8.2.1 顾客沟通

与顾客沟通的内容应包括以下几点：

a）提供有关产品和服务的信息；

b）处理问询、合同或订单，包括变更；

c）获取有关产品和服务的顾客反馈，包括顾客抱怨；

d）处置或控制顾客财产；

e）关系重大时，制定有关应急措施的特定要求。

8.2.1.1 顾客沟通——补充

应按顾客同意的语言进行书面或口头沟通。组织应有能力按顾客规定的语言和形式来沟通必要的信息，包括按顾客规定的计算机语言和格式的数据，比如计算机辅助设计数据，电子数据交换，等等。

8.2.2 与产品和服务有关要求的确定

在确定向顾客提供的产品和服务的要求时，组织应确保以下两点：

a）产品和服务的要求得到规定。

要求包括以下两点：

①适用的法规要求；

②组织认为的必要要求。

b）向顾客提供的产品和服务能够满足组织的要求。

8.2.2.1 产品和服务要求的确定——补充

这些要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。遵守ISO 9001中8.2.2条a）①项的要求，应包括但不限于适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的法规。

8.2.3 与产品和服务有关的要求的评审

8.2.3.1 组织应确保有能力满足向顾客提供产品和服务的要求。在承诺向顾客提供产品和服务之前，组织应对如下各项要求进行评审

a）顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求；

b）顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；

c）组织规定的要求；

d）适用于产品和服务的法规要求；

e）与先前表述存在差异的合同或订单要求。

若与先前合同或订单的要求存在差异，组织应确保有关事项已得到解决。若顾客没有提供形成文件的要求，组织应对顾客要求进行确认。

注：在某些情况下，如网上销售，对每一个订单进行正式的评审不切实际，作为替代方法，可对有关的产品信息，如产品目录、产品广告内容进行评审。

8.2.3.1.1 产品和服务要求的评审——补充

组织应保留形成文件的证据，证明对ISO 9001中8.2.3.1条正式评审要求的弃权有顾客授权。

8.2.3.1.2 顾客指定的特殊特性

组织应符合顾客对特殊特性的指定、批准文件和控制的要求。

8.2.3.1.3 组织制造可行性

组织应采用多方论证的方法来进行分析，以确定组织的制造过程是否可行，是否能够始终生产出符合顾客规定的全部工程和产能要求的产品。组织应对新的制造技术或产品设计技术，以及更改过的制造过程或产品设计进行可行性分析。此外，组织应当通过生产运行、标杆管理研究或其他适当的方法，确认能够以所要求的速度生产出符合规范的产品。

8.2.3.2 适用时，组织应保留下列形成文件的信息

a）评审结果；

b）针对产品和服务的新要求。

8.2.4 产品和服务要求的更改

若产品和服务要求发生更改，组织应确保相关的形成文件的信息得到修改，并确保相关人员知道已更改的要求。

【理解】

（1）COP合同评审过程主要有三个部分：制造可行性评审、订单评审、订单变更。

（2）所有的新项目要进行前期的可行性评审，评审的项目包括模具、设备、人力、厂房、检验可行性、法规、材料、委外加工等，评审出的风险要制定改善方案。要区分合同评审和订单评审。合同评审对象是合同，包括法规、索赔、付款、交货周期、品质异常处理等；订单评审的对象是具体的订单，包括交期、数量、交货地点、检验标准、验收方式，风险主要是能否准时交货。

（3）常规机种也要评审，主要评审交期的可行性，要识别影响交期的风险，包括原材料库存、材料及委外周期、各工序上线及完成时间，评审人员包括采购、制造、生产管理、仓库管理等部门人员。

（4）工程部门要了解客户对新产品特殊特性的要求，并形成特殊特性清单。

（5）接到新项目，业务部要了解客户的特殊要求，形成过程与顾客特殊要求矩阵图，前期的APQP要满足客户特殊要求，比如PPAP提交、PPK要求、MSA要求，等等。

（6）客户订单变更，如交期变更、数量变更、交货地点变更，业务员收到变更信息后，交给PMC部，PMC部要评审变更的可行性，如果可行，将变更通知发送给相关部门。

（7）口头订单要形成订单确认表，让客户确认，同时公司内部要评审订单的风险。

（8）预估订单要进行交期分解，检查库存和模治具，然后决定入库时间。客户正式订单要进行风险评估，评估的内容包括工艺、检验与实验、材料、产能等，同时查库存，再回复客户交期。

（9）和客户沟通的人员要参加培训，培训的内容主要是语言、工具使用、风俗习惯等，确保沟通顺畅，让客户满意。当客户有指定的语言时，要用客户指定语言和客户沟通。当客户要求用8D报告或5WHY回复客户投诉时，要用客户指定的格式。

（10）认证审核需要用到的证据：

①订单评审表。

②订单变更通知。

③特殊特性清单。

④制造可行性评审表。

⑤生产通知单。

（11）认证审核时常发生的错误：

①订单评审没有具体的内容，没有识别潜在风险，识别出的风险没有控制措施。

②针对新订单或合同没有进行商务条款评审，比如法规、索赔，等等。

【作用】

（1）管理就是打提前战，订单评审就是提前识别风险并解决，避免接了订单或合同，却满足不了客户的要求。

（2）接到订单或合同，各部门要马上评审本部门能否满足要求，如检验工具、检验方法、原材料、设备能力、工装模具等，如果不达标，马上讨论如何达成。

（3）订单变更要及时通知生产管理人员，避免造成损失，比如客户要求提前交货，生产现场就要切换机种，优先生产该客户预订的产品。

（4）管理一定要抓住重点，如特殊特性、重点客户、重点产品、重点员工、重点关注材料、重点关注的供应商。抓住重点，就解决了主要问题，降低了管理成本。

（5）业务部的对接部门只有三个，新项目或工程变更找工程部，订单问题找生产部，品质和环保问题找品质部。业务部不要把这三个部门的对接人员架空，否则会带来管理混乱。

【落地】

（1）业务部接到订单，先确认订单是否有错误，没有错误立即发送给PMC评审。如果是老订单，PMC部自己评审，查库存，与采购员确定交期，查车间产能，回复客户业务交期。如果交期出现问题，PMC部召集业务、品质、生产、工程、仓管、采购部门开会评审，如有争议，立即上报，由总经理做出决定。

（2）新项目评审需要识别风险，这个一般放在APQP中，叫作制造可行性评审。第一次量产订单，需要各部门主管参加评审，评审采购何种材料，采购的材料回厂日期，检验工具及标准，工艺资料，生产设备、人员，周转设施等。各部门要识别潜在风险，制定方案，比如材料如何采购才能不影响生产，生产各道工序人员如何配合才能达成交期，等等。订单评审用的表格是统一的，只是第一次量产订单需要所有部门签字，后续生产的订单只需要PMC部和业务部签字。制造可行性评审所有部门都要签字。

（3）业务部要制作一份交货跟踪表，列明总共有多少订单，已交了多少，还剩多少，每天更新，下班前共享到企业微信群。

（4）订单评审结束，生产部要给业务部递交一份交期分解表，列明材料什么时候到，每个工序什么时候操作，业务部每天要查看生产部的生产进度跟踪表，监督生产是否按预估的进度进行，如果拖延，要及时与生产部协商。

【模板】

（1）四级文件××-04-065 可行性评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】

（2）程序文件××-02-01 合同评审控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】

（3）程序文件××-02-04 APQP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】

（4）四级文件××-04-045 订单评审表【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】