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一、产品开发阶段
产品的构思和可行性研究阶段是新产品上市的初期阶段，处于新产品的开发阶段，在这个阶段管理工作的重点应放在以下三个方面。1.建立新产品开发的组织机构产品开发是一项复杂而细致的工作，需要供应、生产、技术、财务、销售等部门的紧密配合，形成一个相互协作的团队。建立新产品开发专门的组织机构是为了保证新产品开发工作有序运转，理顺各个部门之间的关系，提高产品开发的工作效率，保证产品研发质量的可靠性。很多企业在新产品开发工作中缺乏产品开发的管理组织机构，因此也就缺少相应的新产品开发的管理制度、新产品开发的审批流程和产品开发的相关程序等，从而使产品开发带有主观随意性、盲目性和管理混乱，使新产品开发从创意搜寻、范围确定、可行性研究到开发实施、测试，再到上市及上市后的评价等，每个环节都可能存在漏洞。2.制定好新产品的开发战略对于任何一个行业来说，战略至关重要，正确的战略是新产品成功上市的基石。只有成功战略里的细节完美才能创造成功，如果缺乏清晰的新产品开发战略，新产品开发就会缺乏方向，制定新产品的开发战略，是为了让企业看清楚行业的大气候和发展趋势、方向，找到新产品开发的方向；也是为了让企业明白自身的资源和实力，知己知彼，量力而行；避免企业在新产品开发上走弯路。3.做好前期细致的市场调研任何企业要开发出适销对路的新产品，都离不开深入细致的市场调研。新产品开发前期的市场调研主要是深入研究消费者，确定目标消费者及核心需求，了解市场上竞争对手产品的品质、包装（或造型）、口味（或性能）、价位，充分收集有求新求异观念的消费者（指新产品的首批购买者）资料，分析这些消费者对新产品的市场反映，包括产品在市场销售上存在的优劣势和消费者潜在的市场需求，洞察出隐藏的消费需求。这样新产品开发人员才能根据调研的结果，在广泛征求市场销售人员、经销商和消费者意见的基础上，开发出有市场需求的新产品。小提示：不仅要发现显在需求，更要发现潜在需求。
融资＋并购
携程业务的快速成长在互联网冬天里尤其难得，引起了业内的关注。携程之所以能够在冬天感受到春天的温暖，是由于携程在一年的时间里，公司营业收入实现了前两期融资计划书上的承诺，真的保持了每个月30%的增长率，而且增长势头强劲。同时，携程在后台支持方面也打下了坚实的基础，建立了服务优势。所有这一切，使投资者对携程信心十足。所以，携程不仅得到了新投资者的投资，前面第一轮、第二轮的众多投资者也几乎全部跟进投资。这说明，携程的业务模式已经得到了战略投资者的认同，而不仅是风险投资者的青睐，投资者看中了携程逐渐发展成为以互联网为工具的酒店预订服务企业的发展潜力。高成长的企业在早期引入风险投资虽然可以加速企业发展，但风险投资不是越多越好，早期如果引入太多，企业家的股份就会被稀释。在融资的节奏上，一年半至两年引入一次比较好。过短会影响公司正常经营，过长又可能错过发展时机。携程公司把握融资的节奏很有经验，每次融资稀释20%~30%的股份，这既为携程带来了业务快速发展所需要的资金，又保证了企业家的个人利益。随着业务的发展，再次融资的成本会降低，稀释相同股份时得到的资金数量也会更多。这种策略把融资和业务需要紧密地联系在一起。有了足够的资金，携程采取了促成其成功的一个关键步骤：收购，然后再用于互联网改造。这就是携程的“收购，再改造”的跳跃式发展战略。携程每次融资，都把其中部分资金投入到并购中。在充沛资金的支持下，携程先后完成了三次并购，携程收购的都是传统的企业，而不是通常意义上的网络企业。并购使携程在短短1~2年内走完其他公司4~6年才能走完的道路，实现了快速扩张，给后来者设置了更高的“进入壁垒”。携程的几次并购都很成功，例如，携程收购了当时国内最大的订房中心现代运通公司，这起并购使携程一举成为国内最大的订房中心。收购运通不仅仅是收购了一个传统业务的公司，而是趁机将传统业务和互联网科技手段融合起来，以收购运通为标志，携程开始从纯粹的线上业务走到线下。携程通过收购使电话预订和网上预订相结合，从而产生最大效益。携程看中运通的是后者与众多酒店间的长期业务关系，而且现代运通也拥有一套呼叫中心系统。在整合过程中，携程做了很多工作，尤其是在人员方面，从事传统行业的人员，通过对新工具的认识和运用，提高了工作效率。而原来的IT人才则需要熟悉、了解传统的做法，把传统的东西通过高科技升华，使二者融为一体。二者的融合，形成了携程的赢利模式：做机票和客房的代理商，赚取其中的差价。携程的竞争力可以归纳为四点：（1）规模：拥有先进的网络资源和业内最大的呼叫中心，采用大规模集中化处理方式。（2）技术：自行开发客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统，强大的技术力量让携程在业内处于领先地位。（3）系统的流程：打破传统小作坊模式，通过系统化规范，将整个运作过程合理分工，进行流水化操作。最优化流程的设计降低了错误率，每个步骤专业高效，从而使整体服务质量达到最优状态。（4）服务理念：携程很重视对服务人员服务理念的强化，定期进行相关培训。携程有很多自己独特的东西，最重要的就是服务，携程把服务看得甚至比营销更重要。例如，携程内部有一句口号叫做“像制造业一样生产服务”，要求员工把服务当作产品去看待，并且统计次品率。制造业大规模集中的管理模式使其能把握好任何一个细微的环节，携程希望能像制造业那样把服务流程分割为若干环节，从服务态度、回复速度等诸多方面着手，全面提高服务水平。这四点综合起来就是携程的竞争法宝，携程依靠这四点把互联网和传统业务融为一体，形成了自己的商业模式和竞争优势。与创业之初相比，携程不仅仅在业务模式上发生了巨大变化，在收入来源上也发生了巨大变化，携程通过互联网和电话开展业务的比例大约是3:7。互联网已经彻底转变为一种经营渠道：发布信息、接受订单。互联网终于在这种新模式中找到了自己最恰当的位置。
