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1.公司组织架构
【作用】将公司组织架构目视化张贴出来，让所有员工了解公司中高层。【范围】中高层管理人员。【标准】位置：张贴在公司办公大楼进门处、主要车间入口、厂区宣传栏。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽50~100cm，长100~200cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义【注意事项】①人员架构图要留部门、职务、姓名甚至电话。②照片拍摄要统一服装、背景、颜色。【管理标准】①专人管理架构板，根据公司发展及时更新内容，让员工及时熟悉公司中高层。②行政部门确定公司人员架构板管理人，定期维护，清洁卫生。
3.2提案改善的介绍
为激发每位员工的想象力、创造力和发现问题的能力，综合每位员工的智慧和经验，提出有利于公司生产改善、管理水平提高及业务发展的提案改善，达到消除浪费、降低成本、优化流程、提升效率、提高质量、改善工作环境、提高公司经营水平、激励员工士气的目的。提案改善是针对工作中存在的所有需要改善的地方，提出的可实施的方案，一般提案活动的范围，可以涉及企业的所有方面，安全、卫生、工作环境、成本、库存、质量、效率等，期待效果可以是有形的、无形的。提案改善受理的范围包括：①管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场/行政/财务等管理，提高团队士气等方案；②品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案；③降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工装夹具或设备改善，搬运改善，布局改善，仓库库存、降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的提案；④生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案；⑤有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。很多公司对在公司内容开展提案改善的活动，来激发员工的改善意愿，进而为公司持续改善创造生机。一般的情况下，制造企业会分为几个小组，将公司的所有人员分配到相应的小组内，由小组作为一个单位来运行各个小组的提案申报、审核、汇总。组别部门组成第一组组长：副组长：第二组组长：副组长：第三组组长：副组长：第四组组长：副组长：表3-2-1提案小组部门单位提案人提案日期提案性质□个人□团体提案名称提案编号团体成员姓名/工号（一）改善前状况（问题点描述）（二）改善目标及对策（改善手法）（三）实施及推广可行性描述，后续新开发的专案类似此种制程及类似现象的问题可引用推广(四）预期效果/效益（评价）（请提供效益计算方法及佐证资料）评价类别创新度可实施性实施效果推广性评审结果提案处理方式□采纳□保留□不采纳评审签字表3-2-2提案申请表月份：序号提案日期提案改善名称提案人归属单位提案类别评审立项决议实施执行人/单位协助执行人/单位实施完成日期提案得分实施得分备注采用保留退回1　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　表3-2-3提案改善汇总表序评价项目评价基准评分1创新度（25分）模仿1.本期提出0～5分2.引进和模仿其他公司应用1.本期提出5～10分2.对本职工作没有做到进行更正的提案10～15分3.在此之前没有类似的方法、提案或制度15～20分创新1.在应用条件的基础上20～25分2.能更高层次考虑问题（即超出本职工作范围）3.改善提案对改革的促进有非常大的作用2可实施性（20分）困难1.提案的内容对目前条件或其它方面的支援、投资都几乎无法实施5～10分可实施1.通过一些其它方面支援或投资即可实施10～15分容易实施1.不需任何投资或支援即可实施15～20分3实施效果（35分）一般1.改善效果不明显或稍有改进0～10分2.经济效益收益很小显著1.节省费用在0.5万～1万/半年10～25分2.效率、合格率提升10%～20%3.