热门：快消品零售营销老板
一、鱼骨型成长模式
医药企业在某个细分市场上站稳了脚跟，甚至成为细分市场的龙头企业，那么向相关领域扩展和延伸是自然而然的选择，也是最稳妥的一种成长模式，我们把该模式称为业务延伸的鱼骨型成长模式。鱼骨型成长模式的关键是找准支点，即企业的核心优势，或拳头产品，或核心技术。横向可以进行产品延伸线，企业成为某一治疗领域的专家；纵向可以技术复制，通过技术平台复制更多的产品，巩固治疗领域的优势。以产品横向延伸来说，围绕细分治疗领域进行产品线构建，产品线中的“小批量产品群”要选择与大单品形成联合用药或序贯用药关系的药品。最终实现从卖产品向卖治疗方案转变，从产品提供商向治疗方案提供商的战略升级。如图7-3所示。图7-3产品横向延伸方式例如济民可信围绕大泌尿科、神经内科、心血管及抗肿瘤四大治疗领域，形成了“大单品突破，小产品群跟上”的产品梯队，实现从卖产品向卖治疗方案的战略升级。联合用药方面，金水宝胶囊联合六味地黄滴丸，治疗绝经前后诸病，改善心悸失眠、烦躁易怒等症状；序贯用药方面，黄芪注射液序贯硝苯地平片治疗稳定性心绞痛，丹香注射液序贯丹参颗粒治疗心绞痛。如图7-4所示。图7-4济民可信产品发展模式以纵向技术复制来说，在细分领域中选择具有技术壁垒的特色产品并逐步建立技术平台。通过技术平台复制更多具有市场竞争力的产品，以此巩固其在细分领域的优势，实现产品领先向技术领先的战略升级。如图7-5所示。图7-5技术纵向复制方式例如海思科在刚进入化药市场时，选择市场竞争不激烈的细分领域切入，在肠外营养药类、肝胆疾病药类和特色抗感染药类进行拳头产品的布局，打造出肝胆疾病用药特色产品——多烯磷脂酰胆碱注射液，特色抗感染用药特色产品——注射用夫西地酸钠，肠外营养药特色产品——转化糖注射液、脂溶性维生素、中长链脂肪乳。依托特色品种海思科又搭建了四大仿制药核心技术开发平台：新型肠外营养注射剂系列药物技术开发平台、新型难溶口服制剂技术开发平台、新型注射剂工艺技术开发平台及多室袋包装技术开发平台。海思科借助四大平台，成功地解决了多领域的药物开发难题，跻身为特色多领域专科用药龙头。
（四）我所遇到的法国老板Ben
这是个平静的一天，没什么特别的。中午吃饭回来，随便翻翻微信，忽然发现一条我原来的老板Ben的微信留言，祝贺我生日快乐。这才想起来，今天是我身份证上的出生日期，而我真正的生日不是这一天，所以也就没太关注。我已经离开这个公司1年多了，而我的前老板还记得我的生日，并给我发来祝贺。我深深地为这个老板细致的内心所感动。在当今这个社会上，大家都忙于工作和生活，除了你的家人和好朋友，没有几个人会记得别人的生日，并给予祝贺。  Ben 是个法国人，一般法国人给人的印象是比较休闲和懒散，但是这些在Ben身上完全看不到。这家法国公司是个历史很久的公司，在法国就像国企一样。而Ben在里面也工作20多年了，就是什么都不干，也可以混到退休了，可是你从Ben身上完全看不到混日子的影子。我们一般都是9点上班，18点下班。但是Ben每天8点就到公司了，一般21点才离开，好像有用不完的劲。到了公司也不像别的法国同事围在一起，喝喝咖啡，聊聊天，而是完全投入自己的工作中，和法国那边开会，或者自己阅读电子邮件。可以看出，Ben是真心地热爱这家公司，因为看到一些问题，他总是积极地提出来，希望能够找到解决的方法，不要给公司造成损失。做任何事情都是从公司的角度出发，以公司的利益为己任。Ben 虽然是我们的老大，但是私下里就像朋友一样。这个公司有个传统，大家中午都一起吃饭，在饭桌上，也会聊聊家常。在Ben 手下干活是幸福的。当我们部门的人和别的部门有争议的时候，Ben 总是站在前面为我们说话，让我们干起活来自信满满。Ben 是质量管理出身，很注重程序文件的建立，他希望我们的每一项工作都按照一定的程序，用一个统一的标准来评价。所以每当有新人来，只要翻翻程序文件就可以上手干活。他也很重视对看板的设置，任何工作，在看板上一目了然。每个月，Ben 都会和我们每个人单独沟通一下，所以他对我们的工作都比较了解，也会时时提出自己的建议和评价。因此，有时候，Ben 去度假或出差，不在公司很长时间，我们部门的工作照样运行得很好，和他在的时候没有差别，这也是我以前没有遇到的。一个男人，热爱自己的工作，热爱自己的家庭，善待下属，热爱生活，真是人生赢家。祝福他的未来更加美好。
