热门：快消品零售营销老板
经营哲学落地模型
经营哲学落地是经营哲学实现的最终目标，经营哲学落地体系包括组织系统、实施系统和评估改进系统。具体见图4-8：图4-8经营哲学落地模型
三、仿真系统与后台专家支持平台的应用
（一）无人机配电故障巡检技能的仿真应用传统的实践培训教学程序，使被培训人员常常处于被动状态，难以激发他们的学习兴趣和主观能动性的。在虚拟仿真环境进行人机交互式地实践培训教学，有利于调动被培训人员的学习积极性，有利于增强被培训人员的独立工作能力，有利于被培训人员结合虚拟实训过程来分析思考问题，有利于被培训人员对线路故障知识的消化吸收，提高发现问题和解决实际问题的实践能力，从而达到提高培训质量的目的。图2-3基础训练图2-4无人机故障巡视的登录界面图2-5无人机故障巡视的实操培训（二）电缆故障查找的VR仿真系统应用该系统的应用使急修人员在足不出户，没有检测试验设备，没有真实故障电缆的情况下，没有足够大的培训场地的情况下，就能实现不同电压等级、不同故障性质，不同场景模式：刮风、下雨、白天、黑夜、喧嚣的马路边等，不同敷设环境：穿管、沟道、直埋、草坪、水中等，以及不同埋深情况下，不同电缆路径走向，简单环境、复杂环境、多种情况相结合的，真实的电缆故障、电缆识别的教学、练习与考核，给急修人员提供关于视觉、听觉、触觉等感官的真实的放佛身临其境的真实体验与操作，以此来切实实现青年员工对电缆故障点查找的经验快速积累。图2-6电缆故障查找VR仿真培训场景图2-7电缆路径查找VR仿真培训场景（三）急修班组后台专家支持平台的应用急修人员在开发无人机故障巡视、电缆故障查找等相关培训的同时，着手对急修班组后台专家支持平台进行试运行工作，自5月份试运行以来，经历了近年来最严峻的迎峰度夏工作，其中东丽区“720”特大暴雨造成12条配电线路同时跳闸，临13、522等线路因地处偏远，大雨后道路状况不佳等原因，由无人机提供故障现场巡视，由后台专家协助故障点判断，截止9月份累计完成15条次故障点的处理。全运会保电工作是全年工作的重中之重，为完成好此次保电工作，后台专家支持平台还为全运会皮划艇、赛艇、篮球场馆等重要线路的特级保电提供了技术支撑，在空港经济区召开的直升机博览会等重大项目的电源线路保电等也将该技术纳入了急修预案当中，圆满完成了各项保电工作。
第二大败因——品牌定位上的摇摆
从草本乐和健康工房的包装，你都可以发现包装色彩上的不和谐，很明显是缺乏直击消费者心智的品牌定位。为什么会这样？也许，有很多原因。比如，为百事服务的广告商不敢坚持自己的意见。色彩上的问题，绝对不是4A广告公司所会犯的低级错误，应该是作为广告主的百事公司内部有太多的人一起参与讨论，为了平衡大家的意见，终于有这种平庸的色彩包装图案出来了。草本乐和健康工房的包装的共同问题都是：颜色过多，元素过多，导致视觉效果过乱，无论在终端货架上，还是在消费者第一眼感觉上，产品都抓不住眼球。但包装色彩的不和谐，最主要的内因是是品牌缺乏定位，或者定位不清晰，导致设计师无法有一个人格化、清晰化的品牌理念去指导整体设计。可口可乐和百事可乐这类外企集团旗下各个品牌的定位战略，基本上多年前就确定了，不需要职业经理人改动的，只需要做执行。它的品牌相关战术，4A公司也会帮忙搞定大部分。某些在外企500强等各种光环笼罩下的市场策划人员，当他们没有了强大的集团市场总部的支持与指导，没有了4A公司的智力辅助，其独立推广新品牌的失败率是比较高的。很重要的一个原因，就是外企的职业经理人品牌定位的独立作战能力相对较弱。当你身后有一个强大的团队支持，和你自己一个人独立作战，那种感觉完全不同。营销将领是否具有勇气、果断、智慧等品质，只有当他是独自作战时才看得出来。
第一部分
