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二、营销激励的基本原则

营销经理除了要了解营销激励的几种方式之外，还应掌握营销激励的基本原则。这样，作为一个营销管理者，才能很好地做好营销激励工作。营销激励的基本原则除了要保证公平公正和因人而异之外，还有另外的几个方面。概括而言，主要有以下7个方面的内容。1、激励要保证公平美国心理学家斯塔西·亚当斯的公平理论认为：员工的工作动机，不仅受到绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。员工通过比较，如果认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生公平感，就会工作努力，否则，就会觉得不公平感和不满意；同时，他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较，如果他们认为同事投入更少产出更多，他也会产生不公平感，感到不满意。一份耕耘，一份收获。营销经理要为下属创造一个公平的竞争环境，完善考核机制，做到按劳分配，多劳多得！我们来看下面这个案例。大明科技是内地一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。公司对营销人员采取的是基本工资加业务提成的薪酬模式，其制度如下：（1）刚毕业的市场营销专业的大专起点的营销人员，基本月薪950元；（2）有相关工作经验的非市场营销专业的大专学历的营销人员，基本月薪800元；（3）有一定工作经验，中专起点的营销人员，基本月薪600元；（4）业务提成则全部为业务量的5%。开始时，整体业绩还不错，老板和员工的关系也还可以。但后来，营销人员跳槽现象时有发生，很多本来业绩做的很好的营销人员说走就走了，人员的频繁流动使得营销业绩下滑；很多营销计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。后来，调查发现，原因是大部分人对公司的薪酬不满意。我们知道，薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，包括组织外公平和组织内公平。而在上述案例中，大家所做的工作相同，但有一定工作经验的中专学历的营销人员基本月薪，要比刚步出校门的营销专业毕业生要低300元，往往是这些中专学历的营销人员上手比刚毕业的营销专业的学生要快，他们的表现更勤快且业绩更好，然而提成却都是一样的。这样必然导致他们心理的不平衡。这就忽视了组织内公平。而所谓的组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。营销人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说，其薪酬的等级差别应从营销人员的业绩上来体现，而不是以学历来设置的基础工资上来体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。而且，确保基础工资对营销人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，企业必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资计算。当新进的营销人员对企业、行业的具体情况不是很熟悉，在营销过程中遇到挫折后，自信心易受打击。此时，业务提成就成了“空中楼阁”，而基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感的话，则会很灰心丧气，所以，很多新人往往试用期未满就离开了企业。那些做得比较好的企业，都是采用工资考核评定办法，即所有新进营销人员的第一个月基本工资都是一样的，然后根据月尾他所完成的营销总额来确定今后的基本工资，且所有营销人员的基本工资的差距不是很大。这样企业就撇开了学历的限制，给予了大家一个能够公平竞争的氛围。2、激励要保证公正对营销人员的激励，切忌待遇不公。否则，极易引起他们的不满，对公司产生不信任，并且这种情绪很容易在企业扩散，造成整体工作情绪的低落和工作效率的低下。保持公正的一个原则，是相同的成绩同等的奖励，即取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。营销经理在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态。这种公平的心态取决于职业的素养，因此应对员工真正做到一视同仁，不抱偏见。保持公正的另一个原则，是奖励正确的事。在实践中，管理者也许会奖励一些错误的行为，会忽视一些正确的行为。而这种奖励不合理的工作行为，比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。3、激励要因人而异不同的人的需求是不一样的，同一个人在不同时期的需求也是不一样的。所以，相同的激励措施，对不同的人起到的效果是不同的。营销经理在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，然后再制定相应的激励措施。（1）老资格员工。老资格员工多是基层的主管，一般为年龄较大，收入较高，生活也相对较舒适，他们的需求往往是工作上的安全性、成就感和被下属尊重。因此，对于他们的激励因素，就是分配挑战性的工作，让其指导比其水平低的员工，或者参与更高一级部门的工作目标的设计，甚至参加一些高层的决策会议。（2）追求机会者。这类人收入比较低，属于外来打工者，主要追求机会。因为收入不高，首先是提高收入的需求。另外是经理人对他能力认可的需求，还要满足工作的安全性等。首先最主要的激励因素，就是满足第一需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作；第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感，沟通对他们是一个好的激励。此外，还可以通过劳动竞赛，使员工的技能得到提高，并能多拿奖金。（3）追求发展者。这类员工一般年纪较轻，受过良好的教育，收入能够维持在一定的水准。但是，因为年纪较轻，这一类人的最主要需求还不是得更高的工资，而是个人的发展。他们想学到更多的东西，以满足将来更好的发展。对这类员工的激励因素，最主要的就是良好的培训。建立一种完全适应这些人群的良好的培训机制，是对他们最大的激励。当然，对他们的进一步激励，除了良好培训以外，还需要提高薪金待遇。表6-3三类员工的需求与激励因素员工类型主要需求激励因素老资格员工安全性、成就感、被下属尊重挑战性工作、参与高层管理追求机会者提高收入、能力认可、薪金待遇有效沟通追求发展者个人发展良好培训4、提成要恰当和简明下面两个案例所讲的是，广州千江油漆化学有限公司没有对营销人员的提成进行合理的设计，而导致企业给营销人员打工的局面，而深圳某公司则是设计得太复杂，导致营销人员的抱怨和流失。我们要知道，“提成”本身就是为了激励员工而产生的，而当提成方式复杂得让“当事人”都不知所云，他的激励效果当然就会大打折扣！