第十九章 知之者弗言，言之者弗知
（通行本第五十六章）　知之者弗言，言之者弗知。塞其兑，闭其门，和其光，同其尘，挫其锐，解其纷，是谓玄同。故不可得而亲，亦不可得而疏；不可得而利，亦不可得而害；不可得而贵，亦不可得而贱。故为天下贵。
（三）PMC中心的口号和目标
能取得这样的效果，我们PMC中心发挥了不小的作用。PMC中心的口号是：服务生产，成就自我！PMC中心的目标是：订单准交率达到90%/月；仓库物账卡相符率达到90%/月；采购物料准交率达到90%/月；采购物料合格率达到90%/月。我们刚做这个攻关的时候就做了PMC中心的口号和目标，贴在我们PMC中心的墙上。每个采料员、仓管、计划员、物控员都在上面签了名。PMC中心的人每天一抬头就能看到我们的口号和目标。（四）变革感言（1）事前准备，频繁排查。（2）明确目标，不怕麻烦。三-8.2现场可视化辅导方案管代
（二）案例分析
（1）弄巧成拙。本来自己写的报告很好，但让一个不了解内容的人去解读，再精彩的东西也表达不出来。（2）害人害己。对于报告的解读、培训等内容是咨询师展现自我的地方，这样的机会不能让给别人，必须要把握在自己的手中。即使想捧别人，可以让他就其中的某一个内容进行阐述，而不是全盘交给对方，把自己的成绩都说成是对方的。这样是害人害己的做法，不但不能服众，还会害了自己。
1.电商的内核，就是信息流与服务链
电子化是手段，商业才是内核。理解电商，还得从商业角度出发。客户获取成本、交易利润与持续价值，是商业经营的三个要领，电商也不例外。大众媒体，一度是品牌传播的功率放大器，客户接触成本远低于销售人员拜访，促成了大商业的繁荣。而如今，在“大众媒体传播+店面渠道销售”的商业模式下，单个客户获取成本太高，弱势低价销售，只能赔本，所以只好变着法子搞价格骗术，否则还不够支付人工费用与店租。 电商时代得以开启，正是瞄准了客户接触数量与接触深度的结合处。品牌传播与销售一体化，单个客户的接触与成交成本大幅降低，而且，传播与销售的间隔期很短，营销投入产出比可以算得清楚。因此，战术调整的节奏可以加快，而战略大方向，即使出了问题，也能及时改错。 2014年1月21日，资深媒体人陈朝华通过微博爆料，称海尔发邮件通知媒体，今后不再向杂志投放硬广告。高档产品，比如海尔的卡萨帝冰箱，一向喜欢在高端杂志上投放广告，想影响那些政界与商界的精英分子的购买偏好，并进而影响他们身边的更多跟随者。海尔，昔日的家电老大，这些年有些暗淡了，美的、格力这两头南方虎，已成为新一代霸主。以战略前瞻性著称的张瑞敏，再次出手了。他在海尔年会上称，对海尔来说，无价值交互平台的交易，都不应存在。 那什么是有价值交互平台的交易呢？首先，客户的购买信息，主要来自品牌自身的互动传播，不再依赖终端展示与促销；其次，客户的品牌认知与品牌的内在价值更为对称，客户一次购买，就会带动以后的持续购买，以及周边人群的口碑购买。而这一点，恰好是品牌价值的核心，赢得一个客户的成本，顶多只够交易成本，要想赚钱，就必须仰仗客户的持续购买带来的交易利润和持续价值。 ◆电商本质，价值流与服务流的畅通电商，因电子化而兴，由商业化而起。电子化手段，人人可以学得会，而且，后来者的学习成本还要更低，单靠时间上的领先，恐难有所作为。商业化创新，特别是顺应网络化娱乐与消费的潮流，对传统商业的供货、展示、交易与配送，进行低成本的一体化再造，才是电商存在的真实价值。低价开道，疯买流量，妄图猛砸资金来快速建立平台，就会像维棉网那样昙花一现。没有创造出新价值，客户一时被诱惑的购买，并不能换来持续的价值交换，企业也就失去了存续的意义。 图书，是国内电商的第一把火。由于产品标准化，货到付款就能一石二鸟，正版与低价同时解决。图书传统渠道，面临电商这个新生事物，反应慢、对策少，CD就是这样被网络下载和收听给取代的。今天，一个歌手若是要赚钱，只能靠演唱会和综艺节目，而音乐本身是赔钱的，因为要在网络上推广，让更多人免费听到。明天的图书，难免要走CD的不归路。传统商业流通的低效与无为，只能作为电商起步的养分，之后的发展，必须借助价值流吸引客户，借助服务流留住客户。 当当网，堪称国内第一图书电商，2010年营业额23亿元，图书占到19亿元，毛利保持在22%左右，相比工业品行业，作为一家年轻的大公司，盈利能力相当不错了。众人看好的当当网，年底赴美国纳斯达克上市，股价定价16元美元，一开盘就拉升到26美元，随即飙到27美元的天价，几个月的时间，当当市值暴涨5倍。2013年，当当网营业额突破100亿元，图书40亿元左右，从绝对主力成为重要组成部分，服装和婴童产品增长迅速，产品结构相比三年前更为合理。营业额增长5倍，股价也该涨了吧？正好相反，当当网2013年股价，从27美元的高位，跌破到10美元以下。不升反降，这是怎么回事呢？ 毛利只有区区13%，2013年的当当网，从盈利被打回到亏损，三年的努力，好像只是为了返回原点。当当的成功，刺激了国内资本和创业者的争相而入，各类B2C电商公司纷纷出笼，靠着低价促销和狂买流量这两大损招。