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一、基于愿景与承诺的目标管理机制
如何打造充满活力的生命体班组群，实现卓越技术、卓越管理、卓越服务和卓越绩效的国网公司班组建设的模式创新，一个重要任务就是要建立科学的班组目标管理机制。生命体班组的目标管理机制应该包括班组目标的自主设定、自主管理和自主发展，从而构成了目标管理的全过程。这个过程体现了目标价值牵引、团队行为价值观牵引、利益激励牵引的一致。班组目标的完成是全体成员的承诺工作与协作，是在目标牵引下的自觉自主行为，班组会根据过程进行自主判断工作效果，进而提升团队能力。一切出发点都是为了快速响应市场，创造最大最优的价值。如此才能符合生命体特征定位。
1.4战略落地会碰到什么困难
我们讨论的是问题的解决方法。在企业制订战略之后，在战略落地中会碰到什么问题呢？每个曾经引入战略管理的企业碰到的问题都不一样，但从结果来看，一定是实际结果与预期的效果相去甚远，归纳起来有以下三种情况。一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成长期与短期、局部与整体往往是矛盾的，因此注定了战略目标与短期业务目标会产生冲突。例如，很多企业都会面临品牌整合的问题，在整合过程中，战略执行短期内与销量目标存在冲突，处理不好会影响战略执行的坚定性。通常，在企业快速成长期，大部分企业都会通过产品线延伸和渠道扩张策略来扩大销售，因为这个时期市场需求旺盛，只要发展渠道、开发品种，将产品呈现于消费者面前、满足消费者各种各样的需求、营造创新型的消费情境，就可以实现销量。但市场总会有饱和的一天。当消费者选择占主导，品牌就成了影响消费者选择的重要因素。为了强化消费者对产品的认知，需要整合产品、整合品牌、整合资源，以集约、简单、清晰的要素来抢占消费者心智。对于产品、品牌比较多的企业，会在很长一段时间陷入产品品牌整合的泥潭中，品牌整合就成了一项战略任务。在市场整合时期，战略执行起来非常困难，因为每一个品种、品牌都在贡献一部分销量，整合往往会直接导致销量下降。也正是因为这种痛，很多企业，特别是消费品企业无法迈过这道坎。 有一次，与“王老吉”的内部人员交流时，他们对此感到很头疼，因为冠以“王老吉”的产品，除了各种包装的凉茶，还有一系列的食品和养生产品，林林总总，不下数十个。这种情况很像十多年前的“青岛啤酒”，后来青岛啤酒明确了“品牌带动下的发展战略”，开始了大张旗鼓的品牌整合，旗下品牌从二三百个整合到现在的“1+3”，品种从一千多个整合到几十个。在初期的操作中，普遍存在抓了战略、丢了市场的情况，例如，在广西市场，经过多次的产品切换，销量从20万千升下跌到10万千升以下。 二、有大方向，没有细节来保障战略实施不仅是大方向不能偏差，在细节上也必须做到位。 例如，A企业确定了进口替代的业务战略，通过学习国外对手，快速推出新产品，逐步实现备件国产化，大幅降低生产成本。在此基础上，为了缩短从产品研发到投入市场的时间，采取与客户合作的办法，即完成新产品样机后，以较大的折扣取得首个销售合同，在生产、安装、调试过程中实现产品的不断完善。这种研发、生产、销售一体的创新模式在前几年行业快速增长阶段取得非常不错的市场效果，可以说是非常不错的战略。但随着行业发展周期和经济周期的变化，国内劳动力成本上升，人民币汇率上升及客户对产品质量要求的提高，A公司产品的价格优势越来越不明显。更为严重的是，由于产品没有完全成熟就投入市场，需要多批次改良产品，造成客户对产品质量的稳定性，特别是前期稳定性的认可度不高，质量问题又对价格形成抑制，逐渐连基地市场也受到很大冲击。其实，对于国外技术领先的行业，进口替代的发展策略方向是对的，生产、安装、销售一体的模式也是先进的。之所以逐步陷于被动，很主要的原因是缺乏执行战略的保障系统，组织运行的整体性不能支撑业务，主要表现在：l       追求低成本与市场品质保证标准脱节，如由于内部协同问题，对客户感受关注不足；l       责任体系不完善，考核和绩效停留在粗线条水平，如工厂与零件供应商之间的责任不清晰，销售系统与生产系统、生产系统与研发系统之间的责任不清晰；l       IT系统支撑不足。ERP没有与财务打通，由于缺少精确的成本核算，常常出现亏损合同。 三、缺少战略落地的方法我们更多看到的一种情况是：一部分企业出于种种原因，花了精力、花了钱，制定了企业战略，却没有将战略管理运行起来。过去10年，AMT提供咨询服务的企业超过2000家，但真正建立战略管理体系（即，有战略管理职能，按战略管理流程进行年度回顾，实现战略、计划、预算、绩效闭环管理）的企业只有10%左右。其实，有一部分企业确实在战略规划上是有所行动，只是由于缺少方法和动力，没有实施战略管理，主要表现在三个方面。一是叶公好龙。 某些国有大中型企业，为了某个目的，如为了向上要政策、企业升规格，或为了兼并收购的项目审批，会聘请国际知名机构做战略规划。达到目标之后，战略管理却没有运行起来。或者，企业因上市需要，制订一套战略，用于募集资金。IPO之后，又找不到战略管理的办法，只好把战略文本放到一边去。 二是与日常管理脱节。有些中小企业的老板，自己很有思路，想把战略梳理出来统一团队的思想和行动，于是聘请国内的咨询机构制定了一套战略规划，但在战略实施上没有找到很好的方法，或者不能持之以恒，没有取得好的效果。三是缺少运营系统的支撑。重大的战略举措必然时间跨度长、涉及面广、协同环节多。如果企业的运营管理系统没有建立，没有计划梳理、会议运行、项目管理、月度回顾的运行机制，是不可能找到战略落地方法的。 有一家广东的包装机械制造企业，聘请国内战略咨询服务公司做了战略规划，梳理出30项战略任务，都是非常宏大的项目，其中一项就是加强集团总部人才开发。项目推进的策略为根据公司战略所需，加强集团总部和各分公司所需人才的储备和培养，推动总部升级。衡量标准为按实际到岗人数及人才试用效果进行评价。责任领导为董事长、总裁，责任部门为人力资源部。对于这一与经营过程密切相关的战略举措，既要进行长远规划，又要确定阶段性目标，既要引入人才，又要保证现有人员的积极性，如果没有良好的运营管理机制反馈真实信息、解决疑难问题，是很难有效推动和实施的。