案例一：广州千江油漆化学有限公司广州千江油漆化学有限公司是一家承担“96年广州科委星火计划项目”的民营企业，主要生产树脂和油漆及涂料，客户基本上全部是生产厂家，如格兰仕。2002、2003年每年销售额6000余万元，公司营销人员10余名，营销人员工资属中等水平，提成较高，现在有多名员工开好车上班，买有好房，也有两位员工同时办有自己的公司，生产同类产品，有人代理其他厂家产品，而企业每年利润不足100万元。2004年公司将提成比例下调，办有公司的人员提出离职，带走一些关键客户，极大影响企业业绩。案例二：深圳某化工企业该公司有营销人员200余名，2001年前在制定提成办法时，总经理安排各市场部经理起草，并反复修改十几次，其实还是最后由总经理决定，其中提成公式里既有X还有Y，并出现平方根，几乎没有人看懂，结果到年底每个营销人员而算不出自己有多少提成。每年年底，在提成的结算后一批人不满意而离职，去了竞争对手那里。怎样才能做到提成的恰当和简明呢？第一，要正确认识利益分配。营销是一项极具挑战性的工作，营销人员在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的利益分配是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如我们常说的“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”。现在的薪酬和利益分配，不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。第二，利益分配设计要合理。对营销人员的提成比例应有等级设计。业务提成比例在实行时，有三点不容忽视：首先，不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的营销情况比西部区域的营销情况好一些，那么这两个区域的营销人员的业务提成比例应不同。也就是说，营销环境好的区域的提成比例应比营销环境不利的区域稍微低一点。其次，不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些拳头产品顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使是同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。再次，必须把回款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发营销人员挑战自我，提升总体营销业绩。第三，要反复进行调试修改。任何制度和规章不是天生就完美无缺的，都是需要不断的健全。营销经理在进行有关激励制度后，也不是可以一曝十寒的，而是需要不断地发现制度中不完善的地方，不断地调整和修改不合适宜的制度条款。5、薪酬设计应分新老新老员工因社会资源、工作能力和生活背景的不同，其薪酬也应区别对待。作为营销骨干，他们有着自己的客户资源和一定的信誉度，他们为公司创造的效益是新进的营销人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进营销人员完全一样的，其激励效果就可想而知了；对新进人员而言，由于他们对行业的具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。所以，应将新进营销人员和老营销人员的薪酬模式加以区别。例如，目前有一些企业对新进营销人员实行“瓜分制”的薪酬制度，即企业将全体新进营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老营销人员而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的、多元化的、菜单式的提成体系，并根据其业务的份额、地域、进展速度、完成比例和增长率而灵活变化。6、奖惩一定要适度有些营销经理在奖惩员工时，不按照规章制度办事，奖的过多罚的过重，或者奖的过少、罚的也轻，这都达不到真正的激励效果。对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。第一，奖励适度。奖励对激励效果会产生重大影响。如果奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高自己的动力。反之，奖励过轻起不到激励的作用，甚至还不如不奖励。第二，惩罚适度。惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但是如果惩罚过轻，员工又会轻视公司的规章制度，轻视领导人的管理的威严性，导致重复犯同样的错误，起不到警戒的作用。此外，营销经理在激励员工时，一定要把握好最佳时机。如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。在分配任务之前，应先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。7、结合过程考核不同的考核方式，对营销人员的工作热情也会产生影响。公正客观的考核，会使营销人员信服，调动营销人员的工作积极性；相反，不合理的考核方式，会降低营销人员的工作积极性。而且，在激励过程中，正负激励相结合，物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果营销经理擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理要培养员工正确的价值观，使员工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。

第二十五章权臣的兴衰：从赵盾到赵氏孤儿

一部《春秋》，有人看到大义，有人看到谋略，有人看到权力斗争。有人越读越傻，有人越读越聪明，有人越读越老辣。关羽看到的是大义，诸葛亮看到的是谋略，曹操、司马懿看到的是权力斗争。曹操司马懿的老师，比鲁国的三桓更早的真正权臣赵盾，在春秋晋国的一场权力斗争中脱颖而出。赵盾何许人也？赵盾的父亲赵衰，是追随重耳十九年的功臣，与重耳是连襟，重耳即位后，又把自己的一个女儿（赵姬）嫁给了赵衰。赵衰长于计谋、善于辞令，多次推荐、让位给别人，卻轂、栾枝、先轸、胥臣这些晋国实力派，都受过赵衰的恩惠，加之赵衰为人低调，待人和气，重耳系的“晋一代”对赵衰都感恩戴德。玩政治，有个人缘好的爹，就是后代从政的政治资本。反之，老子在位得罪的人多，后代从政就危险加凶险。如今赵衰的儿子执掌了中军帅，大树底下好乘凉，老子英雄儿好汉。赵盾的专政之路，过关斩将，步步先机。先轸死后，晋文公留给晋襄公四大元老，栾枝、胥臣、赵衰在三天里相继去世，相当于政治局常委少了三分之二，晋国朝堂出现权力真空：一场权力角逐开始了。第一回合：晋襄公任用追随重耳的狐射姑（流亡海龟派）担任中军帅，把自己的老师太傅阳处父（土鳖派）晾在一边。第二回合：狐射姑掌权后，采取了整军、阅兵立威等举措，没有增加朋友，却增加了敌人。阳处父本来就与狐射姑父亲狐偃有矛盾，眼见自己做不了中军帅，就说服他的学生晋襄公，用赵盾替换了狐射姑，还羞辱了狐射姑。在举行阅兵，阳处父等狐射姑来到阅兵场，才通知中军帅已经任命给赵盾。