安全、环境、形象、制度等有明显改善效益巨大1.节省费用在1万以上/半年25～35分2.效率、合格率提升20%以上3.安全、环境、形象、制度等有突破性改善4推广性（20分）无1.只限于本工位0～5分一般1.可适用于本部门5～15分极广1.适用于公司各部门2.可作为标准化文件15～20分表3-2-4提案评分标准组别第一名第二名第三名备注项第一组累计提案数当月明细姓名提案数姓名提案数姓名提案数表3-2-5提案各组排名明细表奖项评分核定权限评审等级奖金参与奖50≤X<60评委会鼓励50元礼品入围奖60≤X<75一般100元三等奖75≤X<85良好200元二等奖85≤X<95分优秀500元一等奖≤95分突出1000元表3-2-6提案奖励标准表组别第一名第二名第三名第一组提案分值提案等级姓名提案数姓名提案数姓名提案数参与奖入围奖三等奖二等奖一等奖表3-2-7提案改善月度排名表
一、战略控制内容
战略控制是战略管理的重要环节，直接影响企业战略的效果。战略控制为决策者提供重要反馈，帮助决策者明确哪些内容是符合实际的、哪些是正确的、哪些需要修正的，对提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。战略控制是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施后的绩效，与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业所处的内外环境协调一致。1.战略控制的主要内容​ 设定绩效标准。根据企业战略目标，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。​ 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。​ 设计并采取纠正偏差的措施，以适应环境的变化。​ 监控环境的变化。高度重视环境关键因素的变化，判断战略前提条件的变动。​ 激励战略实施的执行主体，以调动其自我控置与自我评价的积极性，以保证战略实施有效。2.战略控制的类别图7-1战略实施中的控制（1）事前控制在战略实施之前，要设计好正确有效的战略实施计划，战略规划与经营计划和财务预算紧密结合，明确符合SMART标准的绩效指标，明确战略控制的程序和标准。（2）事中控制即过程控制，对战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。（3）事后控制战略实施计划付诸实施之后，将实施结果与原战略实施计划评价标准进行比较，由职能部门及各业务群或业务单元定期向企业高层管理人员对战略实施结果进行述职和复盘。（4）自我控制激发组织中各级责任者的积极性和潜能，促使其自我评估、自我控制来实现目标。自我控制意味着更强的激励，相信志同道合者是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。从控制的切入点来看，战略控制可以细分为:财务控制：这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。生产控制：即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。销售规模控制：销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。质量控制：包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、财务管理、人力资源管理、企业文化管理、风险管理、信息工作等一系列非生产工作的质量。因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程。质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在于全员质量意识的形成。成本控制：通过成本控制使各项费用降低到合理水平或最低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制上，要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算，缺乏成本意识。因此，划小核算单位，找到责任主体和责任人，建立基于责任主体的核算体系非常重要。