（二）情景案例
DX公司营销咨询项目洽谈已经结束，双方意见达成一致并签约。项目组在DX公司总部召开完项目启动会后，开始分批奔赴各个区域进行市场调研工作。由于区域分部不了解项目情况，项目经理贾老师要求组织安排小型启动会说明情况。于是，贾老师就与客户公司的对接人王经理沟通，说明召开项目启动会的目的。王经理就把能叫到的人都叫来了，结果来了店长、店员、设计师、安装工人一堆人。区域项目启动会从下午3点一直开到晚上11点，大家苦不堪言。结果不但没有起到增强信心的作用，反而让大家的信心大幅下降。项目经理贾老师感觉到无限的压力，因为每个人有提不完的问题。
第四节分配与激励机制
分配与激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段，是实施合伙制的重要机制，通过特定的方法与管理体系，将合伙人对组织及工作的承诺最大化的过程，阿米巴+合伙制能否成功实施，关键在此一举。我们在第五章详细谈到了“出钱多的，不一定股份多”。在这里就详细阐述“股份多的，不一定分红多”。这两个方面的内容是合伙人机制及其重要的、核心内容。本节内容尤其重要，也较复杂，笔者将本节知识点及其逻辑关系写出来，方便读者理解。
（六）时限（期限）
在应用法律时，经常会遇到时限方面的问题，如《消费者权益保护法》第二十五条规定“经营者采用网络、电视、电话、邮购等方式销售商品，消费者有权自收到商品之日起七日内退货……”，还有“三包”中的一些时间规定等。对于时间可以使用约定，在没有约定时则应以法律规定的时间要求为准。《中华人民共和国民法总则》第十章专门规定了“期间计算”方法：第二百条民法所称的期间按照公历年、月、日、小时计算。第二百零一条按照年、月、日计算期间的，开始的当日不计入，自下一日开始计算。按照小时计算期间的，自法律规定或者当事人约定的时间开始计算。第二百零二条按照年、月计算期间的，到期月的对应日为期间的最后一日；没有对应日的，月末日为期间的最后一日。第二百零三条期间的最后一日是法定休假日的，以法定休假日结束的次日为期间的最后一日。期间的最后一日的截止时间为二十四小时；有业务时间的，停止业务活动的时间为截止时间。第二百零四条期间的计算方法依照本法的规定，但是法律另有规定或者当事人另有约定的除外。相关的法律、法规术语很多，作为投诉处理人员应尽量多地掌握。注意，我们提到的《民法总则》与《民法通则》是有区别的：《民法总则》是未来的民法典的总则部分，未来的民法典会包括合同、物权、侵权责任、婚姻家事继承等各个部分。《民法通则》可以看成是民法典的简易版本，但其中有关分则部分的规定在《民法总则》里并不包含，所以《民法总则》生效后《民法通则》依旧有效，当民法典编篡完成生效之后，《民法通则》的历史使命就圆满地结束了。
4.真心待客
顾客是企业的衣食父母，企业要珍惜市场，爱戴客户，才能在激烈的市场竞争中牢牢抓住客户之心。那么如何才能切实做到爱戴客户呢？唯有“真心”二字。著名心理学家艾里希·弗洛姆在其所著的《爱的艺术》一书里，阐述了爱的四要素，即了解、关心、尊重和责任心。要做到“真心待客”，经销商可以从了解、关心、尊重、责任心等四个方面来制定待客之道。（1）了解你真的了解用户吗？•​ 你能马上报出用户的称谓？•​ 你知道用户的朋友圈？•​ 你知道用户的地址吗？•​ 你知道用户的生日吗？•​ 你知道用户的爱好吗？•​ 你知道用户的消费习惯及场所吗？•​ ……你了解用户的车辆吗？•​ 你了解用户车辆的购买日期、车牌号吗？•​ 你了解用户车辆的公里数吗？•​ 你了解用户常去的维修站吗？•​ 你了解用户车辆的维修保养记录吗？•​ 你了解用户车辆的百公里油耗吗？•​ 你了解用户车辆的加装件吗？•​ ……如果你对以上问题的答案是否，那么，请你潜下心，好好做做功课吧。（2）关心作为商用车销售员，你关心客户了吗？•​ 雨雪异常天气，你关心用户了吗？•​ 用户生日，你问候了吗？•​ 节假日，用户驾车远行，你关心了吗？•​ 用户到店，你是怎么接待与照顾的呢？•​ 下雨天，你为用户撑伞了吗？•​ ……你关心客户的车辆了吗？