这与2500多年后麦克阿瑟从收音机里听到自己被杜鲁门解职，玩得是同一政治手腕。第三回合：立新君之争。晋襄公有他爹的美德，却不幸，短命。晋襄公死后，赵盾与狐射姑在立哪个公子为新君上发生矛盾，狐射姑想私自迎立近在陈国的公子乐，赵盾想立在秦国的公子雍。两人都派人去秦国、陈国迎回公子，赵盾怕公子乐先回到晋国，派人在半途暗杀了公子乐。第四回合：暗杀成为晋国政坛新常态。狐射姑认为杀公子乐是阳处父的主意，派本家堂弟狐鞠居暗杀了阳处父。不久，狐鞠居被赵盾派人暗杀——上述三次暗杀，都没有人承认是自己所为，令人想起至今的无头悬案——宋教仁案，肯尼迪家族案等。狐射姑当然知道这连环暗杀意味着什么，连夜跑去了北翟。第五回合：赵盾上位。狐射姑（又叫贾季）是皇亲（外戚）、太师和中军佐，狐射姑难道是畏罪潜逃？怎样处理狐射姑宵遁北翟事件？如何定性，是个大问题。很多人都在期待看赵盾如何斩草除根，结果赵盾说：狐太师是怀念他爷爷在北翟的生活，要落叶归根，去养老的，把太师家小和财产都送过去吧！狐偃是重耳的大舅哥，狐家对重耳继位做出了非同一般的贡献。狐家是北翟血统，虽然地位尊贵，在晋国根基并不深厚。晋文公流亡团队后代（晋二代）的权力较量，以狐家北逃，赵家掌权告一段落。赵盾这一招“以消代打”的手腕，比武力灭门还斩草除根、干净彻底。第六回合：改立国君。狐射姑与阳处父都是赵盾的长辈，是晋文公一代的领导人，两人一死一逃，意味着晋一代基本退出历史舞台，晋国成了赵盾一人的天下。在秦国的公子雍，因为秦穆公病故，没有及时赶回来。这一耽误，晋国政坛出现新格局，赵盾就不再想继续迎回公子雍，而是想扶太子皋继位，这样的好处不言自明。赵盾唆使太子皋的母亲穆赢抱着孩子闹朝堂，闹赵府，骂大臣欺负孤儿寡母，终于闹到朝堂不朝，闹到大臣们要求赵盾“改”主意，于是赵盾提出改立太子皋，众大臣也只能同意改立国君，即晋灵公。赵盾对内的手腕，派刺客暗杀，是玩阴的；让文嬴闹朝堂，是玩暗的。对外，就是玩黑的了。第七回合：偷袭秦军。秦国派300乘士兵护送公子雍回国继位，赵盾举晋国全军，包围秦军，“潜师夜起”，不宣而战，在令狐击溃秦国护送队伍，还追击到刳首，公子雍死于乱军之中，秦国领军的老将白乙丙被杀。白乙丙，长平之战坑杀40万赵军的一代战神白起的先祖。去秦国迎接公子雍的先蔑、士会见赵盾背约，就跑去了秦国。一连串阴谋、演戏、暗杀、屠杀之后，晋文公时代的权臣后代狐家（狐偃）、先家（先轸）、士家（士蒍）的势力，都被剪灭。《史记·十二诸侯年表》载：晋灵公元年，赵盾专政。权臣专政，晋国赵盾是始祖，活脱脱是一部政治斗争教科书。狐射姑评论：赵衰，冬日之日也；赵盾，夏日之日也。一阴二暗三黑的赵盾，偏偏又是个继承了赵衰家教、知书懂礼、爱惜名誉的人，这样的太阳，没法让人好受。前620年，六岁的晋灵公登基，长大后，却是个荒唐的国君。他加重赋税，修建宫墙，在高台上用弹弓射击路人取乐，厨师炖熊掌没有熟透，就杀了厨师，把尸体放在筐子里，让宫女抬着走过朝廷。士会、赵盾去劝谏他，他当面说要改过，敷衍他们，事后依然如故。前607年，晋灵公对赵盾专政越来越不满，派一个叫锄麑的大内高手暗杀赵盾，不料派去的杀手看到赵盾在恭敬准备早朝，认为是个贤臣，不忍杀害，又不能复命，就自杀了。九月初的一天，晋灵公请赵盾饮酒，在朝堂上组织内侍围攻赵盾，被赵盾的家臣提弥明和灵辄——一个曾经受过赵盾救济、后成为灵公卫士人拼死搭救逃脱，赵盾就跑到了边境。赵盾救济灵辄，与秦穆公救济梁山野人一样，都是“积阴德者必有阳报”。当月二十六日，赵盾是弟弟赵穿带兵杀了灵公。《左传》记：赵穿攻灵公于桃园。一个“攻”字，把双方对阵形势的战斗性质界定清晰。灵公被杀后，赵盾回朝主政。赵穿为何要帮助赵盾？前615年，秦晋爆发河曲之战，赵穿不听赵盾指令，独自带军过河攻击秦军，赵盾怕赵穿被秦军击败，下令全军进攻，勉强与秦军打个平手，等于赵盾救了赵穿一命。赵盾因为这一战，发现士会是人才，留在秦国对晋国不利，后来派人将士会请回晋国。邲之战中，只有士会一军有序撤退，后来士会做了中军帅。晋太史董狐面对赵盾书写这段历史曰：赵盾弑其君。惹得赵盾跺脚赌咒，我在逃亡，灵公怎么能说是我杀的呢？董狐说：你虽然跑了，但还在国内；回到朝廷，你是正卿，却不去惩办凶手，国君不是你杀的，是谁杀的（子为正卿，亡不越境，反不讨贼，非子而谁）？赵盾哑口无言，说了句：呜呼！《诗》云，我太怀念故土，反而带来悲伤，说的就是我吧（我之怀矣，自诒伊戚，其我之谓矣）！孔子对赵盾也报同情地说：可惜了，要是跑出国境就不会被记录为弑君了。前606年，赵盾立又公子黑臀，是为晋成公。赵盾继续专政。当年，晋襄公即位三年（前618年），由于晋襄公要提拔箕郑父、先都、先毂、梁益耳等进入中军，先克以“狐、赵之勋，不可废也”为由阻止，先克还抢夺了蒯得的土地，这五个憎恨先克的人就合谋，派杀手暗杀了先克。赵盾闻讯，很快抓住凶手，供出指使者，赵盾先把直接参与的先都、梁益耳杀了，两个月后，把箕郑父、士毂、蒯得也杀了。一年之内晋国失去军帅、军佐、大夫六位重臣，导致楚国趁晋国内乱进攻郑国。赵盾的屠刀下，也欠了不少家族的血债。赵盾是晋文公之后第一个在重耳系的四大家族里，采用权谋、武力、暗杀等方法掌握大权的家族，是“晋二代”里的佼佼者。但是，赵盾专政之路开了一个坏头，此后晋国三代、四代反复争斗，动辄暗杀、灭门。从赵盾开始的赵家史，权力与血腥相伴始终，最后三家分晋时，赵氏不仅是其中之一，而且是三大家族反攻智氏的导火索与中坚力量。秦赵长平之战是结束战国的关键一战，也是中国古代战争史里最血腥的一战。赵家人是能文能武的一族，可惜的是，赵氏后人中少有赵衰那种“冬日之阳”的德性。赵衰曾引用过一段古代礼治的话劝重耳接受怀赢，可以说明赵衰冬日之阳的来源：将有请于人，必先有入焉。欲人之爱己也，必先爱人。欲人之从己也，必先从人。无德于人，而求用于人，罪也。赵盾专政后，策动恢复晋国公族，试图将既得利益的延续合法化。赵盾死前，安排好权力交接，也保住了灵公一朝赵家无忧。但强权再强，专政再专，哪能保住三代？到了晋景公年间，屠岸贾受宠信，势力强大起来，借梁山山崩、天出异象，说这是灵公的冤魂要景公追究赵氏弑君之罪。景公问栾书、卻锜，二人含糊其辞，关键时刻，赵家失去了同盟军。于是，屠岸贾亲自带人，将赵同、赵括等各家老小百余口，尽行诛戮。书载：尸横堂户，血浸庭阶。史称下宫之难。如果赵盾有知，不知会不会后悔自己专政？赵衰有知，不知是责怪晋灵公还是赵盾？于是有杵臼、程婴，一死难，一立孤，程婴背负叛徒骂名，用自己的儿子换下赵氏孤儿（赵武），抚养十五年，最后晋悼公决定诛杀屠岸贾。晋悼公命韩厥带武士埋伏在宫中，等到诸位朝臣进宫探望病情，将他们都软禁起来，让赵武出来和大伙儿见面。各位大臣一看就知道是怎么回事了，纷纷推卸责任说：当年下宫之难，是屠岸贾主使，假传君命，要挟群臣，否则谁敢作难？听到国君生病的消息，我们便想到要替赵氏家族拨乱反正，现在只要您发话，我们便照办不误！韩厥同赵武围屠岸贾宅，无论少长皆杀之。据称，杀屠岸贾全家，国人无不称快，这就是所谓的赵氏复兴，即最著名的赵氏孤儿故事。屠岸贾诛杀赵家，不知是否想到自己会被满门灭族？都看到赵家与屠岸贾相争，其实背后做决定的是晋侯。诛屠岸贾全家，晋国人无不称快，说明屠岸贾不得人心，但晋国人的脑袋是不是也有点二？对这种不分青红皂白就诛杀全家的暴行，还拍手称快，他们以为真正的正义是什么？赵家由赵衰的创业功臣，忠厚之家，到赵盾的暗杀储君、暗杀政敌、偷袭秦军，专政权力带来的只是短暂的任性，种下的却是后代的祸根。