他们觉得当当网凭2700万美元的融资，就能美国上市，咱花上5~10倍的价钱，砸成了也值。就是这股子冲劲，也将图书电商逼到了亏本的悬崖边。好在，当当网找到了摆脱新手死缠烂打的活法，毛利从13%的低谷，回升到18%的合理利润区。 热门行业，有资本热捧，干得好就立马阳光灿烂，比起传统行业的常年埋头不见天日，不知有多幸福。有人热捧，就有人热炒，领先者瞬间成了行业的靶子，挖人才、拼流量、比促销、抄战略。立在明处的一盏灯，任由众人吹风呼气，想守住地盘是不可能的，唯一的办法就是用创新再造一片自己的天地。精细化管理、体验营销、手机端业务和流程创新，助力当当网杀出重围。 精细化管理，源自制造业的薄利相逼，唯有每天进步一点，才能抠出利润来。电商行业，得传统制造业管理精髓的管理者，并不多见，总以为引来消费者购买，就万事大吉。其实，购物中心、IDC（为InternetDataCenter的缩写）和仓储物流，这些线下的运作管理，并不是鼠标和软件系统就能自动完成的。当当网每年追求运营效率提升15%~20%的做法，不简单。而且，他们还致力于改变工艺、算法和逻辑，缩短顾客搜索时间，让接触快速变为购买，使顾客成交率大幅提升。 体验营销，顾客在线上找自己想要的产品，若能屏蔽烦人的个性化推荐，自动呈现在眼前，那淘货经历就会美妙许多。线下的体验，则是送货及时，包装完好，内容无误，偶尔的退换货也处理的干脆利索。顾客购买后的体验，越是踏实就能带来越多的二次购买。手机端业务开发，不亚于再造一个当当网，小屏幕的拇指族和即时购与PC端的敲键盘和深思熟虑，是两个关联度很低的业务类型。携程网，也是费了很大劲，才让手机端业务有所起色。最后，流程创新，则是从线下倒推线上的逆向管理过程，电商和电商都是购买实实在在的产品或服务，最终呈现的品质，必须落在线下。 当当网走出低谷，意味着“鼠标加水泥”模式有了新干法：电商盈利要植根于价值流与服务流的畅通。顾客体验、手机网购，是价值流；而精细化管理和流程创新，则是打通向来梗死的服务流。电商喜欢做平台，价值创造型平台少，而价值掠夺型平台多，这与家电大卖场和日用品大超市的做法，没有根本的不同。低价，对顾客是价值，可低价要基于成本控制，否则供应商和合作商就要被盘剥，没有同盟者的持续支持，赢得的客户也会很快流失。顾客对产品的感知，对购买和消费全过程的感受，则需要整个业务链成员的通力合作，站在平台最顶峰的那个电商，在一心打拼价值流的同时，还要腾出手来做好服务流，将来客变成常客，才有利可图（具体如图8-1所示）。 图8-1电商的本质：价值与服务的对流◆长尾时代，电商助推细分市场破局美国高一学生梅森帮助一个右手天生残疾的九岁小学生马修，在当地图书馆用3D打印机，打印出了一只应用自如的机械手。没有专业机构的帮助，梅森只是在网上找到了一个机械手程序方案，然后去了一家当地的图书馆，像打印一份文件那般，就让一只神奇的右手诞生了。3D打印技术，目前还只停留在小范围应用领域，或许用不了多多久，就能走入寻常百姓家，想到即做到的个人化生产，会彻底破解定制产品耗钱耗时的定局，开启长尾消费时代。 现代制造业，形成了一个经典的短尾时代，或者称作聚焦时代。标准化产品、大批量生产与低价格销售，造就了现代工业文明，汽车等高端商品，伴随着福特流水线，走入寻常百姓家。现代营销的基础理论，也都是构建在大规模生产与大商业流通的假定之上。短尾上的大客户，占据销量和利润的主导，符合80/20的帕累托法则，是各个企业争相笼络的目标客户，做大的企业必然是短尾营销的受益者。 市场细分和品牌定位，是美国式品牌营销的理论依据，细分市场足够大的，称作短尾，而零散的细分市场，则称作长尾。长尾市场，比如定制的高端洋服，由利基客户构成，需求个性化，购买微量化，大生产、大媒体和大营销的高举高打，是“高射炮打蚊子”。少量定制的可变成本和固定成本，高出标准化产品很多，客户必须付高价。定制走精品化、高端化的路子，实属无奈之举。淘宝，相比批发市场和百货商场，肯定是长尾营销，一些平常很难找到的东西，上网一搜就能发现，价格也不贵，这种无数卖家与无数买家的匹配，虽然单笔买量小，可加总起来的销量，也是可观的，起码能让一个有特色、有竞争力的小品牌，活得有滋有味。 当下火热的众筹，是真正由客户驱动的营销与生产，它才是长尾时代的主旋律。《创业时，我们在知乎聊什么》这本书，就是知乎网众筹的硕果。出版社印刷出书，都是靠圈内的推荐和自己的判断，而在众筹出版模式下，大家想要什么内容、由谁来写，都由众筹出资人决定，因此信息来源更为开阔和新鲜。知乎网发起的这场众筹活动，欲召集1000位联合出版人，每位出资99元，众筹目标9.9万元。出乎意料的是，不到十分钟，目标就达成了。现有一个构思，然后赢得买家出资，再去编辑书本内容，最后提交产品，长尾理论通过众筹得以实现。这与先生产、再传播、最后销售的短尾做法相比，众筹，这种长尾做法的最大变化，就是买家走在前面组织和协调社会资源，而卖家退后，成为一个有效的组织者。 有了众筹，长尾时代的细分市场，可以小到数件产品，而推动它前行的力量，就是电商。电商的第一个阶段，把线下的产品一股脑搬到线上，批量供给与批量客户的信息对称，选择多、价格便宜，再加上物流配送平台和金融工具，客户购买实惠有便利。这个阶段的瓶颈期，已经到来，主要标志就是流量费用的高涨，吸引并成交一个客户，总成本不比店面低多少，拼流量上规模的做法，其实是在走传统商业的回头路，只是罩着一个电商的新概念而已。 国内消费，从低水平的多样化，必将发展到高水平的个性化。