第一节 珠三角及广东全域投资策略综合分析
一、概况及特征珠三角城市群是我国南部地区最重要的城市群，没有之一，是我国改革开放以来形成最早的城市群，也是中国城市群中经济最有活力、城市化率最高的地区。说了一堆全国之最没啥概念，还是看几组数据更直观：先说说人均GDP，珠三角2016年人均GDP11.43万元，是全国人均GDP最高的城市群，这一数据在全国仅略低于天津的11.51万元和北京的11.47万元，超过上海的11.36万元，也超过长三角核心圈16市的11.12万元。再说说城镇化率，珠三角城市群常住人口城镇化率为85%，远高于我国常住人口城镇化率57.4%。高出长三角城市群17个百分点，京津冀城市群21个百分点。从总体上看，珠三角已经达到美国81.8%和加拿大82%等发达国家的城市化水平。最后说说企业活力，珠三角共有国内A股上市公司564家，仅次于长三角城市群，几乎是京津冀城市群的一倍；同时对于房地产行业而言，全国房企50强中有36%的房企总部位于珠三角，且这些房企大佬们如恒大、碧桂园、万科都曾陆续登上了房企老大的宝座。为了更加全面的了解珠三角，我们此次研究的珠三角城市群，除了原有的珠三角9个城市以及环珠三角5个城市，还包括了广东省其他区域的7个城市，共21个城市。从卫星灯光图可以看出，珠三角城市群区域一体化进程发展较快。现已逐步形成以广州、深圳为核心城市，以东莞为副中心，以佛山、江门、中山、珠海、惠州、肇庆、清远等为次级副中心的多中心结构的城市群。从整个大湾区来看，广州、深圳、香港灯光亮度最高，是整个湾区的核心。珠三角城市群重要特征：1、城市群区域间经济和城市发展水平不均衡。珠三角和环珠三角及广东其他城市差别较大，珠三角9市人均GDP是其它区域城市的3倍以上，而珠三角9市城镇化率则高出其它区域35个百分点，差距巨大；2、城市群广、深、港三家论剑，深圳经济总量已超过广州、比肩香港，成为粤港澳湾区最具竞争力的领头羊。深圳2017年GDP总量为2.24万亿元人民币，而2017年香港实现地区生产总值为2.66万亿港元，按照2017年人民币兑港币平均汇率1.1552折算，2017年香港GDP为23049.14亿元，深港GDP仅差611亿元。3、城市群内部产业链完善，发展潜力持续上升。城市群依托出色的贸易、航运设施建设和金融业发展，产业格局由出口加工业向具有"轻、智、终端"特色的高科技业逐步转型。4、城市同城化发展趋势明显，新的城市都市圈正在形成。继广州佛山同城化之后，广州中山也开始同城化发展，而“珠江三角洲地区轨道交通同城化规划”则明确提出“同城化”的交通理念,以此引领珠三角基础设施的一体化,打造“一小时生活圈”。按照大湾区的规划发展节奏，珠三角将最终形成广佛肇、深莞惠、珠中江三个紧密型都市圈。5.制造业优势与创新驱动促进城市群经济高速增长，珠三角9市二三产业占比较高，且以深圳为代表的创新驱动力较强；专题：世界四大湾区主要情况对比粤港澳大湾区是指由珠三角城市群9市和香港、澳门两个特别行政区组成的城市群。与美国纽约湾区、旧金山湾区和日本东京湾区并肩的世界四大湾区之一，是国家建设世界级城市群和参与全球竞争的重要空间载体。从空间分布来看，世界四大湾区均位于太平洋和大西洋沿岸，且均位于北纬22度至40度之间，地处人类北纬黄金生活圈，自然资源丰富生态环境优越。从卫星灯光图看，世界四大湾区城镇和人口集聚程度极高，且沿海岸呈带状分布，湾区内均有领先的世界级城市。从人口和经济等指标看，粤港澳湾区的占地面积最大、人口最多，经济总量在东京湾区之后，位列第二，但人均GDP仅为东京湾区的1/2，纽约湾区的1/3，旧金山湾区的1/6。从交通运输和产业发展等指标看，粤港澳湾区的机场和港口吞吐量均位列第一，产业发展突出金融、航运、电子、互联网等产业，但世界500强企业总部均少于其它湾区，经济活力有待培育提高。二、城市群综合分析珠三角城市群国土面积4.2万平方公里，占全国的0.44%；地区生产总值9.2万亿元，占全国的10.87%；常住人口0.6万亿人，占全国的4.34%。珠三角城市群与我国其余两个世界级城市群对比，国土、人口以及地区生产总值均最低。这种差距不仅体现在经济总量数据上，区域间城市发展水平不均衡等问题。目前，珠三角城市群常住人口城镇化率为85%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。