赵家是个矛盾体，既沾满鲜血，又是忠义之家，否则也不会有程婴、仵臼这样的人，牺牲自己及亲生骨肉，救下赵家唯一血脉。令人不喜欢的是那些灭门赵家、屠岸家都“无不称快”的晋国国民，他们为灭门暴行称快，反映了这些人缺乏对生命的敬畏与人道精神。这样的国家，陷入杀戮与冤冤相报，是否也是一种惩罚？仿佛晋国与赵家的纠缠，就是中国历史治乱循环血腥悖论的预演。唯一可敬的是杵臼、程婴二人。程婴说：始吾不死者，以赵氏孤未立也。今已复官报仇矣，岂可自贪富贵，令公孙杵臼独死？吾将往报杵臼于地下。遂自刎而亡。杵臼、程婴这样的小人物，体现了中国历史的大精神：家可灭，国可破，民气不会灭。中华民族的延续，这种舍身取义的勇气才是真正的力量。值得一提的是，程婴没有说要报答赵家的恩惠，而是往报杵臼之约。杵臼对程婴曰：子任其难（立孤），我任其易（死难）。程婴哭，杵臼怒曰：此大事，亦美事，何以泣为？程婴有大勇气、大忍性，杵臼有大智慧、大气魄，为二子赞！仅为二子赞！权力反复、国人称快等皆不足为论。读赵氏孤儿故事者，当作如是观，则杵臼、程婴没白死也！赵氏孤儿作为戏剧，被伏尔泰改编后在欧洲的传播，大致就是这个内容。杵臼、程婴的人格表现里有普世价值。但是，且慢，真实的历史比伏尔泰看到的复杂。赵氏孤儿见载于《史记·晋世家》，《左传》、《国语》并未见记载，而是记录了前583年的“下宫之难”，这是赵氏孤儿的另一版本故事，这个事件的起因更惊心动魄。《左传·成公四年》：晋赵婴通于赵庄姬。《左传·成公八年》：晋赵庄姬为赵婴之亡故，谮之于晋侯，曰，原屏将为乱，栾郤为徵，六月，晋讨赵同，赵括，武从姬氏畜于公宫，以其田与祁奚。韩厥言于晋侯曰，成季之勋，宣孟之忠，而无后，为善者其惧矣。三代之令王，皆数百年保天之禄，夫岂无辟王，赖前哲以免也。《周书》曰，不敢侮鳏寡，所以明德也，乃立武而反其田焉。左传记载是前587年，赵庄姬与赵婴私通。赵婴是赵盾的弟弟，也就是说，赵朔的小叔叔与侄儿的老婆通了奸。四年后，前583年，赵庄姬因为赵同、赵括把赵婴赶到齐国，向晋景公，即赵庄姬的弟弟告发（谮）他们要谋反，“栾卻证之”，即赵庄姬与栾氏、卻氏合谋，坐实了赵括、赵同谋反的诬陷。于是晋景公讨伐赵括、赵同，将他们的土地分给了祁奚，此即“下宫之难”。韩厥向景公谏言：赵氏于晋国历代有功，不应该被灭门。景公留下赵武，把土地重新还给了赵家。下宫之难，是公室对卿室，也就是皇权对相权的一次胜利，赵盾发起的恢复公族的势力，经此一战，权力相对集中于公室（国君）。《史记》绘声绘色地描写了赵氏孤儿的故事，却与《左传》的记载冲突，其实赵氏孤儿另有一番隐情。为什么会有赵婴与赵庄姬通奸之事？是庄姬淫荡？当然不是，这是一个家族的工程，一项通向赵氏被灭门的秘密工程。赵朔（赵盾的大儿子）又称赵庄子，娶了晋成公的女儿、晋景公的姐姐，因此叫她赵庄姬，包括一个陪嫁的媵（春秋时娶妻都是娶一送一的）。但十四年里，赵朔的老婆没有一个怀孕的。作为赵氏家族的族长，没有继承人是个大问题。赵盾的另两个弟弟赵括（不是纸上谈兵的赵括，是赵衰之妻赵姬的儿子，赵盾同父异母弟弟）、赵同，对于身体不好又性格柔弱的大侄子赵朔很不服气，跑到赵家的政敌荀林父那里，要求荀把赵朔担任的下军将给撤了——叔叔跑到外人那里拆侄子的台。赵朔与赵穿的矛盾有些讽刺：赵衰娶了重耳的女儿赵姬，赵姬是个很有礼节的女人，坚持让赵盾的母亲、叔隗做正室。赵姬对赵衰说：得宠而忘旧，何以使人。叔隗是赵姬的父亲重耳的老婆之一，也是季隗的姐姐，赵姬坚持让自己的姑姑做自己丈夫的正妻，赵盾因此就做了赵家的嫡长子。赵盾专政后，为了报答赵姬的恩情，就让赵姬的儿子、他同父异母的弟弟赵穿做了赵氏宗族的族长。赵盾死后，赵穿与大侄子赵朔的矛盾逐步激化。赵庄姬与赵婴通奸，族长当然不能不管。赵朔虽然是银样蜡枪头，却不是废物点心，他知道两个叔叔对自己虎视眈眈。赵朔说服小叔叔赵婴为了赵家香火延续，与赵庄姬“造人”，也就是给老婆借种，于是庄姬怀孕，有了赵武。赵括、赵同将赵婴与庄姬捉奸在床，逼赵婴离开晋国，并研究怎么把庄姬肚子里的乱伦孽种弄掉。也就是说，如果没有下宫之难，赵武（即庄姬私通的私生子）更没有机会活着出来。赵朔明白这一点，他决定让庄姬回到宫里，向景公举报赵括、赵同谋反。姑姑举报夫家谋反，是大事，晋景公找来栾书、卻锜、荀林父、屠岸贾等询问怎么办。栾、卻含糊默认，荀、屠早就想扳倒赵家，这俩人搞了一次阶级斗争扩大化，把赵盾杀死晋灵公的旧账翻出来，宣称赵家罪大恶极，于是景公派屠岸贾去剿灭赵家。赵朔本意是导演借种、举报，想借晋景公之手，除掉赵括、赵同，结束赵家内部的争权内斗，却没想到把自己家也搭进去，变成了赵氏家族的灭门。赵氏以最离奇的方式三代而折，说明一个问题：家族内斗是极其凶险的。中国古代高呼家和万事兴，源于血淋淋的家族内斗的历史教训。赵武复辟后，经历了三卻、栾氏两家的兴衰，在下宫之难三十五年后，即前548年，晋平公任命赵武为中军帅，赵氏一族经历一次血腥清洗、晋国的三次权臣家族的先后灭门，再度掌握晋国大权，与韩氏（韩厥后代）、魏氏（魏犨后代）、智氏形成四足鼎立局面。前453年，韩赵魏上演惊天大逆转，由智氏带领魏氏、韩氏攻打赵氏，变成韩赵魏三家联手消灭了智氏，晋国落入三家之手。到前406年，三家分晋，韩、赵、魏正式立国。智伯灭而三晋之势成，三晋分而七国之形立。赵氏、魏氏是两家，是重耳流亡团队的后代，经历残酷内部权力斗争后留存下来，建立了新国家的家族。

一、传统企业业务拓展的三个层面

1.自建渠道企业以直营的方式，在各地开设分、子公司或者设置办事处。将自己的人分到各省市区，做当地市场。这种情况对于企业来说，一是速度会慢一些，二是开拓人员不一定有当地的资源和人脉，就会面临很多不确定的问题。同时也很难吸引到在这个城市有行业资源的人，成本控制不当，造成资源浪费、管理沟通成本高昂。2.连锁加盟很多开店的人都知道，比如麦当劳、肯德基、绝味鸭脖等，他们都是不停地开店，包括用了不到两年就走上资本市场的瑞幸咖啡，除了广告宣传以外，瑞幸咖啡在各地开花。他们要么直营，要么加盟。这种方式，加盟商跟项目公司之间是一种利益关系，但是有的加盟户之后为了节省成本，选择与公司品牌不符合的原料，也对品牌造成了影响。3.招募代理商比如伊利、蒙牛、康师傅方便面、格力空调等很多这样的企业，都是通过招募代理商的方式，将渠道布到各个省市。这种方式，代理商和项目方之间，只有利益关系，一旦同行业产品给予更优厚的力度，容易转舵。除了这三种方式外，在合伙人的时代里，还有没有更好的方式呢？让每个城市的负责人都像一个公司的CEO一样，考虑全面、能力强悍、团队拼命、回报丰厚？最好的方式是让城市的负责人真的成为CEO。或者说，让真正的CEO来负责这个城市。以城市合伙人的方式，成立独立公司，并由城市合伙人担任CEO。这样双方不再是上下级关系，而是合伙人关系。主体公司把现成的模式、系统、经验和资源都毫无保留提供出去，并设计合理的机制均分回报及资本收益。然后，安心在副驾驶位置上坐定，由城市合伙人来操盘这个城市。自2016年，阿里巴巴和腾讯相继提出建立自己的城市合伙人，城市合伙人计划也逐渐成为人们的讨论的话题，但是具体怎么做，应该从哪些方面去考虑，很多老板其实并不太明白。具体来说就是项目创始方会与当地的城市合伙人一起成立一个运营实体，也就是说成立一家公司，项目创始方持有一定比例的股权，而当地的合伙人持有另外一部分股权。城市合伙人反过来也有机会持有项目创始方总部的股权。双方最终形成相互持股。对于城市合伙人来说，在当地公司自己做老板，既可以获得项目利润的收入，也可以通过完成业绩得到项目主体公司的股权，在项目方未来上市或者被并购时，城市合伙人能够实现资本上的套现，还有望实现爆发性的增长。