多样化，内质相同的产品，在外形等辅助因素上玩花样，满足低要求的多元化需求，需求方与供给方相互在凑合。而个性化需求时代，消费者很清楚自己要什么，供应方不再是简单的应答方，而是界定需求并整合社会资源，提供成本可控、匹配需求的解决方案。可以说，个性化解决方案，工业品（B2B）电商的空间，比消费品（B2C）大很多，因为它对应的单个需求规模和价值创造足够大。 ◆大数据下，找准数据的商业化出口经济形势的变化，源自人们对未来预期的好坏，而营销的核心技术，也在于对潜在需求的判断，并为此提前准备。一家企业的强大，离不开对未来的预测和判断，一个国家也是如此。美国之所以影响世界，并不在于它的政治、军事、文化，而在于对未来社会的精准预测并提前布局，克林顿时代的信息高速公路建设，就是其中的杰作之一。 小数据时代，信息数据化程度低，专有专享，分隔在一个个小格子里，很少对外开放。预测未来，则主要靠因果关系的推导。假定明天的状况，是与今天和昨天有内在的必然关联，人们只要找到这种逻辑，就可以预测未来的模样。这有点像三岁看老的谚语智慧，搁在变化幅度小的农业和小工业时代，也是有可取之处的，而今天，大数据带来的信息风暴，正在变革我们的生活、工作和思维，大数据开启了一次重大的时代转型。 在《大数据时代》一书中，维克托·迈尔·舍恩伯格明确指出，大数据时代最大的转变就是，放弃对因果关系的渴求，取而代之是关注相关关系。也就是说只知道是什么，而不需要知道为什么。这颠覆了千百年来人类的思维惯例，对人类的认知和与世界交流的方式提出了全新的挑战。工业品电商处在因果关系的探索阶段，比如，对客户信息流量的因与销售收入的果，求短期出效果的多，而求长期收益的少。工业品销售习惯了人与人之间的真实接触，而且接触客户的数量较少，因此，对于不太真实的流量客户的投入，信心不够，投入决心小。对于流量客户带来的行业或区域的购买联动效应，不愿意尝试，因而也没有真正尝到甜头。 大数据伴生的信息分析也有了三个明显的转变。第一个转变就是，在大数据时代，我们可以分析更多的数据，有时候甚至可以处理和某个特别现象相关的所有数据，而不再依赖于随机采样。第二个转变就是，研究数据如此之多，以至于我们不再热衷于追求精确度。第三个转变因前两个转变而促成，即我们不再热衷于寻找因果关系。人际依赖，是工业品行业信息分析的特有现象，想知道对手在干什么，打一个电话问问其内部人员或者行业信息灵通人士，就全都知道了，何必苦苦收集数据与深入分析呢？而且，不少工业品行业的数据分析报告，数据采样少，信息真实度不高，因而分析结果也不准确，不能作为企业重大决策的依据。具体如图8-3所示。 图8-3大数据时代，找准信息的价值出口 2012年10月18日，慧聪网在二十周年庆典上，宣布与中国民生银行达成战略合作，双方共同打造的“民生-慧聪新e代联名信用卡”，向慧聪网用户公开发行，首年总额度高达200亿元，它代表着国内第一张针对B2B平台上中小企业的专属法人信用卡诞生。慧聪网，在B2B信息平台上有所建树，可电商一直没有找到出路。尽管如此，慧聪网还是拥有国内第二的B2B客户信息。上百万的供应商与采购客户，每年产生上千万条沟通数据，二十年累计起来的大数据，可是一座金山。 民生银行挑选慧聪网作为合作伙伴，看重的正是它的客户大数据。作为一家年轻的银行，在中小企业客户数量和数据总量上是个弱项，而慧聪网的大数据，真实度高，细节丰满，而且不少客户的数据有十多年的历史，对信用度的判断极为有利。有了海量的可信客户，贷款风险大为降低，而且客户的经营过程全透明，还可以产生新的增值服务机会点，算是一举两得。而慧聪网呢，终于找到了大数据的第三方商业应用。大数据，蕴藏大财富，而要兑现，则必须找到商业运营商的切实用途。在这一点上，国内那些大型超市和百货连锁企业，也要动手盘点自己的大数据资产了，而且，还要在短期内找到商业出口，要知道，大数据的保鲜期可是很短的。
三、“仁爱”，不是亲情胜似亲人
2014年的一天，豫北市场开封区域的一位业务员因生病医治无效离开了人世，大家都很悲伤。为了给亡灵健在的亲人多一点安慰和感谢，大家长骆总带着沉痛的心情，号召豫北全体业务人员和经销商朋友伸出仁爱之手，多少都是一份情，一份爱，很快把一份几万元的大爱送到了亡灵亲人手里。豫北市场的家文化传承使豫北市场同事之间的互帮互助、互相尊重成风尚，员工道德素养明显提高，做事主动性和执行力意识增强，对企业忠诚度提高，人员流动率降低，良心、责任心深入人心。豫北的家文化传承在骆总的创新建设下，逐渐形成了一股“豫北风”，带领豫北团队引领着豫北市场从一个辉煌走向又一个辉煌。
4.1 一个电话引发的情缘
“千里难寻是朋友，朋友多了路好走，以诚相见心诚则灵，让我们从此是朋友……”位于上海的联纵智达咨询集团的电话铃声响了起来，客户经理小曾拿起电话：“你好，这里是上海联纵智达咨询集团客户部，请问我有什么可以帮您？”“你好，我是浙江安吉的利豪家具公司，之前主要供应国外家具市场，目前已经决定运作国内市场，可是国内市场竞争很激烈，99%的出口转内销的企业都面临极大的挑战，知名品牌很强势、渠道建设压力大、地头蛇很多，联纵智达是国内知名的营销咨询公司，我们慕名已久，听说你们成立了‘海归企业研究中心’，想向你们咨询一下，希望大家能有深入合作的机会！”“浙江利豪家具？我们的‘海归企业研究中心’曾经对你们做过专题研究，利豪家具是一家规模庞大的办公椅、休闲椅、沙发等家具产品的全球供应商，被誉为‘世界椅王’，国内家具市场近年发展很快，贵公司运作国内市场相信会大有前途的！”