传统汽车销售服务市场正面临着客户群体年轻化、交易透明化、专业细分化的转变。这些转变与生产厂家关联度不高，而关乎经销商的生存，需要汽车经销商独自应对。如果经销商不主动学习创新，一味因循守旧，跟着主机厂后面要奶吃，最终难脱亏损淘汰的境地。盈利的经销商面对市场竞争的新挑战，敢于在学习创新中做出经销商自己的特色，为客户提供差异化的服务。

（1）敢于提拔有学习创新意识的人才

企业的学习与创新氛围完全是高层重视及导向的结果，老板提倡、鼓励什么，员工就朝哪个方向去努力。华为“以奋斗者为本”，其对奋斗者的定义是：为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。形成人人以奋斗者为标杆的氛围，持续艰苦奋斗，才有华为今天的走向全球，敢于与世界一流企业相竞争。

经销商没有任何属于自己的原创性资源，唯有依靠优秀人才为客户提供服务产品。盈利的经销商敢于提拔有学习创新意识的人才，不断优化影响团队内部活力和创新机制的要素，创新管理、创新服务，适应市场变化及客户需求，使企业立于不败之地。

（2）敢于让员工在服务创新中试错

主机厂几乎主导了经销商员工的所有培训，从一线销售员、服务顾问的进阶培训到销售经理、服务经理、客服经理、财务经理的晋级培训，再到总经理的提升培训，无所不包。这样的培训体系有助于主机厂的营销目标在经销商层面得到落地执行，但也固化了经销商的运营模式，抑制了员工的创新实践，不能完全适应市场的变化、经销商的转型及客户的需求。

盈利的经销商能正视主机厂模压的局限性，在日常营销实践、服务客户中鼓励员工创新营销、服务方式，在与客户的互动中敢于让员工试错，从而形成经销商自身的特色营销方式及服务体验。

（3）敢于建立客户服务评价标准

出门叫滴滴，遇到司机服务不好，马上差评，严重的直接投诉至后台客服。于是，司机都会赔上笑脸，请客户打个五星。这样司机可以优先抢到单，并能达到滴滴的奖励标准。淘宝、美团、酒店预订APP等常用软件都实现了客户即时评价，后台根据客户评价考核服务商。客户服务评价标准的建立能完全训导服务人员的服务态度，进而保证服务质量，建立企业在目标客户中的口碑。

盈利的经销商首先在工作中建立标准。一台车从客户第一次进店到回访跟进互动，再次到店、试驾、洽谈、成交、交车、首保、维修等各个流程都会建立规定动作、加分升级动作。基础规定动作缺失重罚，加分升级动作重奖。在重奖与重罚之间培养员工素养。其次，建立客户即时评价体系。汽车消费服务领域一直引进延续的J.D.Power第三方满意度评价体系与厂家奖金的利益挂钩机制，而随着移动互联网的普及和大数据的成熟运用，J.D.Power已经被证明不能完全适应中国的汽车市场及当下的客户需求。于是，一些有自觉意识的盈利经销商建立自己的客户评价体系，收集反馈客户的真实感受，不再被虚假的、无用的信息所误导。