【延伸阅读】《华为基本法》

第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。　　（社会责任）第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标　　（质量）　　第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。　　质量是我们的自尊心。　　（人力资本）　　第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。　　（核心技术）　　第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。　　（利润）　　第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长　　（成长领域）　　第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。　　只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。　　（成长的牵引）　　第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。　　（成长速度）　　第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。　　（成长管理）　　第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。四、价值的分配　　（价值创造）　　第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。　　（知识资本化）　　第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。　　我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。　　（价值分配形式）　　第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。　　（价值分配原则）　　第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。　　按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。　　（价值分配的合理性）　　第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。第二章基本经营政策一、经营重心　　（经营方向）　　第二十一条我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。　　我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。　　对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。　　（经营模式）　　第二十二条我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。　　在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。　　（资源配置）　　第二十三条我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。　　在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。　　（战略联盟）　　第二十四条我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。　　（服务网络）　　第二十五条华为向顾客提供产品的终生服务承诺。　　我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。　　我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。二、研究与开发　　（研究开发政策）　　第二十六条顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。　　我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。　　我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。　　（研究开发系统）　　第二十七条我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。　　在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。　　没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。　　（中间试验）　　第二十八条我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。三、市场营销　　（市场地位）　　第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供应商。　　市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。　　（市场拓展）　　第三十条战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。　　作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。　　（营销网络）　　第三十一条营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。　　（营销队伍建设）　　第三十二条我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。　　我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。　　（资源共享）　　第三十三条市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。四、生产方式　　（生产战略）　　第三十四条我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。　　（生产布局）　　第三十五条顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。