我们讨论的是问题的解决方法。在企业制订战略之后，在战略落地中会碰到什么问题呢？每个曾经引入战略管理的企业碰到的问题都不一样，但从结果来看，一定是实际结果与预期的效果相去甚远，归纳起来有以下三种情况。

一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成

长期与短期、局部与整体往往是矛盾的，因此注定了战略目标与短期业务目标会产生冲突。

例如，很多企业都会面临品牌整合的问题，在整合过程中，战略执行短期内与销量目标存在冲突，处理不好会影响战略执行的坚定性。通常，在企业快速成长期，大部分企业都会通过产品线延伸和渠道扩张策略来扩大销售，因为这个时期市场需求旺盛，只要发展渠道、开发品种，将产品呈现于消费者面前、满足消费者各种各样的需求、营造创新型的消费情境，就可以实现销量。但市场总会有饱和的一天。当消费者选择占主导，品牌就成了影响消费者选择的重要因素。为了强化消费者对产品的认知，需要整合产品、整合品牌、整合资源，以集约、简单、清晰的要素来抢占消费者心智。对于产品、品牌比较多的企业，会在很长一段时间陷入产品品牌整合的泥潭中，品牌整合就成了一项战略任务。

在市场整合时期，战略执行起来非常困难，因为每一个品种、品牌都在贡献一部分销量，整合往往会直接导致销量下降。也正是因为这种痛，很多企业，特别是消费品企业无法迈过这道坎。

有一次，与“王老吉”的内部人员交流时，他们对此感到很头疼，因为冠以“王老吉”的产品，除了各种包装的凉茶，还有一系列的食品和养生产品，林林总总，不下数十个。

这种情况很像十多年前的“青岛啤酒”，后来青岛啤酒明确了“品牌带动下的发展战略”，开始了大张旗鼓的品牌整合，旗下品牌从二三百个整合到现在的“1+3”，品种从一千多个整合到几十个。在初期的操作中，普遍存在抓了战略、丢了市场的情况，例如，在广西市场，经过多次的产品切换，销量从20万千升下跌到10万千升以下。

二、有大方向，没有细节来保障

战略实施不仅是大方向不能偏差，在细节上也必须做到位。

例如，A企业确定了进口替代的业务战略，通过学习国外对手，快速推出新产品，逐步实现备件国产化，大幅降低生产成本。在此基础上，为了缩短从产品研发到投入市场的时间，采取与客户合作的办法，即完成新产品样机后，以较大的折扣取得首个销售合同，在生产、安装、调试过程中实现产品的不断完善。这种研发、生产、销售一体的创新模式在前几年行业快速增长阶段取得非常不错的市场效果，可以说是非常不错的战略。

但随着行业发展周期和经济周期的变化，国内劳动力成本上升，人民币汇率上升及客户对产品质量要求的提高， A公司产品的价格优势越来越不明显。

更为严重的是，由于产品没有完全成熟就投入市场，需要多批次改良产品，造成客户对产品质量的稳定性，特别是前期稳定性的认可度不高，质量问题又对价格形成抑制，逐渐连基地市场也受到很大冲击。

其实，对于国外技术领先的行业，进口替代的发展策略方向是对的，生产、安装、销售一体的模式也是先进的。之所以逐步陷于被动，很主要的原因是缺乏执行战略的保障系统，组织运行的整体性不能支撑业务，主要表现在：

l        追求低成本与市场品质保证标准脱节，如由于内部协同问题，对客户感受关注不足；

l        责任体系不完善，考核和绩效停留在粗线条水平，如工厂与零件供应商之间的责任不清晰，销售系统与生产系统、生产系统与研发系统之间的责任不清晰；

l        IT系统支撑不足。ERP没有与财务打通，由于缺少精确的成本核算，常常出现亏损合同。

三、缺少战略落地的方法

我们更多看到的一种情况是：一部分企业出于种种原因，花了精力、花了钱，制定了企业战略，却没有将战略管理运行起来。过去10年，AMT提供咨询服务的企业超过2000家，但真正建立战略管理体系（即，有战略管理职能，按战略管理流程进行年度回顾，实现战略、计划、预算、绩效闭环管理）的企业只有10%左右。

其实，有一部分企业确实在战略规划上是有所行动，只是由于缺少方法和动力，没有实施战略管理，主要表现在三个方面。

一是叶公好龙。

某些国有大中型企业，为了某个目的，如为了向上要政策、企业升规格，或为了兼并收购的项目审批，会聘请国际知名机构做战略规划。达到目标之后，战略管理却没有运行起来。或者，企业因上市需要，制订一套战略，用于募集资金。IPO之后，又找不到战略管理的办法，只好把战略文本放到一边去。

二是与日常管理脱节。

有些中小企业的老板，自己很有思路，想把战略梳理出来统一团队的思想和行动，于是聘请国内的咨询机构制定了一套战略规划，但在战略实施上没有找到很好的方法，或者不能持之以恒，没有取得好的效果。

三是缺少运营系统的支撑。

重大的战略举措必然时间跨度长、涉及面广、协同环节多。如果企业的运营管理系统没有建立，没有计划梳理、会议运行、项目管理、月度回顾的运行机制，是不可能找到战略落地方法的。

有一家广东的包装机械制造企业，聘请国内战略咨询服务公司做了战略规划，梳理出30项战略任务，都是非常宏大的项目，其中一项就是加强集团总部人才开发。

项目推进的策略为根据公司战略所需，加强集团总部和各分公司所需人才的储备和培养，推动总部升级。衡量标准为按实际到岗人数及人才试用效果进行评价。责任领导为董事长、总裁，责任部门为人力资源部。

对于这一与经营过程密切相关的战略举措，既要进行长远规划，又要确定阶段性目标，既要引入人才，又要保证现有人员的积极性，如果没有良好的运营管理机制反馈真实信息、解决疑难问题，是很难有效推动和实施的。