为什么说增长是企业的生死命题这些年在辅导中小企业的过程中，发现有两个场景不管在哪个行业里都会遇到，是企业经营必须跨过去的坎。第一个场景：主业务领域扩张空间不够，必须往新的领域走，怎么走？怎么开辟新的增长极？第二个场景：企业一旦开辟了新业务或新的增长空间，就会面临一个系统问题：需要业务选择、组织支撑、团队搭建、机制配套等一套整体的解决方案，才能把新的一极走出来。这两个场景是我们在企业里与企业家、高管沟通最多的问题。所以就有了“开辟企业第二增长极”这样一个系统的解决方案。一、开辟第二增长极：成为抗击打能力强的“牛企业”的必由之路我们研究了几个大企业的成长史，业务战略的关键转折，包括亚马逊、华为、阿里巴巴这些世界级企业。先看亚马逊。亚马逊发展起来的逻辑跟过去的企业完全不一样。它早期做线上书店，后来做零售百货、媒体、影视，从平台进入内容领域，现在主要业务是云服务，甚至进入了能源领域。如果去追溯，它的业务增长极之间是有逻辑的。比如亚马逊做云服务是因为自己的零售平台里面有大量的数据积累，为了把零售备货做得更精准、物流更合理，做了大数据、云计算，后来发现外部有很多企业也需要同样的服务，就拿出来对外开放了。目前亚马逊已经是世界上第一大云服务企业了。亚马逊做能源的逻辑是什么？是因为它们的数据库特别耗能，到外面买能源特别贵，为了降成本就探索能不能用太阳能这样节能的方式做，后来发现这个解决方案不但能解决自己的成本问题，还能卖给别的企业。按照传统企业的逻辑来看，亚马逊的业务结构显得过于多元化，但亚马逊是成功的，它就是有很多个增长极，这些增长极之间既有关联，又自成天地。阿里巴巴的基础业务是电商、金融、物流。每个基础业务都是天大的企业，后来在很多领域布局，微博、钉钉、流媒体，现在还在往传统产业渗透，比如大健康产业。这个企业的发展逻辑几乎跟亚马逊有异曲同工之妙。我们看近年那些表现好的企业，比如奈飞，本来是做DVD出租的，流媒体起来以后就做流媒体，现在又做内容，等于在跟好莱坞竞争，制作《纸牌屋》。它们的业务发展，按照以前的企业发展逻辑是不可想象的。这是对“大牛”企业的观察，这些“牛企业”发展逻辑发生了变化。再看诺基亚也非常典型。我们都知道诺基亚的手机业务在最牛的时候占到市场的40%~50%，iPhone出来后一夜之间这个企业的手机业务就被打没了。按道理，这就是灭顶之灾，企业就倒闭了。但是很少有人知道，诺基亚在运营商用通信设备领域仍然排在世界前三位，华为、诺基亚、爱立信。诺基亚这个企业牛在哪里？如果不是因为有两个增长极，诺基亚可能就完蛋了，但是人家很快就缓了过来，依然在原来的土壤里、在运营商业务上往上叠加，很有可能在手机领域还会卷土重来，据说现在也有这个苗头了。案例1：新冠肺炎危机中逆势增长的万孚生物中国的中小企业中也有不少抗风险能力很强的“牛企”。比如我长期跟踪的一个企业叫万孚生物（万孚生物是一家从事“IVDinvitrodiagnosticproducts”的企业，即体外诊断产品，包括医疗器械、体外诊断试剂以及药品等的研发生产），万孚2019年的营收是20亿元，但五年前我认识他们的时候刚刚3.5亿元。万孚在这次大疫情、大危机当中表现得特别牛，因为它是国内“唯二”能做新冠肺炎病毒快速检测设备（15分钟出结果）的企业之一，武汉在建和在用的40多个方舱医院里面，所有的快速检测设备都是万孚的。在这个行业里，国内一共有三家上市公司，万孚是其中之一，但这次只有万孚转危为机、逆势成长。其实这次疫情，万孚别的业务也被困住了，如果它没有这项与新冠肺炎相关的业务，那可能它今年的营收也与其他企业一样会受到重创。但这项新冠检测业务能为它带来6亿~7亿元的增长。万孚的这个业务增长极是怎么做起来的？归根结底还是来自企业家的格局和远见。这几年，万孚的核心业务其实一直在增长，但董事长三年前就在做这个流行病病毒检测业务，一直在企业内部培育，从最开始2000万元的体量到2019年的2亿元体量。正是经过最近三年的培育，才使得新冠肺炎一暴发，他们就能快速响应，从产品研发、注册、生产、采购、销售全线动员起来，抓住了这一短暂的机会，实现了企业的逆势增长。