第五节 对待链接就像对待恋爱
假如新浪官网首页给我的公司网站做个超链接，哪怕用一个字符做链接，那我也发财了，想排哪个关键词就能把它排到百度首页。但这只是幻想，因为新浪首页的每个广告费都是每天以六位数来计算的，拆成一个小字符也需要好几万元，没有人能够承担得起这高昂的链接成本。链接就像某些游戏中勇士的血，别人链接你，就是别人在给你加血，提高你的排名功力；而你链接别人，就是你给别人加血，消耗你的排名功力。内链：最容易也是最便宜的链接方式就是内链，在自己的网站上选中正文里的关键词，超链接到本网站的另一个网址，就是内链。做内链的技巧是，一定要在正文中找到关键词，链接到与该关键词相关度最高的网页；内链的位置一定要尽量靠近文章顶端；全文有1~3处关键词做链接就够了。如果一篇文章中实在没有关键词可以做内链，还可以在文章底部增加相关链接，为相关的或者是重要的网站做链接。我们把做内链戏称为“埋地雷”，有些比较笨的“贼”把我们的网站内容搬到他们的网站时也会将链接带上，无形中给我们增加了排名功力。外链：与内链相对的就是外链，所有非本网站指向自己的链接都是外链或者称反链。一般情况下，一个网站权重最高的是首页，所以最有价值的外链就是第三方网站的首页对自己的链接。如果你刚好认识几个网站管理员，让对方链接到你的网站上，而你不用链接到对方网站上，这叫单链（单恋，引出了第一个恋爱方式，为了便于记忆各种链接术语，我们把它们形象地与恋爱挂钩）。一般认为，非盈利性的机构网站权重比较高，如学校、研究机构和新闻网站，所以这些网站的单链能够快速提升网站的权重。当然在不影响公司网站的排名情况下，你也可以为朋友的网站帮忙，单链一下他们的网站，但一定不能多，多了会让你失血过多，而排名全无。大多数情况下，我们没有站长朋友的资源，这时就需要与其他公司的网站进行互链，俗称友情链接（这就是最常见的恋爱）。互链讲究的是门当户对，而且要白头偕老，即双方拥有相近的排名权重、外链和出站链接（简称出链，初恋）等参数，还需要双方不离不弃，保持长久而稳定的互链。当你的网站在行业里有一定的排名后，就会有同行找你来做友链，你不但要用一些站长工具检查他们的网站的权重，还需要对这个站长的人品进行评估，不然有一天，他把你的链接撤了，你都不知道。那时你要求他重新加上去，他可能不会在意，因为通过友链，你已经帮他把排名提高了。所以，选择友链对象一定要慎重。互链期间，如果对方网站有非法内容或者网站打不开，就需要当机立断，停止与对方的友链，与现实生活的恋爱不同之处，这里不能讲感情，否则会降低自己网站的权重。像我们这样的网络营销公司，一般管理着上百家企业的网站，新网站权重很低，大多数人不愿意链接。为了新网站能得到优质的链接，我们也会采取三角链（三角恋）甚至多角链的办法来解决问题。第一步，找一家与新网站相关度比较高的企业网站，与网站管理员谈判，希望他们链接我们的新网站，作为回报，我们可以拿自己手头上更优质的网站链接对方。这样看来，评估一家网络营销公司的实力，也要看他们掌握了多少家优质的企业网站，才有可能快速帮你把网站自然排名做好。什么样的网站才算是优质的？并不是“高大上”的企业网站就是优质网站，而是要看网站的综合SEO指标。国内主流的站长工具平台都有一项网站综合分析工具，只要输入网址，就能立刻显示出这些指标。我们用两个网站的指标让大家明白优质的网站与新网站的差距，第一个是做了SEO优化5年的企业网站，第二家是2017年刚建成的网站，如图4-17所示。图4-17两家企业网站的SEO综合查询结果第一家企业网站每天有200个左右IP来自百度的访问，移动来路30个IP左右，出站链接28个，反链57个，整整多了一倍，对首页的内链只有25个，偏少。百度权重为1，移动权重为0（因为它们到现在为止还没有移动端网站），搜狗和谷歌权重都为4，在企业网站中算是权重高的。第二家企业网站是2017年年年初才建的，近期尽管也做了百度竞价广告，但上面显示百度来路为0，可见这里只统计自然访问量。另外，不要以为百度权重值为0就是最差的，许多新网站权重为空，现在这个网站为0，说明该网站已经被各搜索引擎收录，而且有一定的自然排名权重了。前面反复提到了网站的权重，但百度从来不承认有网站权重这一说，google一直使用PR值（10分制的权重值）来评估，为了便于评估，各站长工具也给出了各搜索引擎的评估值。在此我们只能说是参考，不可全信。在做友情链接时，需要看这几项指标做到门当户对：域名注册时间、百度来路、出站链、反链和百度权重值。一旦做了友情链接，就要定期监测，防止友链的哪个网站因关闭、被黑、被处罚而影响到自己的排名。图4-18是一个站长工具检测友情链接的结果。图4-18用站长工具检查友情链接结果图4-18的检测友链的排名顺序也是有讲究的，基本是按对方网站的权重来排名，对方的权重突然降低或者是反链数突然下降，有可能影响到我们的网站排名，这时就需要和对方协商，中止友链。有些企业很注重形象，不愿意在自己网站的首页底部放上很多链接，特别是那些每天流量很高的网站，会担心流量从友链分流到别人的网站上，这时就要考虑暗链（暗恋）。图4-19是某网站底部友情链接的位置，左侧是正常显示的，右侧是点击后展开的所有友情链接。图4-19某网站的友情链接模块相对于暗链，我们能在企业网站底部看到的链接都叫明链。暗链方式确实对链接的质量没有什么影响，如果一方是明链，另一方是暗链，只是不公平而已。如果对方的权重比较高，只能做这种不公平的友链。图4-19的暗链还不是最差的，最差的暗链是你在对方网站首页完全找不到你的链接，只有查看源代码才能看到，当然使用站长工具也能检测到链接的存在。如果对方是一个大公司官网，或者是一家门户网站，还是有许多企业愿意这种不公的友链。这种只在网站源代码里做的暗链，对于网站权重增加的效果不如明链好，因为它跟黑链没什么区别。