珠三角城市群中，深圳、佛山、东莞的城镇化率较高，分别100%、94.95%、88.8%。而从商品房销售金额对比来看，珠三角城市群商品房销售金额仅次于长三角城市群，房地产市场。比较成熟珠三角城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市深圳、广州存在外溢，其周边的佛山、东莞、惠州等城市市场较热；珠三角城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为4:3:2；从城市群投资潜力雷达图可以看出，珠三角城市群的人口、经济、城市个数等规模较小，但城市等级体系、产业发展、财富水平、交通便捷度城镇化率和房地产市场热度比较高。从城市群经济联系强度图可以看出，珠三角城市群与长江中游城市群和海峡西岸城市群联系最为密切，其次与中原城市群、成渝城市群、山东半岛、京津冀城市群联系较为密切。珠三角内部城市经济联系强度表从珠三角城市群经济联系强度图可以看出，广州和佛山（2.1309）联系最为密切，其次广州和东莞（0.2861）、深圳和东莞（0.2034），广州和深圳（0.1429）等城市联系较为密切。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：珠三角城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市深圳、广州存在外溢，其周边的佛山、东莞、惠州等城市市场较热；珠三角城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为4:3:2；核心城市及周边重点外溢城市处于捡漏区；由于大湾区规划，导致房价短期内急速上升，一般城市目前大多处于快销区、抛货区；珠三角属于一线城市群，目前市场相对过热，且该区域为碧桂园、恒大等知名房企的大本营；从目前的市场价格来看，仅河源、阳江、肇庆、潮州、韶关等城市的地货比相对较低。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市;黄线框内的重点拓展城市,主要包括珠三角的肇庆和广东其他区域的河源；重点关注肇庆，肇庆人口410万，GDP超过2000亿，整体供需平衡且涨幅不大，紧邻珠三角核心区的规划新区，具有较大发展空间；挑货区重点拓展城市有云浮、潮州、韶关；湛江、惠州处在快销区，应注意防控风险。根据九宫格模型得出珠三角城市群作战地图，主攻城市有河源与肇庆以市场化公司一般选取的投资评审标准作为筛选器，中山、江门、佛山、汕尾、汕头、揭阳城市销售利润率为负，除战略考量外，能不进驻则不进驻；清远、阳江、梅州、云浮、茂名、广州城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，广州、深圳、珠海、佛山、中山、东莞已进驻TOP50房企均超过30个，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。
7.令调味品企业的发展更加迅速
不少调味品企业通过多年的发展，仍然处于一个低水平增长或者停滞的境地，实际上并不是这些企业不够努力，也不是这些企业的产品不好，有的时候恰恰相反，这些企业非常努力，产品或服务也不错，但就是无法快速发展。面对这样的状况，企业就一定要反思了，这一定是自己的战略存在很大的问题。如果企业经营得很辛苦仍无法取得业绩的持续增长，这就意味着企业的战略存在局限，一个具有正确战略的企业是不应该这么累的。
8.参加优享会利和弊都有哪些
应用场景：酒店是否参加优享会判断从2018年携程推出“优享会”后，业界一直褒贬不一，利于酒店获取流量和对酒店长久经营有负面影响不绝入耳。参加“优享会”利和弊，从下面三点可以分析判断：（1）酒店要搞清楚“优享会”是什么优享会是携程2018年推出酒店参加，在携程上达到黄金及以上会员级别的用户，提供相对应的预订权益的会员工具。由参加的酒店方承担成本，可以对比参照酒店自己发行的会员卡。简单地讲，就是携程对自己一定级别以上会员提供一种由酒店参加并提供的一种会员服务。（2）加入“优享会”的条件是什么参加条件：酒店都可以参加优享会。若服务质量分＜B或点评分在4分以下，在列表页不显示“优享会酒店”标签。参加方式：点击即可加入。