五、理财与投资　　（筹资战略）　　第三十六条我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。　　（投资战略）　　第三十七条我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。　　（资本经营）　　第三十八条我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。　　资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。　　资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。第三章基本组织政策一、基本原则（组织建立的方针）　　第三十九条华为组织的建立和健全，必须：　1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。　2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。　　3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。　　4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。　　5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。　　（组织结构的建立原则）　　第四十条华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。　　战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。　　组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。　　（职务的设立原则）　　第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。　　设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。　　(管理者的职责）　　第四十二条管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。　　（组织的扩张）　　第四十三条组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二、组织结构　　（基本组织结构）　　第四十四条公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。　　（主体结构）　　第四十五条职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。　　公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。　　（事业部）　　第四十六条对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。　　事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。　　扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。　　对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。　　（地区公司）　　第四十七条地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。　　（矩阵结构的演进）　　第四十八条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。　　公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。　　为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：　　1、建立有效的高层管理组织。　　2、实行充分授权，加强监督。　　3、加强计划的统一性和权威性。　　4、完善考核体系。　　5、培育团队精神。　　（求助网络）　　第四十九条我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。　　（组织的层次）　　第五十条我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。三、高层管理组织　　（高层管理组织）　　第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。　　公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。　　（高层管理职责）　　第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。　　高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。　　公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。　　高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。　　（决策制度）　　第五十三条我们遵循民主决策，权威管理的原则。　　高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。　　高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。　　各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。　　公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。　　（高层管理者行为准则）　　第五十四条高层管理者应当做到：　　1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。　　2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。　　3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。　　4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。5、不断学习。第四章基本人力资源政策一、人力资源管理准则　（基本目的）　第五十五条华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。　　（基本准则）　　第五十六条华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。　　（公正）　　第五十七条共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。　　