•​ 你为用户车辆做保养提醒了吗？•​ 季节变化，长途旅行你提醒用户做车辆体检了吗？•​ 车辆出现异常，用户是否第一时间联系你？•​ 你是否做到准时将车交给用户？•​ 你为用户车辆做清洁了吗？•​ 你是否准确预判用户车辆故障？•​ ……（3）尊重只有尊重他人，才会赢得信赖。或是4S店迫于经营压力，或是源于企业绩效考核导向，消费者经常会遇到如下现象：•​ 不尊重用户的消费习惯，不顾及用户感受地推荐深化保养、加装件等；•​ 不尊重用户隐私；•​ 不尊重用户的知情权或选择权；•​ 不尊重用户的意见或抱怨；•​ 回访电话太多；•​ ……下面就是一个典型的不尊重客户消费意愿的案例：某客户在某品牌商用车4S店订了一台160马力的中载，回去后听朋友说160马力不够，想换180马力。于是，他回到4S店找销售员要求退订。销售员心想，好不容易卖了一台高库龄的车，能拿到1000元提成，怎能退掉呢？于是，一味地将劝说客户不要退订：160马力够用了，底盘驾驶室都是一样的，车子已经从厂家发车了，我们的订金是不退的……总之，就是不给客户办退订。最后，客户将4S店告到消协。（4）责任有这样一个案例：张师傅跑了一个长途回来，在路上给4S店销售员打电话预约说，大概下午5点到店看车。后因高速事故堵车，要晚上7点才到4S店。遇到这种情况，销售人员怎么做，才算是有责任心呢？我们看看以下三位销售的做法。销售员A：他在下班前打电话给张师傅，得知张师傅堵在高速上，明天又要跑车的情况后，将张师傅所要看的车型洗好，停到路灯下面，耐心等待张师傅到店。销售员B：他下班前打电话给张师傅，得知张师傅堵在高速上，明天又要跑车的情况后，将张师傅所要看的车型洗好，开到张师傅平时停车场路灯下面，耐心等待张师傅回来。销售员C：下班前左等右等，张师傅都还没来，心想张师傅是不是耍我。一到下班时间，马上打卡走人。面对同一种情况，3各销售员的做法却很不一样，哪个销售员更体现了对工作及客户的责任心，读者心自然清楚。一个有责任心的销售员更能赢得客户的信赖。销售员在与客户的接触中，一定要时时不忘自己的责任心，这是任何话术都做不到的。
八、基于战略识别流程架构支撑需求
十、如何管理、发展与激励本地员工
导读
医药行业与国计民生息息相关，有“永不衰败的朝阳产业”之美誉。自2009年新医改至今，中国医药行业整整走过十年，而这十年对行业、企业、医药工作者而言，也是动荡的十年。“分化”成为这十年的主旋律：一方面，体现在强者恒强、大者恒大，一批真正优质的医药企业十年卧薪尝胆，开始厚积薄发；另一方面，小者恒小，小企业对生存权的渴望从没有像今天这么强烈，政策在倒逼他们要么在沉默中倒下，要么在自我变革中涅槃重生。另有一批医药的新生力量开始崛起，科技驱动、创新驱动在他们身上体现得更加明显。笔者从2000年年初进入医药行业至今，已有近20年的时间了。从工作之初进入医药企业，分别经历了不同的工作岗位，对医药行业也有了不同的体会。在此，笔者依据多年的医药行业咨询工作经验，对现阶段医药行业发展大势做了深入的研究，出版此书与读者分享，以供企业家及医药工作同仁参考与选择。本书共分为8章，以医药政策新变局看行业发展动向，以医药行业新生态看企业成长百态，以医药研发新思路看创新模式新玩法，以医药资本新趋势看医药资本新战略，以医药国际化新认识看药企出海新逻辑，以组织变革新范式看组织新管理理念，以医药战略新时代看企业决胜未来，以医药行业新展望看谁将领航新的十年。另外，本书确定了两大指导思想：一是创新；二是实践。一方面，围绕着创新介绍医药行业；另一方面，还紧紧扣住实践，介绍了近百家医药企业创新实践案例，这些日积月累的案例中包含了既往的咨询实践，涵盖了医药行业的各个环节，从工业到商业、从研发到销售，多角度地进行详细阐述。他山之石，可以攻玉。通过这些创新实践案例，我们试图给医药行业同仁们更多的启发和思考。相信通过本书的引导，企业能够与自身实际情况相结合，制定适合的企业发展战略，实现快速持续地发展壮大，成为医药行业的新领军企业。
管理思想的历史演变