双方进行了长时间而富有成效的电话沟通，小曾充分介绍了联纵智达“海归企业研究中心”，让利豪家具的人员连连称奇。双方的初次沟通愉快地结束了，这仅仅是开始，小曾迅速把电话拨给了何慕老师。“何老师，我是客户部的小曾，有一家客户给我们打来了电话，是浙江利豪家具！”小曾高兴地说。“利豪家具！我们的‘海归企业研究中心’深入研究过这家企业，这是一家全球市场做得都很不错的企业，更是一个优质的客户，我们要好好做，对得起客户的重托！”何慕老师高兴而坚定地说。3天后，利豪家具的祝伟华总裁来到了公司总部，祝总感慨地说：“99%的中国企业出口转内销都失败了，困难很大，不过我们对你们有信心，希望大家能携手共创优秀品牌！”“是的！你说的很对，99%的企业出口转内销确实很困难，盲目照搬国外经验很容易失败，而我们更熟悉国内市场，能更好地帮助客户成功！”一个电话、一次长谈，一次美妙的情缘就此展开。一、安吉在哪里，利豪是谁安吉县位于浙江省西北部，是长江三角洲经济区迅速崛起的一个对外开放景区，其经济发展迅速，竹制品、转椅、茶叶、笋制品、农用机动车、建材等产品都有上规模生产，素有“中国白茶之都”“中国竹乡”“中国椅业之乡”“中国竹地板之都”等美誉。浙江利豪家具公司集研发、生产、销售各类办公椅、休闲椅于一体。其前身成立于1993年，励志耕耘15载，已发展成为全球最大的办公转椅供应商。集团占地面积达30万平方米，员工超过4000人，仅外销年产值就近15亿元，已成为名副其实的世界椅王。其常年位列中国家具行业排名第28位，家具细分行业（办公椅）排名第一。公司产品销往COSCO、IKEA、WAL-MART等大型零售商，优质的产品赢得了客户的青睐，销售收入多年保持140％及以上的增幅。二、为什么要做出口转内销利豪家具历经多年发展，已经在外销市场上取得了优异成绩及“世界椅王”的称号，长年积累的高品质生活工艺、技艺娴熟的生产工人、加之国内庞大的家具消费市场、国内日益扩大的家具消费需求和可观的利润空间，使利豪公司高层萌发“出口转内销”之心，内销、外销两条腿走路已经成为利豪家具发展的“大战略”。经过多次深入沟通，何慕老师和祝伟华总裁表达了深入合作的愿望，在“战略是零、产品是零、团队是零、品牌是零、渠道是零”的起点下进军国内中高档真皮沙发市场。2007年10月，我们为利豪家具公司提供了包括企业战略、营销战略、品牌战略、产品线规划、商业模式设计、招商系统规划、渠道和终端模式、营销组织架构建设、高端家具人才猎寻、培训体系搭建等主要的系统服务，帮其拓展国内市场、构建专业营销体系，促其国内业务腾飞。
3、​ 以法用人
1.​ 以法择人故审得失有法度之制者，加以群臣之上，则主不可欺以诈伪；审得失有权衡之称者，以听远事，则主不可欺以天下之轻重。注：言有法度则主不被欺。今若以誉进能，则臣离上而下比周；若以党举官，则民务交而不求用于法。注：什么能带来利益，就谋去什么，人之情性也。故官之失能者其国乱。以誉为赏，以毁为罚也，则好赏恶罚之人，释公行，行私术，比周以相为也。注：比周以造誉蔽毁也。忘主外交，以进其与，则其下所以为上者薄也。交众、与多，外内朋党，虽有大过，其蔽多矣。注：蔽过，即隐恶也。故忠臣危死于非罪，奸邪之臣安利于无功。注：能蔽朋党之过，即能诋非党之罪。忠臣之所以危死而不以其罪，则良臣伏矣；奸邪之臣安利不以功，则奸臣进矣。注：即劣币驱除良币。此亡之本也。若是，则群臣废法而行私重，轻公法矣。注：重行私，则必轻公法，潜规则立，则明规则废。数至能人之门，不一至主之廷；百虑私家之便，不一图主之国。注：言天下人效忠于能量大的权臣而非君主，利源何处，则忠于何处，人情也。属数虽多，非所尊君也；百官虽具，非所以任国也。然则主有人主之名，而实托于群臣之家也。注：言君失其权势。故臣曰：亡国之廷无人焉。廷无人者，非朝廷之衰也；家务相益，不务厚国；大臣务相尊，而不务尊君；小臣奉禄养交，不以官为事。注：言朝廷之衰非真衰，实是私家窃取了君主的权势。此其所以然者，由主之不上断于法，而信下为之也。注：言朝廷衰弱根源是君主不以法断事。故明主使法择人，不自举也；使法量功，不自度也。能者不可弊，败者不可饰，誉者不能进，非者弗能退，则君臣之间明辩而易治，故主雠法则可也。（以上出自《有度》）韩非从选择人才、实施奖赏这个一方面，反向论证依据名誉而非法度的危害。了解誉从何来，就知道如何造誉了，韩非子用的词是“比周（互相勾结）”“务交”“结党”，所以造誉与朋党是孪生姐妹，恶之相随也。进而“交众与多，外内朋党，虽有大过，其蔽多矣”，“忠臣死于非罪”，“奸臣安利于无功”，良臣退、奸臣进，“此亡之本也”。君臣废法行私，则人才投靠权臣，于是，君主徒有虚名，实权在群臣手中；百官虽多，却都不是效忠君主和国家的。发生这些情况的原因，就是君主不以法断事，而轻信人言。所以英明的君主恃法断事，“使法择人，不自举也（不拍脑袋）；使法量功，不自度也（不拍脑袋）；能者不可蔽（被隐蔽），败者不可饰（被掩饰）；誉者不能进，非者弗能退；君臣之间明辩而易治。”这一点上韩非洞察千古！汉武帝罢黜百家、独尊儒术之后，从国家层面正式建立了察举制，后面的莽朝、东汉、三国、西晋、南北朝都沿袭了这项制度，直到隋文帝开创科举制，跨度700多年。实际上察举制就是“以誉进贤”，这项制度自有其正面价值，但负面价值应该更大（王莽就是依靠名誉上位的）：一是加剧了伪善文化（即伪以钓誉），二是直接催生了自贯彻从东汉到唐末的门阀制度，进而极大影响了中国的历史进程（尤其是六朝之黑暗，与门阀制度关系很密切）。