在IVD这个行业里，是不可能出现大单品的，早期我跟万孚讨论战略的时候就发现，在这个行业里很难靠做某一个细分市场，成为大企业。要想做大，必须多技术平台、多产品、多细分市场，路线图只能从最容易突破的市场开始一个一个吃，同时培育多个增长极。这个业务思路使得万孚在这次大危机中表现抢眼。二、开辟第二增长极：企业跨越能力局限的必然选择核心业务如何保持持续增长？这是我们在为国内成长型中小企业做咨询时绕不开的问题。比如说早期我刚入行时遇到的一个客户企业叫奇正藏药，它在一个产品上突破后，后续产品做成功花了很长时间，这种时间跨度和成本把企业给拖住了。事实上，对大多数中小企业来讲，第一个产品成功的偶然因素特别大，不夸张地说，很多时候是老板敢于想，一个“奇思妙想”，再赶上了一个机会就成功了。但是，一个产品成功后，再往多个产品发展的时候就很难做起来。一个产品成功有偶然性，往多个产品发展的时候企业就无法突破。这就是很多企业发展多年以后还是只有那一个产品、一个增长极的原因。对企业来说，新产品的成功就是第二增长极。当然，增长极不仅仅指产品，还有业务扩展及业务形态创新。电力行业的新联电子，靠在江苏区域市场的成功而上市，但后来往别的省扩张却扩张不开，因为面临人的关系、客户关系等问题时，就卡住了脖子。还有些企业在国内做了起来，往海外就走不动了，或者一种业务形态往多种业务形态扩展时扩展不开。每个业务面临的市场空间都是有限的，想要打破空间必须走新的增长极，但是每个企业在走新增长极的时候能力的获取特别慢，基本上都会卡顿，卡着卡着就“死机”了。如果企业跨越了一个能力，它就跨越了一种增长方式。从单一产品的成功到多产品的成功；从单一区域的成功到多区域的成功；从单一业务的成功到多个业务的成功。一旦企业跨越了这种能力以后，就好像打开了一个全新的、无限的空间。从现实来讲，不突破能力局限，往往就难以实现企业持续增长，而企业一旦不增长，就是“温水煮青蛙”的命运。所以说，寻找第二增长极是非常现实的生存命题。案例2：所有的转危为机，其实都是长久的准备撞见了机会在这次疫情中成为讨论热点的某知名餐饮企业曾经拥有战略主动权。前几年它们探索了一个新业务：餐饮行业不仅做门店生意，还可以做原材料生意和半成品生意。比如它们使用的小米、大米、面粉、牛肉、羊肉，为了保持好的质量，在供应链上控制了很多原材料基地。它们曾经想过能不能把这些原材料直接卖给顾客。还有半成品，顾客不会做莜面，它们做好半成品的面，卖给顾客；它们把材料配好，顾客买回家只需要加热就可以了。这家企业很早就想把这块业务做起来，但中间它们犹豫了，也许是考虑到做餐饮的要专注门店业务，或者是担心新业务会对老业务形成干扰，总之就把这个新业务放缓了。但是这次疫情发生以后，所有的餐饮行业都开始卖原材料和半成品了。这说明该企业之前的新业务思路是对的，但由于它的犹豫，实际上是错过了一次战略机会。假如它坚持做下来，去年一年就能够培养出过亿元的体量了（2018年这项业务已经到了2000万元的体量了）。过亿元的体量就意味着市场口碑、客户网络都具备了一定规模，那么这次疫情中它就能转危为机、就有爆发的可能了。当机会来的时候，如果企业的新业务还没有达到一种随时可爆发的状态，那这个新业务的战略性优势就发挥不出来。三、适时开辟第二增长极是企业经营的必解命题我在讲课的时候经常被问道：企业什么时候开辟第二增长极？要具备什么样的条件才能开辟第二增长极？等等。我的理解是：企业不存在什么时候开辟第二增长极的问题，开辟企业的第二增长极应该是终身使命，应该贯穿于企业的经营始终。为什么这样说，其实前面讲开辟第二增长极的意义时已经讲过了，总结起来讲三点必要性（见图1）。一是企业要实现一浪接一浪增长的必要。因为每个业务都有自己的发展空间和局限，也有它的生命周期，如果想保持一浪接一浪的往前增长，必须在一开始的业务没有衰退之前把新业务做起来。