在中国医药产业的历史发展中，原料药产业占据了多宗“最”：最早形成规模、最早实现出口、产量最大、出口最多、成本最低、世界第一等等。

与之相对应的，诸多的原料药企业在中国医药产业的版图上占据了相当比重，包括最早的“四大家族”，到后来率先实现出口的海正，到如今占据全球维生素产业领先地位的新和成，规模最大、品种最全的甾体原料药供应商仙踞制药等等。同时，在百强榜上前十的诸多企业，包括石药、华北制药、哈药等，还都有着相当规模的原料药业务。

无论是整个产业或是某些细分领域，原料药毫无疑问是中国医药产业在世界医药版图上占据的首个制高点。

但另一个事实是，原料药产业仅仅是医药产业链上最底端的部分，这同样意味着多个“最”：利润最低、环境污染最严重、产能过剩最严重、受累经济环境和出口环境影响最大等等。

近年来，相对于其他医药产业细分领域，原料药的增速是最低的。国家政策层面对该产业转型和升级的态度也日趋明显。

医药产业链的特性决定了在后发国家的产业发展中，原料药必然是最先崛起的环节。早年的日本如此，印度如此，中国必然也如此。中国利用低成本、高污染塑造的原料药产业有着庞大的身躯，就如同在上亿年前称雄世界的恐龙一般。它们确实有着曾经的辉煌，但产业的发展变迁决定了这样的辉煌不可能永远持续。

到了今天，中国的诸多原料药企业已经演变成了一条条蛰伏深潭的大鳄，尽管身上仍然继承了当年恐龙的基因，但环境的剧烈变迁使它们仅能在环境最恶劣的沼泽领域称雄。爬行类的时代已然远去，而有限的栖息地也在不断地收缩。

合成龙头: 从低端原料到精细化工

在中国的众多原料药大鳄中，新和成可以算是最为优秀的企业之一，其百强排名连续多年维持在30名左右。而在其核心的维生素领域，新和成已在世界范围内拥有了绝对优势和一定程度的定价权，这一点尤其令国内其他原料药企业难以望其项背。

新和成的三叉戟：产品选择、技术创新、成本质量控制

产品选择、技术创新和成本质量控制，是新和成能从众多的原料药企业中脱颖而出的关键。

首先是产品选择上。相对于制剂，原料药处于医药产业链的底端，其利润率是比较低的。因此，要保障企业的发展和拥有足够的利润水平，其目标市场必须拓展到全球范围内，同时其产品也必须拥有足够的市场规模。

这一点上，新和成的选择是十分准确的。从最开始选择的维生素产品，其应用就大规模的覆盖到了药品、保健品、食品、饲料等多个方面。而在拓展其业务时，又把目标放在了香精香料上，一方面能部分借助现有维生素产品的原料和技术优势，另一方面又能进入一个规模更大的新市场。

在技术创新上，正是连续攻克了甲叉、三甲基氢醌、异植物醇等核心技术壁垒，新和成才一次又一次实现企业的飞跃发展并最终获得了世界维生素产业的优势地位。同时，新和成能够做到在规模生产的同时，质量标准达到国际领先水平，成本控制领先于国际同行，价格优势保证了其产品能够迅速放量，进而占据领先地位。

精细化工：原料药巨头的新征途

虽然新和成已经做到了足够优秀，然而原料药产业的整体枯竭已是不争的事实。为了维持持续的增长，新和成又将目标锁定了新的高地：精细化工。目前，企业正积极进入高分子新材料、专用化学产品等新的领域，希望在营养品、香精香料、原料药、高分子新材料等领域中继续打响品牌，最终成长为大型精细化工品牌企业。

由此看来，唯有开拓新的栖息地，这条大鳄才能突破当前原料药产业的整体困境，获得新的生存机会。

制剂升级：攀登在价值产业链上

当前的国际医药产业中，印度企业同样是重要的一极。

尽管起步较晚，而且资金、技术等均相对短缺落后，但印度医药企业仍然凭借符合欧美标准的质量体系和人才体系，沿着“化工--大宗原料药--特色原料药--制剂”的医药价值产业链在逐级攀升。经过多轮产业升级，如今的印度医药产业已成为可与其IT 行业比肩的支柱产业了。