黑链就是一些网络黑客专门攻击一些权重高的网站（教育、政府、新闻等），得手后就获取了可以篡改网站代码的权利，对外贩卖这种只在代码中存在的单链。买黑链风险大，毕竟是在别人不知情的条件下非法获得，所以不稳定，一旦被别人发现，立刻就没了高权重的反链，对自己网站的权重会产生较大的波动。而且有的搜索引擎对于这种含有大量黑链的网站进行降权处理，而刚才讲的后一种暗链与黑链相似，建议最好不要用黑链和后一种暗链。友链也要适度，企业网站首页最多做20~30条友情链接，再多就可以考虑自己重要的子页面与别人的子页面相互链接，简称为子链。子链不需要太多，一个页面有几个就行。一些大型门户网站的子页面会被设置成二级域名，来和企业的首页进行友链，虽然不公平，但考虑到大网站的大流量，更考虑到这些门户网站被百度收录的频率高（一般企业网站被百度收录的频率为几天甚至几个月一次，而大型门户网站的频率为几小时甚至几分钟一次），有利于企业网站新文章的收录，我们还是很乐意用首页交换其权重低的子页面。图4-20是刚才检测一家企业网站（www.tech-sonic.net）友链，排名在第32位的今题网宁波分站，尽管它的权重很低，只有0，完全没有门户网站的高权重，但对于企业网站的更新度贡献却很大。图4-20和一家分类信息门户网站的二级域名做友情链接如果不考虑权重，网络上会有无穷无尽的反链资源，而且是单链的，我们不用链接对方的网站，这就是在发布免费信息时捎带做的友情链接。
二、灌水的劣势
占用人力多。灌水第一步需要注册大量的免费平台，对于新手来说任务艰巨，因为你有可能注册了10个平台，最终审核通过的只有2~3个，许多时间花在无用功上了。灌水第二步就是在第三方平台上建设免费的店铺，这不亚于在企业网站后台里建设自己的官网。灌水第三步就是每天发布不同的信息内容，从打开免费平台到成功发布一条信息，至少也需要几分钟，一个熟手一个小时也只能发布20条左右信息，而一个生手一小时最多发布几条信息。排名时间长、不稳定。由于灌水信息毕竟是各门户网站里的某个底层页面上，页面深度比企业网站里同样内容的页面还要深，所以权重低，排名稳定性比企业网站的页面还要差，名次也会低于企业网站同样页面。完全依赖于第三方平台的推广力度，如果第三方平台一段时间推广力度大，灌水信息的排名就好，第三方平台在一段时间内不推广，灌水信息的排名也会下滑。多为长尾词。由于灌水信息的权重不高，多数情况下不可能在核心词上有排名，只能将长尾词排名在搜索引擎首页。
4.理念网络化——网络扩散理念
内刊是公司的名片，网站是公司的窗口。内刊和网站是企业传播的两种不同的渠道，传播的表达形式各有侧重，但万变不离其宗，企业文化理念是其传播的核心。随着互联网技术的发展，网站对信息的扩散和品牌的塑造功能明显强于内刊。网站以对外品牌塑造为主，读者群面向大众，内容以图片、视频和快捷新闻报道为主。企业网站的策划要做好以下五点：一是网站的整体风格要大气、时尚、简约。网站的根本功能是扩散信息，所以在设计上要减少不必要的烦琐，如动画等会造成阅读干扰，不利于企业信息的传播；网站整体色彩上以企业主色和副色为主，基准色不要超过三种色。从审美角度和视觉习惯而言，超过三种色必然会造成视觉疲劳。最好的选择是企业主副色，加上白色或浅灰色，或者主副色之间的一个色系就够了。二是网站设计思路清晰、明了。要突出时代化、行业化、企业化，突出本企业的核心特点、技术、差异化，这些主要体现在图片的选择和主题文字的提炼上。三是栏目设置主次分明。网站栏目的设置要兼顾整个网站的风格和内容，不仅要做到整体结构主次分明，而且要脉络清楚，栏目名称也要生动、有个性、易搜索。四是企业文化栏目的设置。可以设置企业理念、行为规范、视觉识别、视听形象、文化故事等。五是互动栏目的设置。互动是网站非常重要的功能，管理就是沟通，互动就是沟通。企业经营管理中的很多问题都可以通过互动沟通来深入了解，来寻找解决的思路。网站可以根据企业文化建设的需要，设置诗文、摄影、员工活动、论坛等栏目。特别提及一点，网站论坛是企业文化缔造极其有效的平台，也提升企业内部管理的有力工具。企业网站最主要的功能有两个，一是对外的品牌传播，二是对内的价值理念统一。很多企业都建立了官网，但只发挥了对外品牌传播职能，对内的职能没有发挥出来。有些企业是没有这个意识，有些企业出于“维稳”，怕员工有“出格”的言论，怕员工言论的企业本身没有营建优良文化的土壤，缺乏公平、透明的管理机制。理越辩越明。优秀企业文化的一个重要标志便是员工对企业经营管理有参与权和“发言权”。华为的发展中，论坛起到了积极的推动作用。最初华为没有论坛，不少员工在天涯等社会论坛中讨论华为存在的一些问题，甚至还有骂任正非的帖子。任正非说：“与其在外面骂，还不如在家里骂。”于是华为开了论坛，员工有任何问题都可以公开讨论。员工对企业各个方面的一些问题，可以随意提出来，各抒己见，充分发表自己的建议，褒优贬劣。华为公司通过论坛发布任正非的文章、讲话和华为的核心价值观，在这样公开的平台上，让员工们公开讨论、解读，从而得到充分的认知。对企业存在的一些不良的现象，正好借助员工的视角去观察，并寻找解决的思路和方法。企业文化理念也只有通过内员工们的碰撞、交流和发酵，才能最终产生真正的力量。◆案例解读华为公司有华为网站、心声社区论坛等，网站是综合性的传播媒体，全面传播公司所有的价值点。心声社区主要是员工内部互动、交流和讨论，内容涉及工作、生活的各个方面，大到公司价值观、发展战略的讨论，小到买每一件生活用品的体验。华为网站的策划、设计都很成功，板式大气，一个官网包含三个主网栏目，有个人与家庭用户、企业用户、运营商用户，每个主网下面又包含不同的栏目，内容丰富，但却搜索便捷，链接非常清晰。每个主网页图片的选择都突出了华为的核心价值理念或者产品的核心技术。“心声社区”论坛定位为华为人的沟通家园，有98%的在职员工都是注册会员。栏目精彩纷呈，内容涉及面非常广，有论坛、圈子、博客、政策、热点、管理、兴趣等栏目，论坛下又设华为家事、七彩生活、一路同行、行政大家谈等子栏目。同时，还开通了心声微信、华为内刊APP等微媒体，更加方便信息的广泛传播。栏目中的话题杂陈，但都充满着正能量。如“心声社区”正在给《下一个倒下的会不会是华为》征集封面，这实际上是华为向全球员工灌输危机意识的一种方式。危机是华为管理中不断热炒的话题，看到这个页面，让人不由得想起任正非曾经写过的一篇在IT业界流传的文章《华为的冬天》，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。另一个论坛页面，展现的是员工们丰富多彩的业余生活，娱乐和家庭生活也是工作的一部分，这是新时期的企业文化管理者必须拥有的一种思维方法。图3-7华为网站图图3-8华为网站图图3-9华为网站图图3-10心声社区论坛图图3-11心声社区论坛图