二是企业提高抗风险能力的必要。我跟大搜车的创始人姚军红交流的时候，他就直接告诉我，说在中国做生意真的不能把鸡蛋（生意）都放在一个篮子里，放在一个篮子里对企业来讲是致命的。三是塑造业务组合优势的必要。开辟业务第二增长极不仅能提高抗风险能力，还能显示出业务组合优势，典型的就是苹果。早期苹果的电脑已经被微软打得很惨了，电脑的市场占有率非常低，只有那些有特别追求品质的人才用苹果电脑，多数人都用跟别人衔接比较好的Windows电脑。但是iPhone、iPad出来后，苹果电脑的销量大幅度的上升，用苹果电脑的人多了，业务之间的互补优势就出来了。再看小米，小米这个企业的发展过程中尽管有很多难题，比如手机面临华为的压力就特别大，但是这个企业肯定会走出来的，因为在这么艰难的环境下仍然在增长，这么大的体量，增长的还是不错的。尤其在生态链的领域里，每出一款都是爆品，一个单品卖十几亿元、几十亿元，出来一个就是爆品，比如电动牙刷、电动剃须刀等。疫情期间小米在京东上进行产品众筹，一天下来就有上千万元的收入！小米一旦在小家电领域里形成特别宽带的产品，其实将来对手机也是反哺，因为它的手机跟这些产品之间融合得好、交互得好。我真的认为这种战略走出来的可能性很大。
2.文、质四分法
基于“文”的强、弱，“质”的强、弱，则会有四种店铺，分列如下：（1）“文”强+“质”弱。供应链底子不足，拖了店铺的后腿。店铺再怎么酷炫，也无济于事。盘子做到3000万元的卖家，可能还会觉得挺满意，忘掉了自己是把5000万元的盘子做成了3000万元。一旦碰上文、质俱佳的竞争对手，是没有一点胜算的，最后都要落入低价格和流量造作的窠臼。（2）“文”弱+“质”强。这种类型的店铺，供应链其实不错，但是店铺的结构性表达和诸多细节很差，拖了供应链的后腿。许多工厂型电商企业都会面临这个问题，有些可能还很严峻。但这一关是必须要跨过去的。很多时候，工厂做出好产品，是基于品牌商的研发和设计做出来的，真正强悍的品牌商不可能是市场拣货贴牌的段位，都是有体系化的开发能力的，只是生产环节交由工厂代劳，其对于材料、工艺和品质控制的技术储备可能比工厂还要有经验，还要更严格。工厂的生产能力其实也不能脱离产品的“文”，否则会严重影响工厂整体供应链的“质”。（3）“文”强+“质”强。没什么好说的，第一流的电商企业都是这样的。可怕又可敬的是，这一类企业往往更谦虚、更谨慎、更追求精进，一点都不含糊，一点都不客气。横跨半个世纪不倒的品牌，都是这个样子的。（4）“文”弱+“质”弱。电商店铺，免不得被消费者拉到其他店铺面前，上上下下里里外外都做一下对比，也别觉着消费者会累着，没有的事儿，消费者早就进化了，拿直觉做筛选，效率奇高，还不容易买错。80%的店铺都是这样的，关起门来看似乎还不错，一遇到强势店铺，就只剩下搞流量的功夫了。超一流的店铺，运营风格都很呆板，寨子硬，打仗就呆，通盘无妙手，打架全凭手长腿长块儿头大，一般对手店铺是近不了身的。如果运营团队每天都是忙慌慌的，方案迭出，一定不是什么好事情。中小卖家们无论如何说资源不够，还是要憋住一口真气，进一寸有一寸的欢喜，这是唯一正确的心法，也是唯一正确的实践路径。很多结构和细节的提升可能根本就不涉及资源，全在认识上的觉悟。查找店铺的机会点，统归都是“质”与“文”的问题，最后还要落脚到资源能力和团队能力，若坚定地把电商运营困境归结为“流量少”三个字，离电商的门道儿还远着呢。如今的电商竞争，早就跨过了比木板长度的阶段，现在是比木桶深度和容量的阶段了。读我的文字，读者大概是能对号入座的。如今这个阶段的电商竞争，只有阳谋，没有阴谋，是打明牌了。哪些事情是迫切的，是必须做的，哪些事情是流行却无用的，都要明明白白。
一、田田圈——吹响“三农”进军互联网+的号角，打响行业洗牌第一枪