这条从原料药起步的制剂升级之路，如今已被为数不少的中国原料药企业开始实践。走在最前沿的代表是海正制药，这条升级路径也被业内归纳为“海正模式”：从原料药起家，通过特色原料药出口实现早期发展，在此过程中获得国际市场的质量口碑和跨国企业的合作关系；此后向下游制剂延伸，由原先单一的原料药生产商成为原料药与制剂并重的企业；以国际合作为先导，逐步提高制剂产品的技术水平，开拓国际市场，最终转变为创新专利药物生产和非专利制剂生产的大型跨国医药企业。

原料药起步，完成规模和国际口碑的原始积累

海正的迅速发展始于原料药产业的放开。80年代末，海正从上海医药工业研究院买断了阿霉素实验室成果并投产，成为国内第一家自主生产肿瘤原料药的企业。随后，企业又陆续介入驱虫药物、抗感染药物、心血管药物和内分泌药物的原料药领域，逐渐成为国内首屈一指的原料药企业。

彼时的海正已将目光放在了全球市场。早在1989年，海正就开始了欧美市场的药政注册工作，并在1992年首度获得了原料药的FDA证书。到了90年代，海正的阿佛菌素等驱虫药已经垄断了全球40%的市场份额。截至2010年，海正已有24个原料药品种通过FDA认证，17个品种获得欧盟COS证书，80%以上的原料药产品销往30多个国家，特别是在欧美地区拥有领先的市场份额。

除了规模外，更重要的积累在于良好的国际口碑。在跨国合作上，海正利用长期领先的原料药出口优势，已经逐渐形成了和许多著名跨国医药企业稳定的合作关系，并逐步由产品合作、项目合作升级为全面的战略合作。通过在生产设施、质量控制方面的优势，海正不断承接跨国大企业专利已经到期、即将到期的特色药品原料药订单，并开始向制剂的贴牌生产升级。这样的合作使企业与多家跨国企业逐渐形成战略联盟，为将来更深的合作打下基础。

制剂，原料药企的进化方向

原料药企业一旦升级为制剂企业，整体的规模和收益将有望大幅提升，产值和利润更可能呈突破性增长，这也正是海正等原料药企业向制剂升级的动力。

在原有的原料药业务基础上，海正逐步开始打造制剂研发能力，力图将原料药品种延伸到制剂。目前，海正已经开展了包括制剂代工生产、转移生产、制剂出口以及合作开发等多项制剂业务。

凭借其原料药开发和制剂生产优势，海正已经承接了大量跨国企业转移生产的订单，同时还在积极寻求联合申报、合作开发，甚至是终端销售代理的机会，争取终端销售的利润分成，以获取“原料+制剂”的双重收益。

跨国合作，借力升级

通过借力跨国药企，实现跨越式发展，也是海正升级的关键。

成熟可靠的工艺和此前良好的国际口碑使海正能够吸引国外药企巨头主动与其结为战略联盟，开展特色原料药定制等业务，这使得海正逐步融入了跨国医药企业的产业链。

在此合作过程中，海正的生产水平、技术能力和质量管控水平也在逐渐提升，并不断学习和获得宝贵的仿制甚至创新药方面的经验，构筑自己的产品营销、创新等多方面的平台，一步一步实现自己的升级。

2011年，海正与辉瑞宣布投资2.95亿美元，共同设立“海正辉瑞制药有限公司”，面向中国和全球市场开发、生产、销售品牌仿制药。由此表明，海正的国际合作已经进入到了一个新阶段。这样的合作，对于其他原料药和制剂企业的转型和升级，是十分有意义和值得借鉴的。

差别化的国际化营销策略

海正的制剂升级之路与其国际化的营销策略始终是联动的，而针对不同的国际市场，海正采取了差异化的营销策略。

在美国市场上，海正以全资子公司为桥梁，建设多层次的营销体系。美国子公司负责开发国际市场，并于2010年参股海外公司--赛金控股有限公司，承接了该公司的定制生产。赛金控股有限公司拥有成熟的制剂销售网络，海正通过其网络实现在美国的销售，促进了公司制剂出口业务的发展。

在欧盟市场上，海正则采取了与当地企业合作，协商利润分成的模式。如氟伐他汀就是采取由海正生产制剂ide过的合作企业进行生物等效性试验，注册申请以及销售，海正赚取生产部分利润的模式。