2.规则二：盈利的经销商都鼓励学习创新
传统汽车销售服务市场正面临着客户群体年轻化、交易透明化、专业细分化的转变。这些转变与生产厂家关联度不高，而关乎经销商的生存，需要汽车经销商独自应对。如果经销商不主动学习创新，一味因循守旧，跟着主机厂后面要奶吃，最终难脱亏损淘汰的境地。盈利的经销商面对市场竞争的新挑战，敢于在学习创新中做出经销商自己的特色，为客户提供差异化的服务。（1）敢于提拔有学习创新意识的人才企业的学习与创新氛围完全是高层重视及导向的结果，老板提倡、鼓励什么，员工就朝哪个方向去努力。华为“以奋斗者为本”，其对奋斗者的定义是：为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。形成人人以奋斗者为标杆的氛围，持续艰苦奋斗，才有华为今天的走向全球，敢于与世界一流企业相竞争。经销商没有任何属于自己的原创性资源，唯有依靠优秀人才为客户提供服务产品。盈利的经销商敢于提拔有学习创新意识的人才，不断优化影响团队内部活力和创新机制的要素，创新管理、创新服务，适应市场变化及客户需求，使企业立于不败之地。（2）敢于让员工在服务创新中试错主机厂几乎主导了经销商员工的所有培训，从一线销售员、服务顾问的进阶培训到销售经理、服务经理、客服经理、财务经理的晋级培训，再到总经理的提升培训，无所不包。这样的培训体系有助于主机厂的营销目标在经销商层面得到落地执行，但也固化了经销商的运营模式，抑制了员工的创新实践，不能完全适应市场的变化、经销商的转型及客户的需求。盈利的经销商能正视主机厂模压的局限性，在日常营销实践、服务客户中鼓励员工创新营销、服务方式，在与客户的互动中敢于让员工试错，从而形成经销商自身的特色营销方式及服务体验。（3）敢于建立客户服务评价标准出门叫滴滴，遇到司机服务不好，马上差评，严重的直接投诉至后台客服。于是，司机都会赔上笑脸，请客户打个五星。这样司机可以优先抢到单，并能达到滴滴的奖励标准。淘宝、美团、酒店预订APP等常用软件都实现了客户即时评价，后台根据客户评价考核服务商。客户服务评价标准的建立能完全训导服务人员的服务态度，进而保证服务质量，建立企业在目标客户中的口碑。盈利的经销商首先在工作中建立标准。一台车从客户第一次进店到回访跟进互动，再次到店、试驾、洽谈、成交、交车、首保、维修等各个流程都会建立规定动作、加分升级动作。基础规定动作缺失重罚，加分升级动作重奖。在重奖与重罚之间培养员工素养。其次，建立客户即时评价体系。汽车消费服务领域一直引进延续的J.D.Power第三方满意度评价体系与厂家奖金的利益挂钩机制，而随着移动互联网的普及和大数据的成熟运用，J.D.Power已经被证明不能完全适应中国的汽车市场及当下的客户需求。于是，一些有自觉意识的盈利经销商建立自己的客户评价体系，收集反馈客户的真实感受，不再被虚假的、无用的信息所误导。
第十五节好奇的探索者
探索者小故事阿探是一个画家，他热爱生活，对世间万物充满了好奇与惊叹，他希望用生命的每一刻来发现宇宙中新鲜的事物。他与世无争，他也经常穷困潦倒，走投无路时，他也会想创作一幅画来赚取点生活费，但每次他都不能赶在最后一块钱用完之前将画完成。他从来不走同样的路，他希望在环游世界的旅程中结识不同的人，也许会和一位姑娘一见钟情，但是他不会就此安定下来。好了，这是一个探索者的白日梦，阿探其实是一家贸易公司的文员，刚被老板骂了，因为自己不小心将报表中的数据弄错了，老板对他非常失望，将他骂得狗血临头，但是他丝毫不为自己辩解、满不在乎。老板走后，他马上将刚才的事情抛诸脑后，找旁边的同事聊起了自己白日梦中的生活。内心独白文员的工作根本不适合我，天天做着重复性的工作，我希望的工作每天都是全新的，可以和不同的人打交道，做不同性质的工作，去很多地方出差。哎，是不是该重新规划一下自己的职业生涯了，还是算了吧，走一步是一步。性格特点详解探索者在外向性维度处于高分，而宜人性、尽责性和进取性维度上则均处于低分区间，他们的性格主要特点是：在工作环境中的探索者主要有两个特点：一个是随和、善于交际，一个是有想象力，观点新潮。他们善于与人打交道，能够很快与人建立良好关系。他们一般涉猎广泛，对外界充满了期待，渴望见识新世界，对新观念很有热情。对于探索者来说，固定待在一个没有变化的环境是无法忍受的，他们热烈拥抱着变革和突破，对别人提出的建议积极反应，并愿意采纳和实行新理念。探索者在新任务上显得非常有精力、有热情，并且善于在同一时间内处理多件任务，但在处理问题的持久性和耐力上差了一些。因为他们关注点太多、不聚焦，所以很容易就把注意力从眼前的任务分散出去，难以把一件事情从头做到尾，而且容易在追求创新的路上被新理念引进岔路。他们不容易被规则束缚，有一颗蠢蠢欲动的心，有时会显得乱无章纪、过于散漫。思维方式在分析和解决问题的时候，探索者喜欢多方咨询后再做出决定。他们不太喜欢自己一个人研究问题解决方案，而是鼓励他人为其贡献意见，并在此基础上整理出一个大方向上的思路。一般情况下，探索者的方案看起来能聚“大家之所长”，但是整个方案中缺少他们个人的思考，一旦被质疑，他们很难讲出个道道来。在那些善于解决问题的专家眼中，探索者的方案总是过分简化，容易忽略事情的复杂性。探索者喜欢追求看起来高大上的事物，在他们的眼中，新系统和新技术都会比旧的好太多。如果组织需要开展一个新的项目，他们会非常感兴趣而积极参加项目的前期筹划工作，主动争取相关资源推动项目进行。