选择酒店提供的折扣及权益，输入报名手机号，成功加入后即刻生效。折扣规则：折扣上限为黄金95折，铂金90折，钻石85折。给予低级别会员的折扣不可高于高级别会员折扣。（3）酒店参加“优享会”利和弊都有哪些弊端分析：​ 参加优享会后结算价格会比之前低，尤其是遇到携程高级别的会员，酒店到手价较低。​ 扰乱自有的会员和其他渠道价格体系。会员级别不同价格折扣也不同，调整价格比较麻烦，各平台之间容易出现调整价格而导致的违规现象。​ 对协议公司客户有一定的负面影响，维护不好容易流失。​ 酒店需要付出一定的成本。​ 参加优享会后由于折扣叠加，有些酒店人看不懂其规则和算法。总之，很多排斥优享会的酒店朋友，是因为没有搞清楚优享会的底层逻辑、实际用法和带来的价值，没有搞懂规则、折扣和叠加后具体的价格，对于录入价、底价、卖价、展示价之间的关系没有搞明白。利益分析：第一，给酒店带来更多的流量。参加优享会后酒店在列表页、详情页、订单提交页等都会有额外的优享会标签展示；在筛选项中会有单独的会员权益筛选项；在酒店版块第二屏有优享会酒店独立入口。由于参加优享会增加了流量入口，会给酒店带来更多的流量。第二，提高酒店客人档次。携程是中高端商务客人的预订平台，携程优享会会员3亿多人，酒店通过参加优享会进一步优化了酒店的客人档次，因为优享会的会员是携程的核心会员。第三，利于与携程业务经理搞好关系。酒店参加优享会，便于与携程业务经理搞好关系。因为携程业务经理的KPI考核就有优享会参加的酒店数量。第四，是酒店在携程上形成良性循环必要的措施。酒店参加优享会或参加更多的活动及使用权益工具，都是为了做更高的产量，酒店收取更多的客人订单，酒店参加优享会后会形成一个较好的良性循环。总之，携程优享会是一把双刃剑。如果酒店不缺流量，不缺订单，则可以不参加。如果酒店体量比较大或者出租率较低，则建议参加。

3.​ 国际管理学会

1928年11月，时任沃顿商学院院长以及作为21世纪基金会的信托人的约瑟芬·威勒茨与厄威克联系，邀请他去国际管理学会（theInternationalManagementInstitute）担任总干事。国际管理学会总部设在瑞士日内瓦，是由1927年参加世界经济大会的国际联盟成员国提议建立的。动议提出后，由国联的附属机关国际劳工组织（InternationalLaborOrganization，ILO）第一任总干事、法国国务活动家艾尔伯特·托马斯和21世纪基金会的创立人爱德华·费莱勒达成共识，成立国际管理学会。这个组织从初创到停办，厄威克始终是核心人物。从1928年11月正式成立，至1934年1月停办，厄威克一直担任该学会的总干事。本来，这个学会可以在管理研究和推广方面做出更大的成就，但是，由于国际形势的变化，受希特勒当选德国总理以及瑞士放弃金本位制等因素的影响，学会的资助者撤走了资金，断了经费来源，导致学会被迫关闭。在国际管理学会工作的几年中，厄威克有很多杰作。他的经典论文《领导和控制的原则》（PrinciplesofDirectionandControl）被收入约翰·李（JohnLee）1928年编撰的《工业管理词典》（ADictionaryofIndustrialAdministration）之中。这本“词典”是对截至当时的管理理论总结和分析的力作，“标志着一个新时期，其唯一缺点是过于超前了它的时代”（《管理备要》，中国社会科学出版社，第110页）。1933年，厄威克出版《明天的管理》一书，也被时人誉为“30年代英国的一流作品”。同年，厄威克给英国科学促进协会的工业合作部提交的论文《作为一个技术问题的组织》（Organizationasatechnicalproblem），照样是管理研究的经典，后来这篇文章收录在厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》（PapersontheScienceofAdministration）之中。更重要的是，厄威克在国际管理学会这几年的工作，为推广和普及管理知识、推动管理研究立下了汗马功劳。为了表彰厄威克这几年在国际管理学会的出色工作，巴黎商会曾授予他银质奖牌。值得一提的是，厄威克主持国际管理学会期间，不仅关注着欧美，而且把眼光伸展到远东。科学管理在中国的传播，也与厄威克有密切联系。1929年，厄威克以国际管理学会总干事的身份，主动通过燕京大学经济系的原主任戴乐仁（J.B.Tayler）教授居间联系，推动中国成立研究管理的组织。