展望：突围，进化，或是灭亡

在整个医药行业的产业链中，原料药，尤其是大宗原料药，技术门槛是最低的，附加值和利润率也必然是最低的。这样的产业特点使得后发国家的医药产业在发展的过程中，最先崛起的通常都是原料药产业。

原料药的集体困境

中国的原料药企业最早发端于计划经济时代，以当时的“四大家族”为典型代表。改革开放后，大量中小企业涌入这一门槛并不高的行业，原料药产量迅速增加，部分领域开始出现相对过剩。这一阶段，以海正为代表的一些原料药企业开始寻求出口，进入国际市场。同时，另一批以新和成为代表的原料药企业，开始通过技术攻关，逐渐打破了欧美原料药企业的一些技术壁垒。

这样的发展使得中国企业开始能够和印度企业一样，不断承接原本欧美企业的原料药业务，形成了世界原料药产业东移的趋势。在此趋势中，中国凭借成本优势，逐渐成长为世界第一原料药大国，在青霉素、VC、非甾体解热镇痛类、糖皮质激素、青蒿素等品种上更是拥有绝对优势。

然而优势背后的代价是高耗能、高污染，由此也就注定了该模式的发展不会持久。

当今的中国原料药产业正面临着原来越多的困境。在内部，国内原料、人工、财务等成本逐年上升，国家层面的环保监管和出口退税政策日趋严厉。在外部，总体产能的过剩使国际市场上的中国原料药企业内部压价十分严重，过低的价格又促使印度等国开始不断发起对中国原料药的反倾销诉讼，欧盟和美国的监管部门也想以中国产品技术标准需要提升为由制造门槛。种种困难使原料药行业的利润增速明显低于医药产业的其他子行业。

横向突围与纵向升级

部分优秀的原料药企业由于较早的调整了思路，已经开始逐渐转型。新和成和海正正是其中的佼佼者，它们的发展路径为中国其他原料药企业的战略抉择提供了思路。

新和成选择的是一条突围之路。展望企业的未来远景，应当是发展成为像巴斯夫、帝斯曼这样的在材料合成方面拥有领先地位，业务范围可以涉及医药、高分子材料等多方面的化工型企业。对于在合成方面有着技术创新传统和积累的原料药企业而言，这样的突围是十分合适的发展路径。

海正选择的则是一条典型的医药价值产业链上的升级路径。国内诸多有志于转型的原料药企业，也更多地倾向于这一路径。这也是当今国际医药产业中印度太阳制药等仿制药大佬所经历的路径。

对于国内的众多原料药企而言，转型必然是大势所趋，而且是迫在眉睫，否则必然被淘汰。在路径选择上，是走新和成的化工突围之路，还是海正的制剂升级之路，则应在衡量自身的技术积累、创新能力、业务体系等多方面的基础上，尽早作出抉择并付诸行动。

转型的挑战：绝不仅仅是产品的改变

当然，转型之路不会一帆风顺。两条路径各自有着不同的挑战。即使是已经上路的新和成与海正，都面临着各自的挑战。

对于新和成而言，一方面，企业的业务创新能否持续，新的业务能否形成新的利润增长点，还有待未来的检验。另一方面，高效、绿色、环保等要求是未来必然的趋势，作为化工企业，能否在这些方面满足要求，将是新和成面对的问题。此外，在企业持续发展的未来道路上，除了自身的技术创新，有针对的并购也是重要的途径。习惯了通过自身业务做大的新和成，也应当考虑拓宽思路，在并购方面适当出手，推动企业发展的提速和完善。

而对于海正的制剂升级之路，产品研发的不确定性也许是最突出的挑战。此外，要实现企业的全面升级，除了产品类型的转变外，整个企业运营体系也应同步变革，尤其是营销系统，这样才能保障企业利润的持续增长。

在营销转型方面，目前为止，海正的表现显得有些不尽如人意。相关人士曾评论海正“储备有大量的潜质产品，但缺乏合理的规划和管理”、“一流的研发和注册报批，三流的营销”。而转型的阵痛也的确使海正的百强排名从最初的20名左右跌到了60名，近两年才开始恢复上升。

尽管有风险、有代价、有阵痛，但大环境的改变迫使这些原料药大鳄们必须走上一条转型之路。物竞天择、适者生存是自然界的法则。突围，进化或是灭绝，取决于它们自己的选择。