（公平）　　第五十八条华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。　　（公开）　　第五十九条我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。　　（人力资源管理体制）　　第六十条我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。　　（内部劳动力市场）　　第六十一条我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。　　（人力资源管理责任者）　　第六十二条人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。二、员工的义务和权利　　（员工的义务）　　第六十三条我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。　　每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。　　员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。　　员工必须保守公司的秘密。　　（员工的权利）　　第六十四条每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。　　员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。　　员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。　　员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。　　员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。三、考核与评价　　（基本假设）　　第六十五条华为员工考评体系的建立依据下述假设：　　1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。　　2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。　　3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。　　4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。　　5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。　　（考评方式）　　第六十六条建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。　　员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。　　在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。　　员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。四、人力资源管理的主要规范　　（招聘与录用）　　第六十七条华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。　　我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。　　（解聘与辞退）　　第六十八条我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。　　（报酬与待遇）　　第六十九条我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。　　工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。　　我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。　　（自动降薪）　　第七十条公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。　　（晋升与降格）　　第七十一条每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。　　（职务轮换与专长培养）　　第七十二条我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。　　（人力资源开发与培训）　　第七十三条我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。第五章基本控制政策一、管理控制方针　　（方针）　　第七十四条通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。　　（目标）　　第七十五条公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。　　（原则）　　第七十六条公司的管理控制遵循下述原则：　　分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。　　例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。　　分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。　　成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。　　公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。　　经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。　　（持续改进）　　第七十七条部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。　　公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。　　绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。二、质量管理和质量保证体系　　(质量形成）　　第七十八条优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。　　我们的质量方针是：　　1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。　　2、在产品设计中构建质量。　　3、依合同规格生产。　　4、使用合格供应商。　　5、提供安全的工作环境。　　6、质量系统符合ISO－9001的要求。　　