戴乐仁是毕业于利物浦大学的学者，是燕大经济系的创办人之一，对中国农业经济有着杰出的研究。在他的推动下，南京政府的工商部长孔祥熙和次长穆藕初开始倡导在中国建立研究管理的学会。孔祥熙虽然是个官僚，但毕竟拿过美国奥柏林学院和耶鲁大学的正规学位，对西学不算外行9。穆藕初更是一位管理专家和实业家，他在德克萨斯留学时就与泰罗、吉尔布雷斯通信往来，获得了翻译泰罗著作的授权并得到泰罗赠送的资料。泰罗的《科学管理原理》就是由他翻译出了第一本汉语译本。他们同厄威克的提议一拍即合，1930年6月29日，“中国工商管理学会”（英文名为TheChinaInstituteofScientificManagement）在上海正式成立。会上，孔祥熙、穆藕初、杨杏佛等15人被推举为理事。杨杏佛是与穆藕初齐名的学者，他本来在康奈尔大学学习机械工程，1918年在哈佛大学商学院获得MBA学位，此后以科学社为阵地向中国传播科学管理。这个学会在穆藕初、杨杏佛等人的运作下，积极开展管理学的理论探讨和科学管理的实际推广活动，直到抗日战争爆发才打断了这一进程。而这一切，又与厄威克的穿针引线有着千丝万缕的联系。
2、​ 厂商双方商业模式对接重组的要素
由于厂商各自的商业模式涉及厂家复杂的运营价值链，双方商业模式的整合并非易事，需要按照一定的方法来推进。要实现厂商商业模式的整合，就必须在以下四个方面进行清晰的界定和规划。1.角色定义角色定义是厂商商业模式整合的第一步，各方都必须明确各自在渠道运营价值链中的角色。首先，厂家应该根据产品的定位来确定渠道的结构，然后经销商再按照厂家的规划进行落地，具体包括渠道长度（层级）、宽度（类型）和密度（数量），不同的产品定位需要不同的渠道结构来进行匹配。简单来说，就是高价值的产品定位要求较短的渠道层级、较窄的渠道类型和较少的渠道数量，而低价值的产品定位与之相反。针对不同渠道层级的不同渠道类型，经销商可以采用能力-资源的双因素模型来界定厂商各方在渠道运营价值链所承担的角色。以厂家的角色定义为例，可以分为以下几种：-​ 能力强-资源多：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型和渠道运营型经销商，可以充分利用厂家的能力与资源，其中后三类经销商能够与具有实力的厂家进行良好配合。-​ 能力强-资源少：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型、渠道运营型和品牌运营型经销商，可以充分利用厂家的能力，由于该类厂家更加重视经销商在渠道运营上的能力，后四类经销商可以利用自身的专业水平与厂家达成紧密合作。-​ 能力弱-资源多：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型、渠道运营型和品牌运营型经销商，可以通过利用厂家的资源来获得更多的利益，但从合作中收获更大的应该是渠道运营型和品牌运营型经销商，能充分发挥自身的专业能力，并和厂家充足的资源互相结合起来。-​ 能力弱-资源少：适合渠道运营型和品牌运营型经销商，因为这两类商家的专业能力和资源很好，如果厂家的产品不错，即便能力弱、资源少，经销商也可以运用自身的实力来帮扶其实现增长，至于批发流通型、客户直供型和物流配送型都不适合，缺乏专业化的市场运营能力，只能和成熟的厂家进行合作，否则很难将市场做起来。2.渠道功能明确厂商各自的角色后，接下来就要确定各方在渠道运营价值链的各个环节中分别承担什么功能。以渠道管控型角色的厂家为例，在厂商合作价值链的每一个环节中，都包含谁主导、谁辅助、谁参与、谁执行、谁监督几项关键内容，也就是厂商各方需要承担的功能角色。-​ 市场规划：需要明确由谁来制定规划，包括经营目标、政策、模式等，还要确定由谁来参与规划制定，并承担具体的职能，如信息提供、政策研讨等。-​ 渠道拓展：需要明确由谁来主导渠道拓展，谁作为辅助，谁负责执行，谁负责监督，以及需要通过何种方式来完成。-​ 渠道管理：需要明确在渠道持续运营的过程中由谁来主导、谁辅助、谁执行、谁监督。-​ 资源投入：通过上述渠道运营功能的界定，厂家需要明确各方需要投入多少资源，以及采取什么方式来投入。3.利益分配根据不同的渠道层级、角色及功能定位，厂家应该合理制定整个渠道价值链中各方成员的利益分配额度及形式。