在梳理管理思想的脉络时，我们就会发现管理的根源问题在哪里，100多年前产生的管理难题，比如，如何激发人的积极性，如何处理分工与组织的关系，今天仍然是企业要面对的问题。分工与组织一体化的关系演变我们的人类历史是从分工开始的，大概一万年前就开始了，但经过了很多年之后，才有了分工的理论体系。1776年出版的《国富论》，又被称作分工理论。当然分工之后，面临一个很大的难题就是一体化。一体化也是一体化的关系体系，最重要的成分就是：人与人之间的劳动关系，人与人之间的利益关系，如何使得劳动分工后把劳动关系跟利益关系变成一个整体。所以分工理念面临的最大难题，就是如何变成一个整体，这是至今还没有解决的问题。分工理论缺陷在于如何保证生产三要素土地、劳动和资本的稳定关系。亚当·斯密认为，当一个资本家出来之后，就获得了土地的使用权；当一个中产主出来就获得了资本的使用权；当付出工资以后，就获得了劳动力的使用权。当劳动力三要素进入工厂，工厂或企业就成为资源配置的一种形式或一种方式。所以经济学的研究主题就是资源配置方式。当所有的资源都为工厂所支配时，理所当然它的管理权就和所有权联系起来了。那个时候，管理的本质其实就是资源的配置，包括目标的分配、权利的分配、责任的分配、工资奖金的分配，而这个分配的权威来自所有权者。从这个理论上来讲，我们觉得资本主义市场是合理的，没有问题的。但接下来的问题发生了：随着规模经济的发展、竞争的发生，发生了一个最重要的事情，就是当年萨伊通过统计学发现，各行各业都在利润平均化，而且平均利润是在不断下降的。马克思看到萨伊的统计发现后就料定，资本市场是会终结的。为什么？因为当一个工厂主发现它的边际利润趋于负值的时候，他会很恐惧，因此就会采取一系列的措施。比如延长作业时间，——从分工与组织一体化的视角本期专题MONOGRAPHIC41克扣劳动者工资等，最终引发劳工运动。这个时候我们再反思分工理论的时候，可能会感受到非常实际的伤害，也就是我们不能把劳动力当做其他生产要素对待。劳动者获得工资的时候，从来没有让渡劳动力的使用权。我明明雇佣的是劳动力，结果来的是一个人。那在这种情况下，如何调动人的积极性，成为当时主要的问题，也是管理学发生的原因。所以有人说了，管理问题100年前已经产生，到现在也没有新问题，就是如何调动人的积极性的问题。那个时候调动人的积极性靠什么方法？就是靠泰勒的科学管理的方法。再来说组织理论，分工与组织其实一开始就是相互依存的，但1776年就有了分工理论，而组织理论实际上1938年以后才产生，晚了这么多年？很多人都不理解这事。事实上，分工之后，一定要有一个理论来解决一体化的关系体系问题的。德鲁克讲了一个很重要的概念，当我们运用分工的时候，其实我们也要懂得自己与组织的概念，他的原话是这么说的：分工是实现社会目标的一个有力工具，组织也是。所以，分工跟组织是对称的概念，当我们自觉运用分工理论的时候，运用分工这个社会工具的时候，我们同时要解决的是如何自觉运用组织的方式，这个很重要。我们回想一下最初发生分工的时候，其实是在分工一体化当中发生的，它一开始就存在着相互依存的关系。比如有一些人成为工匠，有一些人成为农民，他们彼此需要对方的劳动成果，于是就形了分工体系，具有了组织形成，我们称之为村落、部落。分工之后，组织里要解决的是一体化关系体系问题，那接下来就是如何在一体化关系体系下深化分工。所以，无论是分工理论还是组织理论都有相互依存的命题存在，这就是管理思想当中发展的一个脉络。法则、宗旨与制度建设分工之后，有两种方式变成一体化，我们从社会分工上可以看到，一种是交易法则，也叫市场法则。这种法则使企业之间形成一体化关系，叫“自组织”。另外CHINASTONE管理思想的历史演变42一种叫分配法则，我们把它叫做有组织。有组织和自组织，为什么要选择这两种方式？因为所有的一体化关系背后都存在着权威的来源问题，一种是看不见的手，你说了不算，我说了不算，由市场的价值体系说了算；一种是看得见的手，你说了不算，我说了不算，由我们共同认定的规则说了算。这两种法则都依赖于权威。企业内部主要是管理协调，因此它采用的是分配的法则，企业外部则是市场法则。泰勒是从事管理工作的，但他却用模拟市场法则在完成组织一体化关系。他给每一个作业量做定价，研究了一套内部定价系统，到今天为止，很多公司还在采取这种方式。泰勒用这种方式解决了人与人之间的劳动和利益关系。很多公司认为这种方式是对的，但很多公司走着走着就走偏了。