田田圈，一个融合“互联网+与泥土气息”的名字，就是诺普信将要构建的——一个集合了生产供应商、运营商、经销商、零售商、种植户，涉及农资服务商、金融机构等的互联网生态圈。诺普信将通过田田圈改变现有的农资销售模式，用互联网思维重新塑造市场，打造独具“三农”特色的互联网生态圈，为“三农”产业一系列问题及发展提供专业、系统的解决方案。总体上，田田圈系统利用O2O模式打造了线上和线下六大平台，通过各方分工协作打通和优化了线上线下、各利益者，实现了业务协同、专业互补、利益共享，构成了整个新生态模型，如图2-2所示。图2-2田田圈的平台构成模式田田圈整体上分为线上和线下两部分，线上拥有金融平台农金圈、电商平台农集网和解决方案平台APP，线下分为终端实体零售店田田圈服务中心、种植达人和会员制度。利用互联网的线上传播优势把吸引用户的实用有效信息和服务支持项目通过网络传达给互联网农户，吸引农户到线下实体终端店去体验和消费，做到线上和线下贯通，业务支撑。
5.7 出品速度
出品速度，是指从客人点要餐饮品到获得餐饮品的时间长短，主要是指餐饮品加工制作时间的长短。一家餐饮门店，如果出品速度快速稳定，并且安全、优质和价格合理，那么这家店肯定有竞争优势。出品速度是最重要的餐饮服务能力之一，也是客人最在意的服务项目之一。在高速度与高品质之间，不是二选一，而是两个都必须同时做到。我们通过客人用餐的总时间成本、限时上菜服务标准、部分餐企的点出餐时间、净雅的上菜时间管理、现场空间及出品宽度和深度对速度的影响、预制场原理，一共6个小专题，来进一步讨论出品速度。5.7.1客人用餐的总时间成本法国是世界上公认的美食大国。在1978年，法国人每次用餐的平均时间为82分钟。而到了2005年，每次用餐的平均时间降到了38分钟。随着时代的发展，法国人的用餐时间缩短了。客人开吃的用餐时间，仅仅是其用餐的总时间成本的一部分。在客人用餐的总时间成本里，包括了预订约请、来回交通等用餐相关的所有时间，一般在30分钟至3小时之间。所以，如果按客人用餐的总时间成本来考虑问题，就会觉得客人一旦进入店内，我们就再不能耽误客人的时间了。客人用餐的总时间成本示意图5.7.2限时上菜服务标准当客人落座点菜后，就会进入等待上菜的时间。日本正餐的点上菜时间为3分钟以上，少于3分钟的是快餐。北京在2008年颁布的餐饮服务标准规定：客人点菜后，5分钟内上凉菜，20分钟内上热菜。在《广东省餐饮服务质量评定标准》中要求，不管是五星级酒店还是大排档，都必须做到：客人点菜后，15分钟内上菜，每道菜的间隔在5分钟以内，或者以客人要求的速度为准。5.7.3部分餐企的点出餐时间在点出餐时间上，不同的餐企都有自己的标准。赛百味的点出餐时间是3分钟。汉堡王的排队点出餐时间是4分5秒。必胜客承诺：如无特殊情况，3分钟上饮品，6分钟上浓汤，12分钟上主食。麦当劳的排队点出餐时间是2分3秒，汽车餐厅的取餐等待时间是30秒之内。从这几个例子可以看出来，点出餐时间是能快则快的一项服务工作。5.7.4净雅的上菜时间管理在2012年前，净雅一度把中餐的服务推到了一个新的高度。关于上菜时间的控制，净雅规定：从叫起算，头菜在3分钟内上桌，凉菜在13分钟内上齐，整桌菜上齐时间按30、40、50分钟几个档次来管理。如果菜品超时未上，信息化系统会自动生成报表，后续可进行分析核查。5.7.5现场空间及出品宽度和深度对速度的影响现场出品的基本单位，叫法有：档口、线、车间、制作间、工作室、工作站等等各种名称。一般来讲，制作和出菜空间路线越长，出品速度越慢。现场品种越多，出品速度越慢。现场加工制作工序越复杂，出品速度越慢。对出品加工制作和传递的空间、数量宽度和加工制作深度进行分析，找到影响出品速度的因素和解决方案。另外，人员的熟练度和态度、供应链和现场管理效能，都对出品速度具有影响。逐个对出品进行梳理检查，并且制定出品速度的限定标准，作为服务操作和对客承诺的准则。5.7.6预制场原理在建筑工程中，为了更加有效地实现预期目标，在工程前期会制作一些混凝土和其它建筑构件，比如：梁、板、柱等。