通常而言，渠道成员的利益可以分为前台毛利和后台毛利，前者为产品价差，后者为市场运作的费用空间。对于前台毛利，需要确定渠道各环节的产品差价及毛利，包括零售商、批发商、分销商、经销商和厂家自身。在这个过程中，厂家首先需要确定零售价格，确保能为消费者接受并具有竞争力，在此前提下再根据每个渠道成员的利益诉求来确定渠道价差。一般来说，零售商追求较高的毛利率，批发商看重较高的毛利率，分销商需要稳定的毛利率，而经销商自身则需要必要的毛利率，厂家对于这些必须清晰地了解。最后，厂家再根据自己的战略规划来确定毛利率，并且基于毛利需求来确定成本标准，这是一个完全市场化的利益分配方式，而非厂家传统基于成本导向的利益分配方式，更有利于厂家对整个市场格局的掌控。对于后台毛利，重点在于确定费用类型和政策，对于渠道运营中所需要的费用类型，按照类型可以分为市场费用和销售费用，按照性质则可以分为固定费用和变动费用，而对于费用政策，则需明确什么费用由渠道成员自己承担，什么费用则由厂家承担。按照惯例，一般固定的平台类费用都由渠道成员承担，比如开户费、物流费、客情费、导购员工资、退货费等，而品牌特定的运营费用则需由厂家提供支持，比如条码费、特殊陈列费、DM费和专职促销员等。4.运营保障在确定了厂商合作中各方的角色、功能和利益分配后，经销商还必须明确各方都应该采用什么样的运营体系来确保执行，具体包括：-​ 组织设置：不同的角色和功能需要各方的组织体系进行相应的设置，否则功能难以充分发挥。一个批发流通型的经销商和一个渠道运营型的经销商，对于组织结构的设置和职能定位是完全不同的。前者较为粗放，后者则需要一定的专业化要求，而渠道运营型的经销商对于组织构建的要求最高，批发流通型的经销商要求最低。-​ 人员配置：根据组织设置来构建相应的团队成员，其中包括技能水平和数量，通常来说，批发流通型经销商对人员配置的要求最低，经营最粗放，客户直供型和物流配送型的经销商较高，而渠道运营型和品牌运营型经销商则对人员配置的要求很高，团队规模最大，专业化水平也最高。-​ 硬件配置：除了人员，经销商还需要通过必要的硬件配置来实施经营的职能，包括办公条件、仓储条件、配送车辆等，这些都直接与上述组织设置与人员配置相关联。-​ 管理体系：厂商合作的各方都要在管理体系上进行对接和融合，从而将规划和功能通过具体的流程、制度和考核加以固化，不管是什么样的激励体系和管理制度，都必须与对方的整体战略规划及商业模式相匹配，不能为激励而激励、为制度而制度。有的战略模式只需要简单的激励和制度即可，而有的战略和模式则需要构建完善的激励体系和规范化的制度体系，必须因地制宜，不能一刀切。
隐德中有真君子
下面还是回到原文中来。《诗经》中说“衣锦尚絅”，衣锦，就是穿上五彩缤纷的锦缎衣服；尚絅，就是在锦缎彩衣外面，还要罩上一件素色的禅衣。依我们这个“时尚到死”的时代观念来看，古人这不是多此一举吗？为什么要这样呢？其实，这是中国人一贯低调作风的体现。按时下的说法，就叫作不露财，有钱不要在人前显摆，不然会惹麻烦。接下来子思就点评说：“恶其文之著也。”一般人都不希望锦缎衣服太鲜艳、太惹眼、太招摇，那么，君子的德行也是这样。真正的君子，也不希望自己太惹人注目，也不喜欢显山露水。所以中国古人心目中的真君子，都是有“隐德”的，既有内在的君子德性，又和光同尘，与周围环境打成一片，朴实平常得让别人看不出差别来。“故君子之道，闇然而日章；小人之道，的然而日亡。”闇然，就是藏而不露。老子说“知其白，守其黑”，就是同样的意思。我们做事情，不要动不动就大肆宣扬，事情还没有开始做，就到处宣传、包装，闹得满城风雨，生怕人家不知道。真正懂得为人之道、做事之道的，就不会这样。所以，我经常跟朋友们说，要学会潜行密用，要神不知鬼不觉就把事情办成了。佛教里经常说“随缘任运”，就是告诫我们不要太刻意，刻意了就不是随缘，而是攀缘，攀缘就不能自在任运，就会碍手碍脚，不得自在。《道德经》里讲“和其光，同其尘”，就是指你所处的环境，你外在的缘分，如果是一片光明的话，那你也要表现得同样光明，与光明环境打成一片，让人分不出彼此来。如果你所处的环境是灰尘一片，那你也要化为一粒丝毫不起眼的灰尘。总之不要出格，不要显眼，不要与周围的环境格格不入，这才是君子之道自处“闇然”的智慧。但是，什么叫“闇然而日章”呢？是指你内心的德性、内在的光明，你精神之中的觉照能力，会随着你“闇然”的隐德而日益增长，并且越来越显现出它的力量来。