你看：年初老板给大家下指标，其实就是员工、经理人在跟老板谈交易，一旦目标任务定了、奖金也确定了，就开始下市场去跟给顾客做交易。所以，中国现在大部分的企业，都是买卖人的集合。把企业做成了分层承包制，把管理做成了承包协议、以包代管。我想说的是：这种劳动关系，这种利益关系，在企业内部实际上变成了劳动交易关系和利益交易关系，这种方式是短期行为。一个企业真正的价值在于如何有效配置资源，然后用同样的资源引进优秀人才，积聚优秀团队，打造强大的具有竞争力的盈利模式，这叫现代企业制度。我们每天都在讲奖金分配、目标分配、利益分配，但我们真正能做到这一点吗？做不到。为什么中国90%以上的企业都做不到，因为它缺少问题的解决方法，就是它的权威到底来自哪里，企业组织的宗旨究竟是什么？回答不清楚这个问题，你就不能真正的实现平衡的利益分配。企业的宗旨，一定是社会交往几千年积淀下来的不言而喻的公理，它背后是有法则的，是有原则的——你怎么善待合作者，善待员工，善待顾客，然后形成一体化的关系体系。老板只是这种宗旨的承载者和守护人。本期专题MONOGRAPHICINSIGHT43包政华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学商学院教授，博士生导师。主要学术著作有：《战略营销管理》、《现代企业管理制度、程序、方法全集》等。`CHINASTONE过去有一个观点认为，企业宗旨就是核心价值观，管理行为最核心的问题就是大家要有共同的价值观。我认为这是错误的说法。核心价值观有可能是老板的价值观，也可能是来自社会的价值观。中国有这样一句话，“君子和而不同，同则不济”。我跟我弟弟的价值观不一样，跟我爸爸的价值观也不同，但是我们是一个共同体，所以当我们遇到事情了，我们还是会鼎力相助，这就是宗旨在起作用、共同体在起作用，而不是价值观起作用。所以我们知道，共同遵循一个组织的原则，这是关键。组织当中一定要有它制度建设的原则，这才是组织。接下来要把这个东西转化为制度建设，我们要靠制度来制约。没有制度建设，只有文化宣传那是不行的。文化宣传是自律，制度建设是他律。多少年来我们一直加强的是文化建设，可是几千年来，我们产生了多少君子？大部分培养的都是伪君子，而不是君子。所以，企业在发展转化过程中必须解决的是制度建设问题，通过制度建设完善分工体系。我认为，中国企业现在面临两大挑战，第一是要懂得如何专业化分工。分工理论开创了工业化历史进程，工业化直接打开了资本主义大门，整个社会的发展是从分工开始的，但它的思维方式，它的行为方式都是适合西方的，中国是大而化之。所以在专业化道路上，中国其实才刚开始走出一小步而已。第二如何把企业宗旨变成行为规范，并且要有监督。我觉得企业管理者要去学一学君主立宪制，在企业内部实现君主立宪制是有可能的。管理思想的历史演变44
第十五章产融避险
存亡安危，勿求于外，务在自知。——《吕氏春秋》
三、项目组合管理
项目组合是为实现组织战略目标而组合在一起的项目、项目群和其他工作，项目、项目群是项目组合的一个子集。它是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。项目组合中的项目/项目群不一定彼此依赖或有直接关系，这点与项目群中各项目之间的依赖关系是不同的。项目组合管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，组合项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。项目组合管理通过项目/项目群的组合，合理分配组织的有限资源，实现资源效益最大化。以某厨房家电企业为例，所有项目都是为实现企业业务目标服务的，这些项目、项目群之间可能有依赖关系，也可能没有依赖关系。但都要由企业来管理，通过协调、指导和决策，保证这些产品开发项目和项目群的方向及资源配置。项目组合示例如图9-8所示。 图9-8项目组合示例项目组合关注的是选择做哪些项目，项目群关注的是如何把已经决定要做的项目完成得更好。
  
    
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