但是，他们永远只能保持三分钟热度，兴奋了一阵子以后他们慢慢就会感到厌倦。沟通风格探索者在人际交往方面有天生的优势，他们不害怕与陌生人沟通，不论在正式场合或者非正式场合，都能与人愉快地交谈，而且他们喜欢并鼓励大家参与到讨论和辩论中去。探索者喜欢主动联络朋友，说话也让人感觉非常有趣，大家都愿意跟他交往沟通，这使得他在做“第一线”的工作时非常有优势。由于探索者的目标导向意识较差，有时他们的说话会显得比较随便，讲得多但是真正有意义的内容很少，而且内容还可能会前后不一。当他们在这方面一旦遇到别人的质疑，他们容易自乱阵脚，顾左右而言他。他们在处理关系时也可能并没有那么敏感，容易说话不经思考而得罪人。工作中的他作为团队的领导，探索者容易与人拉近距离，非常善于创建一个能够激发大家工作热情的环境。他们具有开发他人潜能的能力，鼓励每个人说出自己看法并就此进行讨论、不断超越自己。也具有管理创新的能力，他们能够容纳各种不同的想法，处理超前的观点。探索者喜欢给团队成员画饼，呈现一个美妙的愿景来吸引对方，在谈起未来时显得兴致勃勃。但是，他们做事不一定会循规蹈矩地遵照事先制定的目标，喜欢避重就轻。也容易忽视比较沉默寡言的团队成员，而且喜欢在激起别人的斗志后任其发展，无法实现长远的人力资源开发。作为团队的成员，探索者非常重视在工作中建立自己的人脉关系，喜欢参与各种团队活动。他们能够发现工作的乐趣，不仅能够自己提供创新性想法，还喜欢鼓励他人发言，为团队注入新鲜血液。他们有一颗谦逊的心，随时欢迎别人提出建议，并积极做出改变。做事时喜欢拉动其他人一起做事，并鼓励分担责任或采取团队负责的制度。但是，有时会显得浮躁而随意，他们无法持续聚焦在一件事情上，喜欢灵活地解释任何事情，即便是那些会议商讨好的决定，当他们觉得不太合适时也会快速地否定决议。而且一旦有任何风吹草动，他们的注意力就会被吸引过去，并可能干扰到其它团队成员的工作。工作环境偏好探索者喜欢与大家一起工作，解决需要和团队紧密配合的任务。在工作中能够认识很多人对他们而言是非常有吸引力的。探索者不喜欢待在死板、正式的组织里面，他们喜欢轻松自在的工作，可以自由发挥自己的创造力和独特才能。他们比较反感被密切地管制约束。一些偏概念性的工作会更适合探索者，而那些对细节性和精确度要求高，需要费时费力解决问题的工作会让他们觉得受折磨。探索者希望得到的回报是根据他的工作结果为他个人而定的，如果得不到针对他个人的表彰，他很可能会降低自己的工作热情。另外，那些回报最好是实质性的。管理建议在管理探索者这类人时，你要认识到他们是非常外向的一群人，喜欢与大家讨论后达成共识，这使得他们善于协调团队的运作，如同润滑剂一般。当向探索者传达愿景时，要营造一个愉快友好的氛围，而且要显得非常热情，表示你很重视他们的支持。探索者对变革有非常开放的心态，你可以多使用一些有关变革、机遇的字眼，并迎合他们关心公司和团队心理，强调愿景对社会、团体以及个人的好处。当你想要为探索者树立目标时，你应该把你的期待说得很清楚，让他们了解自己要达到什么标准，但是关于如何实现这些目标方面，则可以不用面面俱到，给他们一些自主空间会更好。不过，你要认识到，探索者的计划性不是很强，他们喜欢只把事情思考一半就蛮干一番，以为另一半可以到时再作打算。必要时，你要坚持先看到他们详细、可行的计划方案再让他们放手干。探索者容易因心有旁骛而误事，你要帮助他们集中精神，并在问题的细节处理上多花些功夫。为确保探索者能够达到你的绩效要求，你可以通过例会来确保优先项目继续得到重视，而且每个项目能够如期完成。当出现问题的时候，你不可让他们以轻松的态度把事情支吾过去，要严肃地要求他们立即从错误方向掉头。在如何激励探索者方面，可以让他们参加一些有竞争性和刺激性的任务，并让其担任有一定社会地位的核心角色。他们能创新，有想象力，能清楚地意识到所属行业的走向和最新发展，如果团队正处于转型期时，你可以多询问下他们的看法。当你需要对他们的表现进行反馈的时候，你应该公开直接、积极热情地表扬他们，让他们知道在别人的眼里他们有着怎样的地位和声誉。另外，你可以对他们的适应能力、精力和创新能力多加赞赏。当需要批评他们时，尽可坦诚直接但友善地提出，且一定要立即进行，不然他们会以为事情已经过去了很久，与现在的表现无关而拒绝接受。关于开发职业生涯方面，探索者喜欢变化的职业状态，这样他们才能感觉到自己有所进步，他们不愿被安排走一条长远固定的职业路线。如果有可能，可以让他们去领导别人，尤其是需要扮演一个有创业能力、团队工作和说服能力的角色。
1.6零部件物流规划
第六步是零部件物流规划，汽车、家电类企业将零部件准时送达工厂产线，并控制住仓库面积是非常有挑战的工作。大多数企业的门口送货商都在排长队，2~3个小时的排队时间很正常；仓库面积巨大，甚至接近装配线的面积。企业采用各种方法也无法解决，但去参观丰田和通用工厂，让人印象最深刻的就是有序的物料流动。这里有很多关键点，就像炒菜一样，如果推进的先后顺序不对，就无法炒出美味的饭菜。推进入厂物流包括7个步骤：第一步：PFEP主文件建立。PFEP指为每个零件做计划，PLANFOREVERYPART，是精益物流管理的起始点，包含外协、存储规则、配送信息和包装信息，典型的表格如表1-4所示。这是一个工作量巨大但强有力的工具。表1-4PFEP第二步：零件包装管理。在这四个环节中，笔者觉得要先从包装管理入手，包装管理有2个关键点：原包装上线还是要转包装、包装的尺寸管理。早期都是纸箱直接上线，给车间环境管理带来很大困扰，但如果在仓库翻包装，又涉及作业人员时；如果采用塑料周转箱，周转箱的回收控制也复杂，需要额外的面积。此外，很多公司的采购部工作不细致，在新产品导入时，并没有明确规范包装数量和尺寸，供应商自行选择了包装形式，同一个物料可能有两种包装形式，给仓库运作带来困扰。是否要设立包装工程师，这个工程师隶属于仓库还是工艺部，不同单位的做法不一样。第三步：物流运作流程。