出现负面价值的原因和机理，未出韩非所断，比周务交、党同伐异、进亲退疏而已！用我们现在的眼光看，在人才选拔上，口碑当然有它的价值，可以作为参考条件，但是口碑不应该成为主体条件。这个道理一句话可以讲尽，但现实中犯这一弊的情况却是相当普遍，伴随着互联网+技术的应用深化，这种情况好像愈演愈烈。饭店招聘厨师，人都在现场了，却不通过让厨师们各炒几个菜的方法来甄选好厨师，而是在于在意厨师的证书，在意说厨师层级师从某某大厨，在意厨师在哪个饭店呆过，在意厨师和明星或领导人的合照（意思是明星吃过他做的饭）照片的多少。这实际上不是“以誉取人”吗？很多人行走江湖，名片上可以印制几个、十几个头衔，其隐含的套路，不也是瞅准了人们“以名、以誉断事”吗？我妈逛超市时，经常买一些不是很必要的东西回家，她的理由只有一个，就是“很多人排队抢着买，一定是好东西”。这实际上也是以誉断事。这几年融资诈骗业务风生水起（今年政府开始打压了，但我相信这是很难单纯通过行政手段杜绝），几万、几十万，甚至几百万的人数被卷入进去，原因是什么？身边关系密切的人都在说这个东西好，这个东西能不好吗？很显然，这事实际上还是“以誉断事”。进而我想到，传销这个行业，以及从传销演绎出的那些种类琳琅满目的泛传销行业，其命脉不是都在一个“以誉断事”吗？2.​ 用人要恃法释法术而心治，尧不能正一国，去规矩而妄意度，奚仲注：古时知名造车匠。不能成一轮；废尺寸而差短长，王尔注：传说中的巧匠。不能半中。使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。（出自《用人》）韩非子开宗明义，认为法度就是治国之民的规矩，离开规矩，依靠个人意度，叫心治，心治是治理好国家的，尧那样的圣王都不行。这就像能工巧匠离开规矩、绳墨这些量测工具，也做出好的工匠活。依靠规矩、尺度，一般的工匠都能出好活；依靠法度，中主（即资质一般的君主）也能管理好国家。古之人曰：“其心难知，喜怒难中。译：人心难以捉摸，喜怒难以猜中。”故以表示目，以鼓语耳，以法教心。君人者释三易之数而行一难知之心，如此，则怒积于上而怨积于下。以积怒而御积怨，则两危矣。明主之表易见，故约立；其教易知，故言用；其法易为，故令行。三者立而上无私心，则下得循法而治，望表而动，随绳而断，因攒而缝。注：指做事有明确的依据。如此，则上无私威之毒，而下无愚拙之诛。故上居明而少怒，下尽忠而少罪。（出自《用人》）人心难知，所以人和人之间的互动完全命中彼此心思很难，所以需要一个客观的中介物来传递心之所想，所以人们表用来给眼睛传递信息，用鼓给耳朵传递信息，用法来教导人心。如果放弃中介物纯以心治，则上面君主愤怒下面臣子积怨，两者都很危险。明主用明确的标记使人能看见，所以信约就能确立；他的教导简单易懂，他的话就能被遵用；他的法令容易实行，所以命令就能得到执行。三者确立而君主又没有私心，那么臣下就可以遵循法治来处理政事，看着标记行动，看着规画方，看着矩画方。这样上面君主也没有乱施淫威之毒，下面也不会因为不会迎合君主而获罪。这样君主冷静明智不积怒，臣下竭力尽忠而少罪。通俗理解，人心隔肚皮，没有法或者法没有权威时，君臣之间必满满都是相互的猜忌，对谁都不好。而明确尺度，各知做事的分寸所在，猜忌就少了，内耗就少了，上下两安。换句话说，君臣之间的协同，最好的手段就是通过清晰的法度标准来确保，解除双方各自的忧虑和不信任。同时韩非子还特别指出“易法”的概念，就是法要容易明白、容易执行。3.​ 循法赏罚释仪的而妄发，虽中小不巧；释法制而妄怒，虽杀戮而奸人不恐。罪生甲，祸归乙，伏怨乃结。故至治之国，有赏罚而无喜怒。故圣人极有刑法，而死无螫毒，故奸人服。发矢中的，赏罚当符，故尧复生，羿复立。如此，则上无殷、夏之患，下无比干之祸，君高枕而臣乐业，道蔽天地，德极万世矣。（出自《用人》）立法是为执法，不依法而执法，则非法治，实为心治。心治会随好恶、喜怒而放大奖惩度量，甚至会甲代乙过，如此赏罚都不能服人之心，下属必会嫉怨生而惰性起。拿捏到位的赏罚，虽重赏而人不妒，虽杀人而人不怨。【评】：现代人经常用人治和法治这一对相对立的概念，韩非子用的“心治”一词，其实更准确。心治，即凭借主观办事。韩非论证了不借助外在的标准，仅仅靠主观做事是很不靠谱的，因为人的情绪与私欲会严重干扰。赏罚的意义在于立势，如果赏罚没有客观标准，完全基于主观好恶，就不能立势立威，即使重刑而奸人不惧（因为因果关系不当，利害计算时，就会有侥幸心理）。特别要禁忌的是，“罪生甲，祸归乙”，这种不公平的做法（我在自己的另外一本著作《打造集成供应链中》提出过一个“下游买单效应”，说的就是这个现象），不仅是人产生私怨，更是错乱了事情本来的因果关系，对人们未来处理同样的事情，有极大的负作用。4.​ 以能授职治国之臣，效功于国以履位，注：履位，就任职位。见能于官注：官，公职。以受职，尽力于权衡以任事。人臣皆宜其能，胜其官，轻其任，而莫怀余力于心，莫负兼官之责于君。故内无伏怨之乱，外无马服之患。注：马服之患，指用纸上谈兵的赵括为将带来的灾难。明君使事不相干，故莫讼；注：讼，争执。使士不兼官，故技长；使人不同功，故莫争。争讼止，技长立，则强弱不觳力，冰炭不合形，天下莫得相伤，治之至也。（出自《用人》）人主乐乎使人以公尽力，而苦乎以私夺威；人臣安乎以能受职，而苦乎以一负二。故明主除人臣之所苦，而立人主之所乐。上下之利，莫长于此。（出自《用人》）人臣失所长而奉难给，则伏怨结。译：让臣下做他难以胜任的事情，也会产生怨恨。