这些构件加工成型后，可以直接运到施工现场进行安装，这个构件制作场所就叫做预制场。在建筑工程中，预制的运用，缩短了工期，降低了造价，简化了现场，提高了效率，是建筑工程工业化的方法。预制的方法，是现代工业化的生产方式和管理手段，代替了传统的、分散的手工业生产方式。这种方法，和其它的工业一样，采用的是机械化的手段，来进行定型产品生产。建筑工程的预制场原理和方式，可以直接用于餐饮品的加工和制作当中。其实，一些成功的餐饮企业，采取的就是这样的运作方式。预制场原理，这种建筑工业化的生产方式，很具有原理性、直观性和示范性。所以，我们把餐饮的中央工厂（厨房）的加工和门店厨房的制作，也比做预制场的预制和施工现场的安装。把这种开放式的分工协作关系，叫做餐饮品加工和制作的预制场原理。
二、迷信大牌产业地产商的经理们
国内更多的是中小产业地产商，大牌产业地产商的职业经理很抢手，被中小产业地产商高薪猎聘是常事，甚至很多地产N强中做过产业地产的职业经理也被热捧热追。王牌军里干习惯了，到小部队乃至游击队是难以适应的。大牌企业的经理往往习惯了大牌的体制、文化、资源和流程，也保留了大牌的做派，一旦被挖到中小产业地产商工作，首先要适应中小产业地产商的经营机制与管理文化，这对双方都是挑战。其次是大牌企业的从业者中确实藏龙卧虎，但并不等于个个是好汉、人人是英雄。缺乏真才实干、混迹于大牌企业的经理，加入中小产业地产商会让老板失望，甚至让园区业务雪上加霜。此外，冷静观察产业地产/产业园区国内市场，行业标杆园区往往不是大牌企业做的，中小地产商对此应该清楚你聘请“高人”是来做什么的，擅长领域是否对路。
12-1 使用权和所有权的分离
有一次我应邀参加了一个小家电企业协会的筹建会议。全省将近两百个卖小家电的中小企业要联合起来打造一个“第三世界”，准备抵抗两霸（苏宁和国美）。形势对于他们而言非常严峻，两霸的销售网络已经基本上覆盖了全省所有的地级市，如果进一步渗透到县级市以及乡镇，他们将死无葬身之地。为了给自己争取生存空间，他们计划联合起来打造一个全省的物流配送网。他们心想，以后就算你两霸占领了所有的县级市和乡镇，你要想卖个家电给乡镇居民或农民，还不得老子帮你配送到家嘛？这样至少他们能有口饭吃了。那么具体怎么做呢？按照传统的产品思维模式，他们规划在主要的县城建立若干个中心仓库，然后逐步辐射乡镇，最后织成一张覆盖全省的物联网。可是如此巨大的工程需要多少钱呢？初步预算起步资金就需要十个亿。他们请我过来参会，就是指望我帮他们融资。可是我一听说他们要融十个亿，立刻建议他们组织起来去抢银行。老板们一听我这调侃的口气都乐了，说房老师你要是认为我们的计划不可行，直接批评我们好了，用不着这样冷嘲热讽。我说，谁说这计划不可行？我认为这计划非常高明，简直就是当年毛泽东农村包围城市的翻版。不过按照你们这种产品思维的规划，十个亿都未必够用；可是若换一套思路，按照资本思维模式，根本用不着十个亿，只需要千分之一的资金，一千万就足以启动了。一千万就搞定了？所有人就像听了天方夜谭一样，瞪大了眼睛看着我。说如果用千分之一的资金就能搞定，他们宁愿支付高额咨询费。我说，大家卖小家电干了这么多年，很多人都有自己的仓库吧？既然有现成的仓库，为什么要去建新仓库？咱们可以盘活存量资产呀？大家都把自己现存的仓库贡献出来，集中在一起不就可以形成一个物流网了吗？所有人听了我的建议，都非常赞同。于是立刻开始讨论合资组建一个物流平台公司，加入协会的会员都把自己的仓库拿出来作价入股，然后根据每人贡献出来的仓库的价值，来确定他在公司占有多少股权。这显然是一个产品思维的传统思路，行业联盟就意味着有形资产的物理聚合。沿着这个思路继续推进下去，项目公司的组建很快就进入了一个困境。既然每个会员在项目公司中所占的股权比例取决于他拿出来的仓库的价值，那么如何评估这些库房的价值就成了一件让所有人头疼的问题。