物流运作流程包含从入厂的时间窗口设计、检验流程、入库流程、库存储位设计、拣货流程、配送上线多个流程，涉及采购、计划、仓库、质量IQC、车间、供应商，这项工作必须在PFEP上，针对每类物料分别制定。如表1-5所示。表1-5物流运作流程供应商送货时间点送货量备注A18：00-19：00保证本日20点到次日12点前生产需求采购按照每日订单计划，邮件通知供应商次日12点前生产需求计划B19：00-20：00C次日11：00-12：00保证次日12点到本日20点前生产需求　第四步：物流标准作业与工时。由于仓库管理人员是流动作业，工时测定比车间复杂。由于作业有周期性，忙闲不均，所以很少有企业测定工时。这类工作其实是工业工程的范畴技术，笔者在多家企业推进了仓库标准工时，同时提升了效率。第五步：物流量分析。分析物流量主要是用于物料的仓储布置以减少搬运距离，提升效率。主要使用SLP方法里面的从动表计算流量，物流量以物流体积*运输距离计算，物流体积通常可以按照折算的托盘个数计算，或者以立方米计算。例如某种物料每天使用1000箱，每个托盘可以放置50箱，从储存区到备料区的距离100米，那么该物料的物流量是1000/50*100=2000托.米。某公司的主要物料的每日物料量如表1-6所示。表1-6物流强度从至表序号零件分类备料区，托.米拆包区，托.米合计托.米1钣金件3501605102大结构件220059027903电机5502007504电源7002009005塑胶件3001004006线材3001004007组件15006002100合计　590019507850第六步：物流场地分析。这步是基于产品安全库存、采购频次、箱件数、包装尺寸等数据计算每一种物料的仓储面积需求。第七步：物流设备分析。根据前面测量的物流量，物流标准工时等数据计算叉车等物流设备需求。
二、高、中、低档酒行业发展（新增）
二、高、中、低档酒行业发展（新增）在认清楚行业的一些本质后接下来该怎么走就会略知一二了。（一）心态前面说过，行业的发展和调整是不以人的意志为转移的，没有“三公”消费限制，白酒行业也会迎来自己的调整期。就像2008年的经济危机样，全世界没跑掉，唯独中国放出天量的四万亿元资金救市指望躲过一劫，躲过了吗？在美国经济逐步向好的今天，中国开始进入艰难的调整期、阵痛期。既然行业的危机躲不过我们就要勇于面对，不要因为消费疲软、销售的一时下滑慌了手脚。李克强总理中国经济开出的药方之一就是调低增长预期甚至是中长期的低增长预期，逐步调整产业结构。我们白酒行业也应该如此，不能再人为地、不切实际地指望行业继续一路向好、一路冲高。我们的企业负责人更要冷静地分析自己市场、品牌所处的竞争环境，给企业松绑、给员工松绑，下那些明知道完不成的指标下，除了给企业、给团队徒增压力和烦恼，没有实际意义。相反，有些团队执行者为了达到短期效益，拿到自己的“利是”，搞一些短期的“疯狂”，最终受伤害的还是企业、市场、品牌本身。这种事情我们见得多了，也经历得多了，若还想危机过后让别人在这个行业看到你矫健的身影就不要再去重蹈覆辙。大家始终要明白一个道理，只要你的市场基础工作还在，你的消费者还在，没有丢失，只因为大环境消费疲软导致利润下降，你就不会没有饭吃，更不会无以为继，那怕什么呢？如果这个时候瞎搞，导致以后连饭都没得吃了，那又何必呢？当然，调整好心态不是让企业就无所作为，而是要懂得适可而止，该做的基础工作绝对不能丢，还要进一步加强；该思考的策略还要继续思考、该变革的管理还是要继续变革，这才是正道。把拳头缩回来是为了打出去更有力！心态的调整和考核指标的调整是为了来年市场更好的发展和增长。我经常讲的一个观点是，同样是三年的生意做6000万元，今年做3000万元、明年做2000万元、后年做1000万元与今年做1000万元、明年做2000万元、后年做3000万元，但生意最终的结局和发展却完全不一样。按照“321方式”意味着接下来的第四年、第五年会没有生意可做；而按照“123方式”则意味着第四年、第五年的生意会越来越好，是一个可持续的生意。目前的行业大环境也在迫使我们做出选择，是选择“321方式”还是“123方式”？企业的选择不同，其结局必然不一样！（二）措施1.产品战略高端白酒不是没有未来，而是要学会收敛，积蓄力量。地方白酒企业的高端产品更可以借此机会壮大、发展自己，只是推广的手段不要太过张扬，做到“润物细无声”，于“细微处见精神”。如果企业的发展没有一款算得上成功的高端产品做引领，这个企业很难说有什么看得见的发展未来，当然，单从企业生存这个角度无须具备这样的高度。现在尽管名酒企业、行业大佬都在发力向中档白酒，但地方白酒企业也不用为此担心。因为中档白酒的操作品牌力尽管很重要，但已经不是决定性的因素，更何况地方名酒在当地的品牌知名度和影响力本就不比那些自以为品牌力强大的全国性白酒品牌差。倒是地方白酒企业需要有一个自己主推并在当地造成影响的中档白酒系列产品，也就是主力中档白酒产品一定要突出，不能被市场众多的中档白酒产品给遮盖了，如果那样的话，离市场被别人占领就不远了。低档酒的布局就是要抓好一大一小两款光瓶酒产品。在产品价格带上要抓住10元、15元、20元这几个价格节点，引导消费逐步升级，占据先机。其实，不管是高端、中档还是低档白酒，在这个价格带没有自己的主力产品和重点推广产品，市场要想起来也是痴人说梦。从这个意义上来说，企业推出再多的产品系列如果抓不住重点就会陷入猴子掰苞谷的怪圈。2．推广手段自媒体的野蛮成长催生了推广模式的多样化，还以为只有电视、户外大牌才是最好的广告载体就真的落伍了。有一个趋势倒是看得见，随着自媒体的普及，品牌跟消费者的互动是越来越频繁而不是越来越隔离。也就是说，没有跟消费者互动的品牌越来越不受消费者待见。   还有一个趋势就是，不管是全国性品牌还是地方品牌，不再沉浸在历史的故纸堆里自我欣赏倒是越来越惊人的一致。每个品牌自有其生长空间，也决定了各个品牌的推广形式多元化。茅台放下身段搞起了“电话营销”、泸州老窖整合供应商资源开展易货贸易，打造新的易货交易平台等这都是好事，并不会因此自折身价、丢了面子。相反，这才是一个行业在遇到危机时理应展开自救和创新的典范。3．