目利害关系者不仅有表面的容易发现的需求，更有潜在的不容易发现的需求，因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标，通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者，使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中，如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革，甚至需要制定专门的沟通规划。

在这方面，兴兴有独特的经验，那就是项目要先与高层领导沟通达成一致，获得公司高层领导的支持，甚至可以把高层领导作为项目的“Sponsor（赞助人）”，这样在后续推行过程中遇到棘手的问题就比较容易得到领导的支持与帮助；其次，就是在一开始就要把相关利益者，以及项目涉及的相关方，通过项目组成员任命的方式，让公司高层领导进行签发，这个任命文件会将项目分成若干小组，每个小组都有既定的职责与责任人，这样就相当于给了项目组所有相关人员相应的责权利。

（2）人力资源项目周期一般不长，但正因为周期不长，所以项目对时间的要求更为严格，通过工作分解图和进度表，可以使项目必须实施的各项过程按时完成。

兴兴通常会通过“甘特图”建立一个详细的项目计划，并明确关键里程碑。为了使项目计划能够得到落实，兴兴会采取固定周期的项目会议来进行控制，比如双周会议。会议后会发送纪要，明确各项遗留问题及责任人，在下一次会议时进行进展审视、分析原因与制定解决方案，从而进一步滚动式地管理。

　　（3）人力资源项目大部分重复性强，少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验，因此对项目及时进行总结非常重要，比如收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训，并将所有的资料信息存档，以供将来参考使用。

　　（4）人力资源项目费用较少，但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系，如何利用最短的时间、最低的成本，实现最高的质量，这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。

　　（5）人力资源项目由于比较小型而且周期不长，项目风险通常比较容易控制，但由于人力资源项目对企业内部影响比较大，作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。

人力资源最大的特点是具有能动性，换句话说就是充满了灵活性。对人力资源的管理也应该充分满足灵活性的要求，项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，能从根本上改善企业管理人员的工作效率。

　　因此，人力资源管理工作中完全可以引入项目管理的方法，项目管理的各种知识、技能、手段和技术给人力资源工作者提供了一个很好的执行工具和控制手段，从而大大提高了人力资源管理效率，并且使之更好地为企业目标服务。