不难想象，这项工作的复杂程度有多大，搞不好会让整个联盟分崩离析，不欢而散。我打断了他们的讨论。为了把大家的思路引上资本思维的轨道，我把打造这个物流网联盟的思路总结为三句话：产权与治权分离，货物和仓库分离，粮食和粮票分离。总之，产品思维的核心在聚，资本思维的灵魂在分。首先是产权和治权分离。我建议把所有会员的仓库集中起来，不是让大家把仓库的产权集中在一起，而是让大家把仓库的使用权集中在一起。把仓库的产权和治权分开，产权（房产证）仍旧是业主持有，而集中治权的具体措施就是要组建一个公共的管理公司，用这个公共管理公司去经营每个仓库的使用权，然后用运营收入给仓库的所有者交租金就行了。那么组建一个管理公司需要投多少钱？不就是招一批人才，买一批电脑，再编个管理软件嘛？这点投资一千万足够了，哪里需要十个亿？这一千万的注册资金，每个会员出现金入股，根据出钱的额度划分股权比例，清晰明了。其次是货物和库房分离。既然仓库的产权和治权分离了，就必然会导致货物的所有权和仓库的所有权的分离。按照产品思维模式，甲库里放的就是甲的货，乙库里放的就是乙的货；可是若按照资本思维模式，货品完全可以跨越时空，甲货可以存在乙库，乙货可以存在甲库。到了最后，存在库里的货到底是谁的，已经不重要了，它在很大程度上取决于客户是谁的。甲公司卖了一台电冰箱给乙地的客户，它完全没有必要把如此笨重的电冰箱从甲地运到乙地，而是可以从乙地仓库里直接提取一台电冰箱发给客户。那么电冰箱是谁的？客户付过钱之后当然就是客户的了，但是在客户没付钱之前是甲公司的，因为客户是甲公司的客户。不过，这台电冰箱乙公司替甲公司购买、储存、运输了，甲总得对乙有个补偿吧？最直接的补偿办法就是还给乙一台电冰箱，不过这种融资融货的方法显然太笨拙，聪明的办法当然是用钱来结算。我们前面说过了，资本具有化学属性，你可以把钱变成一切，也可以把一切变成钱。最后是粮食和粮票分离。要想搞清楚甲欠了乙多少钱，乙欠了丙多少钱，丙又欠了甲多少钱，整个管理平台需要建立一个结算中心。结算资金在结算中心的账户上滞留的时间差就会产生蓄水池，我们称之为粮库。粮库里滞留的粮食可以作为各家周转的流动资金用于对外结算，例如用于支付家电生产厂家的购货款和给员工发工资。可是，如果涉及会员单位内部结算的时候，则完全不必动用粮食，而用粮票来结算就行了。既然平台内部可以用粮票进行信用结算，就会有越来越多的粮食沉淀在库里，形成资金池。这个资金池可以有多大呢？大可以变成银行那么大。天下所有的银行都是由资金池形成的，例如招商银行的前身就是招商局结算中心的资金池。因此从理论上说，任何一个处在结算中心位置上的龙头企业，都可以拥有自己企业的银行。资本时代为这个社会贡献的最伟大的体制变革就是所有权和经营权的分离。这个机制最大的优越性在于，可以同时实现所有权的多元化分享和经营权的专业化统一。产权越分散抵抗风险的能力越强；而治权越集中企业决策和管理的效率越高，而两者的有机结合可以大大降低社会的交易成本。
六、原则6：控制销售流程
控制销售流程包含三个方面的含义：（1）销售人员要遵守与客户高层打交道流程，有系统、有计划地按照打交道流程推进销售进程。与客户高层打交道要取得期望的结果，销售人员就必须具备这种能力。（2）销售人员应该控制销售流程，而不是客户高层控制销售流程。（3）销售人员是通过控制销售流程，而不是控制客户高层的行为或最后的决策，让客户高层在没有压力的情况下，顺理成章地决定采购销售人员所销售的产品。（一）为什么需要控制打交道流程（1）与客户高层打交道活动变数太多，必须遵守一定的流程，销售活动才能顺利开展。很多销售人员与客户高层打交道不好的原因就是没有流程意识，不能遵守销售流程。最突出的表现就是，在跟客户高层第一次面谈时就想要他（当场）承诺成交。很多的书、培训也是这么教销售人员的，但通常情况下，这样做不但不会成功，还会起反作用。