（出自《用人》）故事：管仲论置吏齐桓公向管仲问设置官吏的事，管仲说；“辨别清楚诉讼双方的言辞，廉洁不贪财物，熟悉人情世故，我比不上弦商，请您任命他为主管刑狱的官。升升降降，恭敬谦让，用明确无误的礼仪接待宾客，我比不上限朋，请您任命他为主管礼宾的官。开垦荒地，充实城市，开辟土地，种植粮食，我比不上宁戚，请您任命他为主管农业的官。三子军已经摆好阵势，便士兵视死如归，我比不上公子成父，请您任命他为主管军政的宫。冒犯龙颜，极力劝谏，我比不上东郭牙，请您任命他为主管谏议的官。‘治理好齐国，这五个人就够用了；若要成就霸王之业，则有我管夷吾在这里。”（出自《外储说左下》）韩非先指出了衡量就职优劣的三要素：绩效（功）、能力（能）、劳动态度（尽力），眼熟吧？现代企业考核也经常从这三个角度展开。进而韩非子指出了几项职位分工原则，那时还没有责权利一体化这个概念，但韩非所言是符合现代管理学讲究的责权利一体精神的：一是要“因能授职”，让人做他擅长的事，如果强行让他做不擅长的事，不但事做不好，且他会因做不出绩效、得不到好处而产生怨恨。二是“事不干扰”，就是职责划分不重叠，权责一体，有其责才有其权，一事不设两个拍板人，这样就不会相互干扰，也不会因此争吵。三是“士不兼官”，也就是不兼职，这样有利于不同职位发展各自不同技能擅长，同时也确保了专注性。而强制让臣下一身兼多职，那是他们最大的痛苦，痛苦的状态是做不出好的绩效的。四是给不同职位的绩效目标不同，一件大事也要拆成若干小事，这样大事上大家目标一致，但小事上各自责与利是明确区分的。比如现代企业交货，销售人员、计划人员、采购人员、制造人员，虽然服务于及时交货这个大目标，但各自具体绩效标准又有不同。如果不同职位之间不扯皮了，各自专业技能娴熟了，就不会发生争斗了，就如同把冰和火不放在一个容器内，这样确保它们的并存。组织内的人不得相互伤害了，就实现最高的治理境界了。（其实就是要协同，让不同职位、不同理念、不同性格的人能回避内耗，以各安其事，诸事相耦，则效果自现。）5.​ 任人惟贤明主者，推功而爵禄，称能而官事，所举者必有贤，所用者必有能，贤能之士进，则私门之请止矣。夫有功者受重禄，有能者处大官，则私剑之士安得无离于私勇而疾距敌，游宦之士焉得无挠于私门而务于清洁矣？此所以聚贤能之士，而散私门之属也。 （出自《人主》）有功、有能的贤者才能得到重要，这样那些服务于私门的游士剑客和说客自然会远离私门，追求为国家效劳。
8.2产品和服务的要求
8.2.1顾客沟通与顾客沟通的内容应包括以下几点：a）提供有关产品和服务的信息；b）处理问询、合同或订单，包括变更；c）获取有关产品和服务的顾客反馈，包括顾客抱怨；d）处置或控制顾客财产；e）关系重大时，制定有关应急措施的特定要求。8.2.1.1顾客沟通——补充应按顾客同意的语言进行书面或口头沟通。组织应有能力按顾客规定的语言和形式来沟通必要的信息，包括按顾客规定的计算机语言和格式的数据，比如计算机辅助设计数据，电子数据交换，等等。8.2.2与产品和服务有关要求的确定在确定向顾客提供的产品和服务的要求时，组织应确保以下两点：a）产品和服务的要求得到规定。要求包括以下两点：①适用的法规要求；②组织认为的必要要求。b）向顾客提供的产品和服务能够满足组织的要求。8.2.2.1产品和服务要求的确定——补充这些要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。遵守ISO9001中8.2.2条a）①项的要求，应包括但不限于适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的法规。8.2.3与产品和服务有关的要求的评审8.2.3.1组织应确保有能力满足向顾客提供产品和服务的要求。在承诺向顾客提供产品和服务之前，组织应对如下各项要求进行评审a）顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求；b）顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；c）组织规定的要求；d）适用于产品和服务的法规要求；e）与先前表述存在差异的合同或订单要求。若与先前合同或订单的要求存在差异，组织应确保有关事项已得到解决。若顾客没有提供形成文件的要求，组织应对顾客要求进行确认。注：在某些情况下，如网上销售，对每一个订单进行正式的评审不切实际，作为替代方法，可对有关的产品信息，如产品目录、产品广告内容进行评审。8.2.3.1.1产品和服务要求的评审——补充组织应保留形成文件的证据，证明对ISO9001中8.2.3.1条正式评审要求的弃权有顾客授权。8.2.3.1.2顾客指定的特殊特性组织应符合顾客对特殊特性的指定、批准文件和控制的要求。8.2.3.1.3组织制造可行性组织应采用多方论证的方法来进行分析，以确定组织的制造过程是否可行，是否能够始终生产出符合顾客规定的全部工程和产能要求的产品。组织应对新的制造技术或产品设计技术，以及更改过的制造过程或产品设计进行可行性分析。此外，组织应当通过生产运行、标杆管理研究或其他适当的方法，确认能够以所要求的速度生产出符合规范的产品。8.2.3.2适用时，组织应保留下列形成文件的信息a）评审结果；b）针对产品和服务的新要求。8.2.4产品和服务要求的更改若产品和服务要求发生更改，组织应确保相关的形成文件的信息得到修改，并确保相关人员知道已更改的要求。【理解】（1）COP合同评审过程主要有三个部分：制造可行性评审、订单评审、订单变更。