团队打造白酒的营销队伍相比其他行业都要显得粗狂应该不会被行业人士否认。喝喝酒、聊聊天、琢磨一下品牌、开发几款产品这一年一年就过去了，而且日子还很舒服。尤其是以茅台、五粮液为首的龙头大哥以前不但不为销售发愁，最发愁的是要把提前收上来的预收款怎么“用掉”才不至于让这些钱躺在银行账上贬值。那些其他行业为了一点销售经常见诸报端打破脑袋的事情与白酒行业绝了缘。及至白酒行业团购营销的盛行，让行业一下子涌入了不少团购营销高手和从业人员，这个时候的白酒行业才算有了一点团队作战的味道。但团购营销说到底还是靠经销商和团购人员自身的人脉关系，人脉居上，营销第二甚至第三。而且团购营销里面的“贿赂营销”盛行，玷污了团队的声誉。现在的白酒营销回归，让团队的作用再次凸显，这也是剑南春、洋河、泸州等企业下决心重塑团队管理、重组队伍进行阵地战的原因。在团队的管理方面我们一直有个误区，认为自己带的队伍越大越好！马云的淘宝和雷军的小米却给了我们一个相反的例子。当部门某个团队的人员超过一定数量时必须进行拆分，进行团队重组，而且团队的层级最多也就是三级，实行管理扁平化，鼓励团队带头人一竿子插到底，站在一线直接面对消费者服务！团队的战斗力和狼性文化发挥不出来，这支团队很难打赢战争，更不用说面对如今惨烈的竞争形势了。对于国有企业占主流的白酒行业，我们的团队管理模式真的值得好好反思。4．回归渠道对传统的经销商、名烟名酒店、酒店等终端的重视在2013年的各大白酒厂商里面显露无遗，而对市场上传统大经销商的争夺更是在各大白酒巨头及地方白酒巨头之间上演了生死时速。茅台放开经销牌照口子，连五粮液最大的经销商银基也动了心；五粮液自身也不甘寂寞，为一些竞争品牌的大经销商量身订制的产品彻底暴露了其哄抢经销商资源的野心。传统卖酒渠道再度受到热捧这是好事，说明理性消费进一步回归。但传统渠道经过前几年的折腾和挤压，经销商也变得越来越聪明了，轻易不再上白酒企业的当，还指望通过老套的压货游戏掏空网点的运营资金已经非常不现实，看看2013年中秋纹丝不动的货物就约略知道网点的动静了。渠道的回归是必然的，但渠道回归并不必然意味着压货的方向由团购转向渠道，而是通过对渠道的精耕，将这个卖酒的平台跟消费者进行有效对接，满足消费者购买自己产品的方便性，加快货物流转速度，形成好的消费口碑。保健酒行业的劲酒从不压货，但劲酒从不松懈自己对渠道的精耕细作，尽最大努力满足消费者购买的方便性和舒适性，不但赢得了与白酒黄金十年同样的高速增长，就是在白酒行业当下的深度调整期，劲酒2013年1~7月也以22.05%的增速傲视白酒群雄。说白了，渠道回归就是重构渠道的卖酒平台和展示、氛围打造平台，通过平台影响消费者的购买嗜好，这才是我们回归的本质意义。5．锐意创新时尚意味着热卖！可口可乐VS百事可乐，都认为百事可乐定位于新一代的选择，更容易获取年轻人的心，事实上百事可乐以前的道路确实也是这么走过来的。但可口可乐2013年的“卖萌”彻底颠覆了可口可乐在消费者心目中的印象，让原本古老的可口可乐重新焕发出年轻的活力，在赚足2013年这个夏天“眼球”的同时，自己也赚了个盆满钵满，完成惊险一跳，实现了自己的华丽转身。白酒行业在时尚方面同样不甘寂寞，继前两年炸弹二锅头风靡全国、出尽风头后，后续崛起的江小白、泸达人、三井小刀正在继续白酒时尚的路子，在吸引消费者“眼球”的同时也在逐步扩大自己的市场疆土，尽管没有饮料行业那样一夜之间“千树万树梨花开”，但也确实让自己站在了白酒行业时尚的最前沿。这个年代的创新已经没有边界可言，支付宝可以对撼银行，微信撬动了移动的奶酪，淘宝、京东、凡客等居然可以让一大批实体店关门大吉，就连摩托罗拉、诺基亚、苹果等国际巨头稍不留意都只能各领风骚三五年，我们白酒的创新就更是迫在眉睫。外行卖酒一度被认为水土不服，就是像联想这样的巨头进军白酒行业也不小心呛了口水，但外来资本进入白酒行业的脚步从来就不会因此止步。外来资本、外来行业进入白酒行业意味着什么？意味着微信挤掉中国移动市场的故事会越来越频繁地上演！未来会不会像互联网那样，免费才是正常的，收费反而不正常？也就是说，喝酒是不要钱的，但参观酒厂要钱；酒是不需要购买的，但你在我这个酒瓶上做广告、打上你们的结婚婚纱照却是要收费的！别以为这一切不会发生，自媒体时代上演的都是一些以小欺大的故事，市场的细分、个性化、差异化会成为绝对的主流！（三）展望白酒行业如今的乱象既然是行业自身造成的就不要推卸责任，该静下心来好好梳理一番了。行业五千年的延续和传承并不会因目前的困难而消失，倒是那些杀鸡取卵的事情少做一点，行业的发展才会得到净化。不从产品创新入手、不从市场基础工作入手、不从推广模式变革入手，一心想着依靠政府的力量去清理市场、抬升消费，我们就会陷入政府那只看不见的手中不能自拔。世界上本就没有什么救世主，能够拯救自己的还是自己本身。恶性竞争带不来行业的繁荣，小算盘算计的是自己的前途。还是那句话，龙头企业要有自己的责任心和社会责任感，别怕摔倒，更别怕调整，不愿意革自己命的人就会被别人将命革掉！始终摸准消费者的脉搏，为消费者而变，做消费的引导者，最少也要做迎合者，唯如此我们才能做到快人半步！ 
指挥系统建设是带团队的重要组成部分