因为在客户高层对销售人员的信任达不到100分的情况下，他是不会做采购决定的，而客户高层对销售人员信任的建立是需要一个过程的。（2）客户高层是不会主动向销售人员提出购买产品或服务的。因此，他不关心销售进展，即使想关心也没有时间、精力这么做。当然，应该由销售人员控制销售流程，而不是由客户高层控制。（3）最根本的原因，如前面分析的，销售人员在与客户高层打交道时，原则之一是要让客户高层没有压力，而客户高层不关心销售进展，销售人员又要推进销售，两者之间似乎有矛盾，如何解决矛盾呢？答案就是遵守销售流程，而不是控制客户高层的行为或最后的决策，让客户高层在没有压力的情况下，做出采购销售人员所销售的产品的决定。（二）与客户高层打交道具体流程从定义上看，所谓流程，就是一连串系统化的行动，或者是为达到某一结果而采取的一连串明确的、可重复的步骤。若能遵守这些步骤，便能逐步达到预期的结果；重复遵守这些步骤，就能提高生产效率。与客户高层打交道流程如图3–3所示。图3-3与客户高层打交道流程客户高层分析：是指拜访客户高层前，如何对其进行分析。与客户高层接洽：是指为了第一次与客户高层正式面谈，而跟他取得联系、接触的过程。与客户高层第一次面谈：是指第一次正式的面谈。与客户高层建立关系：是指第一次面谈后，到做采购决定前而进行的与客户高层建立关系的活动。客户高层做采购决定：是指如何让客户高层做采购决定顺理成章。与客户高层保持关系：是指成交后如何与客户高层保持关系。成功与客户高层打交道的公式：平等×价值×信任×没有压力×顺理成章×控制=成功销售。虽然这只是一个指引原则，但遵循这个公式，会帮助你将打交道工作从策略、计划到最细节的行动，都聚焦于正确的努力方向上，从而帮助你取得预期的效果。
第四节短文案之AIDA模型
1925年，斯特朗将AIDA模型引入广告效果评价中，成为第一个广告效果测评模型。我们节选一篇VW汽车广告，说明AIDA模型在广告短文撰写时的行文流程与四大环节间的转换，见表2-1。表2-1VW汽车广告AIDA模型结构文案撰写策略VW汽车广告文案内容AAttention注意引起目标顾客的注意标题吸引读者，引导对内文的兴趣标题：它让你的房子显大了IInterest兴趣激发对产品的兴趣凸显产品独特卖点，导入预设场景现在车子变得越来越大，房子就会越看越小，但一部小身材的VW就可以让一切恢复原样DDesire欲望勾起对产品消费的欲望深度诠释产品卖点，由卖点向顾客利益点转换停在门前的VW对你的房子大有好处，对车库也一样。至于小小的停车位和窄窄的道路就更别提有多好了。VW让一些东西变小了，比如汽车账单上的数字……AAction行动引导采取行动强化信任，感召与建议顾客行动想想看，你也许只有两种选择：花一大笔钱买更大的房子，或者花1675美元买一部VW（潜台词：买小点的车显然比买更大的房子容易得多）
二、均方根误差（RootMeanSquaredError，RMSE）
均方根误差是指预测值与真实值误差的平方与观测次数n比值的平方根。在实际测量中，观测次数n总是有限的，真值只能用最可信赖（最佳）值来代替。均方根误差对一组测量中的特大或特小误差反应非常敏感，所以，均方根误差能够很好地反映出测量的精密度。公式是均方根误差反映了测量数据偏离真实值的程度，其值越小，表示测量精度越高。它涉及和MAE同样的问题，就是没有考虑实际值的大小范围。均方误差（MeanSquareError,MSE）均方误差是反映估计量与被估计量之间差异程度的一种度量。它是真实值与预测值的差值的平方然后求和平均。公式是当预测值与真实值完全相同时为0，误差越大，该值越大。然而它没有考虑到原来的误差值，因为已经做了误差的平方计算，导致它得出的结果可能无法关联原始误差值的大小范围。
  
    
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