虽然你外表平平常常，不显山不露水，但是没有什么事能难得了你，没有什么坎翻不过去，没有什么是你拿不起、放不下的。这个就非常了不起！同时你没有任何执着，见了就做，做了就放下，了了有何不了？这样做人做事，那就非常潇洒自在啦！“小人之道，的然而日亡”，小人正好相反。“的然”，就好像拍着胸脯，什么事情都敢揽，什么大话都敢放出来，生怕自己出不了风头，生怕别人不知道自己，这就是“小人之道”。这样的人，信他一次就不能信二次，所以他的人缘必然就会越来越差，自己的路也会越走越窄。我们在社会中经常碰到这样的人啊！见面熟，主动热情得很，神通广大得很，说不定你一开始就会相信他的忽悠，真以为他就是你命中的贵人。这样的人，他把事情说得钉钉然，仿佛一切都包在他身上，天上的鸟儿都能够哄下地来。但是，失信几次以后，就没人再相信他了。所以，小人就是华而不实，说话很少能兑现，时间长了，就没有他的市场，没人理他了。
第二节企业文化理念体系构成要素
文化是风俗、习惯，特别是舆论。——卢梭《社会契约论》企业文化理念体系是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。目前，对于企业文化理念体系的命名方法五花八门，如文化大纲、文化纲要、基本法、文化法典、文化宪章等。构成理念体系的各种要素也种类繁多，粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法有70多种，基于实操原则，笔者就企业使命、企业愿景、价值观、企业精神、管理理念几个核心要素进行说明。
三、误区三：新产品上市缺乏市场发展规划，盲目进行市场扩张
C企业作为全国知名的食品企业，2010年推出了一款“植物杂粮”产品。该产品上市后市场发展速度很快，在短短的半年时间先后完成了浙江、广东、湖北、安徽、河南等省份的市场开发。当年9月时，新产品已经发展至全国近15个省的大部分市场，看到新产品的发展势头良好，企业先后招聘和直派业务人员100多人，覆盖市场进行市场开发，虽然市场空间很大，但是随着市场的扩大，问题很快显现出来，生产、运输纷纷告急。市场营销推广、售后服务力不从心，2011年3月因为问题越来越突出。一方面经销商叫苦连天打款无货或者货物批次陈旧；另一方面市场人员疲于奔命却没有好的结果，整个市场发展陷入停滞，为此企业先放弃东北、京津冀等市场。7月左右，云贵川等市场被迫退出，销售人员由过去的100多人锐减到30多人，后续市场也逐渐萎缩，最终在该市场再也难看到该产品了。分析：一些企业的新产品一上市，刚刚有点好的苗头，就开始把全国市场的开发作为企业的目标，认为只有全国市场都有货了，自己的产品就成功了。最终的结果是，企业市场扩张很快。但是，随之而来的往往由于战线太长，企业物流、宣传、服务等资源无法满足市场的需要，造成企业人力、物力和财力的浪费，最后不得不败走麦城。任何企业在新产品上市后，必须正视中国市场国土面积大、城市化程度低、多民族、消费行为的多层次及地域文化的差别等市场环境的特点，除极个别企业和产品外，任何一个企业和产品要想在中国市场做大做透都是不现实和不可能实现的。再强大的企业，执行力都是有限的，新产品上市可以有许多好的想法，但也要结合企业的实际情况，在合适的时间做合适的事情，避免什么都做却什么都没做好。正确的做法：以点带面，步步为营，做到重点突出，扩张有序。企业在上市新产品时必须根据企业资源、产品、体制、网络等情况开展营销推广；对于全新的公司推全新的产品，企业最好在打造样板市场后进行招商或向外部拓展，避免营销方案的失误造成无法挽回的损失；对于老企业上市新产品，切忌将新产品盲目导入已有的所有销售网络，在上市前一定要将产品理念及市场推广计划告之网络操作者，没有认同是很难做好新产品的。同时，要分析你的网络可利用程度，分析你的市场经理的业务能力、产品知识和市场认知情况，任何一个不到位，都难以让新产品卖好。在操作过程中，可以先集中力量，在全国市场中选几个不同类型的区域市场，先帮助他们获得局部成功，建立企业的样板市场，然后总结经验，再导入其他市场。通过不断总结、不断开拓，最终将新产品推广开来，完成对全国市场的招商。滚动式发展是众多企业新产品上市常用的一种方法。
第五讲 定制行业是否会陷入价格战
  
    
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