原文：《军政》曰：“言不相闻，故为鼓金；视不相见，故为旌旗。”夫鼓金旌旗者，所以一人之耳目也；人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。故夜战多火鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。【详解类引】一支有战斗力的军队，必须有铁的纪律和统一的指挥，电视剧《亮剑》中李云龙讲透了这一点，他说：“战斗一响，全团所有人必须听我的。”这段讲军队的指挥系统，势篇曾讲：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。部队日常生活、训练中，踢正步、走队列、整理内务，貌似与打胜仗没有什么必然联系，但全世界的军队都在这样做，原因是只有平时做这些基础的事，战时才能行动一致，服从指挥。形名，就是讲军队的指挥系统，与这里相同，形名在古代是两种主要信号系统，一是金鼓的听觉信号，一是旌旗的视觉信号。《军政》，是古代的军法，已经失传了。孙子引用军政这句话，是说为什么要用金鼓和旌旗来指挥军队。“言不相闻，故为鼓金；视不相见，故为旌旗。”距离远了之后，对着人喊话，听不见，怎么办？就用金鼓来向大家传递进攻或撤退的信号，我们都熟悉的是，击鼓是进攻，鸣金为收兵，不管战场上的情况如何，只要主将击鼓，就必须前进、进攻；打得难解难分的时候，主将鸣金，你就必须得回来。特种兵作战的时候，他们使用手语，可以做到无声无息进入敌人背后，这也是视觉的指挥系统，但对于大部队而言，距离比较远，用手势难以看清楚，于是就发明了旌旗这种视觉指挥系统，以旌旗为信号，告诉你该怎么去做。后来发明了旗语，规定各种动作，代表不同的含义，这样也可以远距离指挥军队，随着技术的进步，这些金鼓和旌旗都已经淘汰了，使用了现代的通讯技术。夫鼓金旌旗者，所以一人之耳目也；人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。用金鼓和旌旗作为指挥系统，目的是为了统一将士们的耳目。这里的“一”，是统一、齐一的意思，让大家行动一致，只有行动一致，才能产生强大的势能，才有锐不可当之势。统一的指挥系统，大家协同作战，勇敢的人不能单独冒进，怯懦的人也不能自行后退，这就是指挥大部队作战的方法。吴起与秦国作战，有士兵自己冒进斩了两个秦卒的首级回来，结果吴起将他斩了，军吏进谏说，此材士也，不可斩。吴起说：“信材士，非令也。”仍然将他斩了。《军法》说：“当进不进，当退不退者，斩之。”没有按照军令行事，就要按军法处置，否则，你会破坏指挥系统。故夜战多火鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。白天与夜晚要有不同的指挥信号，白天多用旌旗，夜晚多用火光和战鼓来协同指挥，这样军队就可以做到步调一致的前进或后退了。指挥系统的作用是步调一致，是协同，只有按照要求统一行动，才能形成战斗力。指挥系统属于军法，军法某种程度上比兵法还重要，军法是基础，是治兵，而治兵是用的基础，只有组织好、装备好、训练好，才谈得上用兵，否则再高明的兵法，指挥乌合之众，也难以取胜。两千年传下来，人们更重视兵法，重视谋略，这些东西都可以两千年不变，而军法要与时俱进，随着时代的发展，技术进步，军法也要跟上，实际上，这才是打胜仗的根本。营销团队，也是组织、动作分解、训练、考核、激励这些基础工作，比如何开发市场，如何维护市场那些技巧之类的东西重要得多。统一指挥，起到的作用就是协同，让大家行动一致，众人一致的行动才能产生市场威力，一个市场上，所有人都统一按照分解的动作拜访终端，做好陈列，做好店面生动化等工作，那市场氛围的势就可以很快营造起来。
盲目扩张和资本整合
1.高歌猛进乘胜追击，死于盲目扩张在民营中小白酒企业里盲目地扩张、贪多求大现象层出不穷。早年的秦池是最好的例证，因为不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱，在盲目扩张的催熟下，企业迅速走入消亡。俗话说“刮风下雨不知道，自己兜里有多少钱这个肯定知道”。企业主如果不知道自己兜里有多少钱，或者不能有效掌控自己兜里的钱去盲目扩张还会导致企业猝死。还有一种情况是由于企业过分依赖企业主个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业高度不灵并遭受重创，结果导致企业猝死。关于死于盲目扩张这个话题最鲜明的案例可能要属太子奶掌门人李途纯了。据媒体报道，太子奶在全国布局配置的几家工厂中，单黄冈基地一个厂的产能就能满足太子奶集团全年的销售需要，其他工厂从产能、供需的角度看基本没有存在的价值及意义（当然，这里不对土地、厂房等固定资产的升值溢价带来的价值及意义做阐述）。据媒体披露，盲目扩张导致资金链断裂是李途纯事件的导火索。所以，企业因为冒进而死，往往都死在企业最为辉煌的时候，尤其令人可惜。这里或许能够给予我们中小白酒企业些许启发。2.行业品牌集中、资源密集，死于资本整合洋河和双钩的整合似乎给业界的所有企业提了一个醒，原来竞争整合可以这样玩。当洋河和双沟的整合尘埃落定时，似乎一下子改写了酒类行业近30年不变的竞争格局。这种格局的改变给了白酒行业无数的猜想。其实洋河整合双沟是资本整合力量的绝佳体现，正是因为进入资本市场，才促使洋河有足够的资源和足够的勇气来整合另外一家强势区域白酒企业（当然，政府也功不可没）。在经历了一个漫长的经济危机后，资本市场似乎有了些许沉寂。但是对于那些专业投资客来说一刻也没有停下脚步，而是将投资的方向从新兴产业和出口贸易类企业开始慢慢向传统行业转移过渡。市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈的市场竞争中，由于力量对比悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压下，中小白酒企业的生存空间空前狭窄。中小白酒企业发展黄金的10年已经悄然过去，中小白酒企业的生死挑战已经剑指资本。无论是帝亚吉欧入主水井坊还是高盛入主口子窖，都释放出一个信号，那就是外来资本已经死死地盯上了中国传统白酒行业。其实，国际资本关注白酒行业已经不是什么新闻。目前坊间还流传多个国际资本欲收购白酒企业的传闻，无论传闻怎么变化，有一点可以肯定，那就是白酒行业已经进入资本整合时代。这个传统的资源密集型、资源依赖型行业一直以来对资本的介入都是孜孜以求的。进入资本整合时代后，资源相对匮乏的中小白酒企业会成为资本整合最大的牺牲品，只有一小部分会成为受益者。例如黑龙江市场的玉泉方瓶，在华泽集团入主该企业后，其在黑龙江市场的营销水平明显提高，是资本的力量唤醒了沉睡已久的品牌活力，被资本青睐的品牌在市场的舞台上流光溢彩。
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