（2）所有的新项目要进行前期的可行性评审，评审的项目包括模具、设备、人力、厂房、检验可行性、法规、材料、委外加工等，评审出的风险要制定改善方案。要区分合同评审和订单评审。合同评审对象是合同，包括法规、索赔、付款、交货周期、品质异常处理等；订单评审的对象是具体的订单，包括交期、数量、交货地点、检验标准、验收方式，风险主要是能否准时交货。（3）常规机种也要评审，主要评审交期的可行性，要识别影响交期的风险，包括原材料库存、材料及委外周期、各工序上线及完成时间，评审人员包括采购、制造、生产管理、仓库管理等部门人员。（4）工程部门要了解客户对新产品特殊特性的要求，并形成特殊特性清单。（5）接到新项目，业务部要了解客户的特殊要求，形成过程与顾客特殊要求矩阵图，前期的APQP要满足客户特殊要求，比如PPAP提交、PPK要求、MSA要求，等等。（6）客户订单变更，如交期变更、数量变更、交货地点变更，业务员收到变更信息后，交给PMC部，PMC部要评审变更的可行性，如果可行，将变更通知发送给相关部门。（7）口头订单要形成订单确认表，让客户确认，同时公司内部要评审订单的风险。（8）预估订单要进行交期分解，检查库存和模治具，然后决定入库时间。客户正式订单要进行风险评估，评估的内容包括工艺、检验与实验、材料、产能等，同时查库存，再回复客户交期。（9）和客户沟通的人员要参加培训，培训的内容主要是语言、工具使用、风俗习惯等，确保沟通顺畅，让客户满意。当客户有指定的语言时，要用客户指定语言和客户沟通。当客户要求用8D报告或5WHY回复客户投诉时，要用客户指定的格式。（10）认证审核需要用到的证据：①订单评审表。②订单变更通知。③特殊特性清单。④制造可行性评审表。⑤生产通知单。（11）认证审核时常发生的错误：①订单评审没有具体的内容，没有识别潜在风险，识别出的风险没有控制措施。②针对新订单或合同没有进行商务条款评审，比如法规、索赔，等等。【作用】（1）管理就是打提前战，订单评审就是提前识别风险并解决，避免接了订单或合同，却满足不了客户的要求。（2）接到订单或合同，各部门要马上评审本部门能否满足要求，如检验工具、检验方法、原材料、设备能力、工装模具等，如果不达标，马上讨论如何达成。（3）订单变更要及时通知生产管理人员，避免造成损失，比如客户要求提前交货，生产现场就要切换机种，优先生产该客户预订的产品。（4）管理一定要抓住重点，如特殊特性、重点客户、重点产品、重点员工、重点关注材料、重点关注的供应商。抓住重点，就解决了主要问题，降低了管理成本。（5）业务部的对接部门只有三个，新项目或工程变更找工程部，订单问题找生产部，品质和环保问题找品质部。业务部不要把这三个部门的对接人员架空，否则会带来管理混乱。【落地】（1）业务部接到订单，先确认订单是否有错误，没有错误立即发送给PMC评审。如果是老订单，PMC部自己评审，查库存，与采购员确定交期，查车间产能，回复客户业务交期。如果交期出现问题，PMC部召集业务、品质、生产、工程、仓管、采购部门开会评审，如有争议，立即上报，由总经理做出决定。（2）新项目评审需要识别风险，这个一般放在APQP中，叫作制造可行性评审。第一次量产订单，需要各部门主管参加评审，评审采购何种材料，采购的材料回厂日期，检验工具及标准，工艺资料，生产设备、人员，周转设施等。各部门要识别潜在风险，制定方案，比如材料如何采购才能不影响生产，生产各道工序人员如何配合才能达成交期，等等。订单评审用的表格是统一的，只是第一次量产订单需要所有部门签字，后续生产的订单只需要PMC部和业务部签字。制造可行性评审所有部门都要签字。（3）业务部要制作一份交货跟踪表，列明总共有多少订单，已交了多少，还剩多少，每天更新，下班前共享到企业微信群。（4）订单评审结束，生产部要给业务部递交一份交期分解表，列明材料什么时候到，每个工序什么时候操作，业务部每天要查看生产部的生产进度跟踪表，监督生产是否按预估的进度进行，如果拖延，要及时与生产部协商。【模板】（1）四级文件××-04-065可行性评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）程序文件××-02-01合同评审控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-04APQP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-045订单评审表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】
（二）微超+便利店总部构架
微超、便利店的总部组织构架和大卖场相比，也是多了物流配送系统。对于微超、便利店企业而言，物流配送中心是一个非常重要的部门。物流配送中心能不能高效运转直接决定着企业的发展态势。
三、权力匹配
权力分配在任何组织都是一个挑战性很大的事，难在把握不住，“一放就乱，一收就死”是常态。传统的，基于部门职责的授权或因人而设的职权分配，何享健主导的美的公司《分权手册》做到了极致。基于流程的授权，则在华为公司实践中取得了较好的成效。关于岗位与权力的匹配，在流程型组织中，通过“三张表”来实现，在第五章第二节流程与权力分配中已经有阐述，在此不再赘述。
  
    
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