携程业务的快速成长在互联网冬天里尤其难得，引起了业内的关注。携程之所以能够在冬天感受到春天的温暖，是由于携程在一年的时间里，公司营业收入实现了前两期融资计划书上的承诺，真的保持了每个月30%的增长率，而且增长势头强劲。同时，携程在后台支持方面也打下了坚实的基础，建立了服务优势。所有这一切，使投资者对携程信心十足。所以，携程不仅得到了新投资者的投资，前面第一轮、第二轮的众多投资者也几乎全部跟进投资。这说明，携程的业务模式已经得到了战略投资者的认同，而不仅是风险投资者的青睐，投资者看中了携程逐渐发展成为以互联网为工具的酒店预订服务企业的发展潜力。

高成长的企业在早期引入风险投资虽然可以加速企业发展，但风险投资不是越多越好，早期如果引入太多，企业家的股份就会被稀释。在融资的节奏上，一年半至两年引入一次比较好。过短会影响公司正常经营，过长又可能错过发展时机。携程公司把握融资的节奏很有经验，每次融资稀释20%~30%的股份，这既为携程带来了业务快速发展所需要的资金，又保证了企业家的个人利益。随着业务的发展，再次融资的成本会降低，稀释相同股份时得到的资金数量也会更多。这种策略把融资和业务需要紧密地联系在一起。

有了足够的资金，携程采取了促成其成功的一个关键步骤：收购，然后再用于互联网改造。这就是携程的“收购，再改造”的跳跃式发展战略。

携程每次融资，都把其中部分资金投入到并购中。在充沛资金的支持下，携程先后完成了三次并购，携程收购的都是传统的企业，而不是通常意义上的网络企业。并购使携程在短短1~2年内走完其他公司4~6年才能走完的道路，实现了快速扩张，给后来者设置了更高的“进入壁垒”。

携程的几次并购都很成功，例如，携程收购了当时国内最大的订房中心现代运通公司，这起并购使携程一举成为国内最大的订房中心。收购运通不仅仅是收购了一个传统业务的公司，而是趁机将传统业务和互联网科技手段融合起来，以收购运通为标志，携程开始从纯粹的线上业务走到线下。携程通过收购使电话预订和网上预订相结合，从而产生最大效益。携程看中运通的是后者与众多酒店间的长期业务关系，而且现代运通也拥有一套呼叫中心系统。

在整合过程中，携程做了很多工作，尤其是在人员方面，从事传统行业的人员，通过对新工具的认识和运用，提高了工作效率。而原来的IT人才则需要熟悉、了解传统的做法，把传统的东西通过高科技升华，使二者融为一体。二者的融合，形成了携程的赢利模式：做机票和客房的代理商，赚取其中的差价。

携程的竞争力可以归纳为四点：

（1）规模：拥有先进的网络资源和业内最大的呼叫中心，采用大规模集中化处理方式。

（2）技术：自行开发客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统，强大的技术力量让携程在业内处于领先地位。

（3）系统的流程：打破传统小作坊模式，通过系统化规范，将整个运作过程合理分工，进行流水化操作。最优化流程的设计降低了错误率，每个步骤专业高效，从而使整体服务质量达到最优状态。

（4）服务理念：携程很重视对服务人员服务理念的强化，定期进行相关培训。携程有很多自己独特的东西，最重要的就是服务，携程把服务看得甚至比营销更重要。例如，携程内部有一句口号叫做“像制造业一样生产服务”，要求员工把服务当作产品去看待，并且统计次品率。制造业大规模集中的管理模式使其能把握好任何一个细微的环节，携程希望能像制造业那样把服务流程分割为若干环节，从服务态度、回复速度等诸多方面着手，全面提高服务水平。

这四点综合起来就是携程的竞争法宝，携程依靠这四点把互联网和传统业务融为一体，形成了自己的商业模式和竞争优势。与创业之初相比，携程不仅仅在业务模式上发生了巨大变化，在收入来源上也发生了巨大变化，携程通过互联网和电话开展业务的比例大约是3:7。互联网已经彻底转变为一种经营渠道：发布信息、接受订单。互联网终于在这种新模式中找到了自己最恰当的位置。