（质量目标）　　第七十九条我们的质量目标是：　　1、技术上保持与世界潮流同步。　　2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。　　3、产品运行实现平均2000天无故障。　　4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。　　5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。　　我们通过推行ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。三、全面预算控制　　（性质与任务）　　第八十条全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。　　全面预算的主要任务是：　　1、统筹协调各部门的目标和活动。　　2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。　　3、优化资源配置。　　4、确定各责任中心的经营责任。　　5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。　　公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。　　（管理职责）　　第八十一条公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。　　公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。四、成本控制　　（控制重点）　　第八十二条成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。　　应重点控制的主要成本驱动因素包括：　　1、设计成本。　　2、采购成本和外协成本。　　3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。　　4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。　　5、期间费用中的浪费。　　（控制机制）　　第八十三条控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。　　公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。　　必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。五、业务流程重整　　（指导思想）　　第八十四条推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。　　业务流程重整的基本思路是，将推行ISO－9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。　　（流程管理）　　第八十五条流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。　　建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。　　提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。　　（管理信息系统）　　第八十六条管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。　　管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。六、项目管理　　（必然性）　　第八十七条公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。　　（管理重点）　　第八十八条项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。　　对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。七、审计制度　　（职能）　　第八十九条公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。　　公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。　　（体系）　　第九十条公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。　　我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。　　通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。　　（权限）　　第九十一条公司审计机构的基本权限包括：　　1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。　　2、具有履行审计职能的一切必要权限。八、事业部的控制　　（方针）　　第九十二条事业部管理方针是：　　1、有利于潜力的增长。　　2、有利于效益的增长。　　3、有利于公司组织与文化的统一性。　　（绩效考核）　　第九十三条事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。　　对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。　　事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。　　（自主权）　　第九十四条我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。　　事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。　　（控制与审计）　　第九十五条公司对事业部的控制与审计主要包括：　　1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。　　2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。　　3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。　　4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。　　5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。　　6、公司审计部对事业部履行审计职能。　　（服务型事业部）　　第九十六条服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。　　（联利计酬）　　第九十七条事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。九、危机管理　　（危机意识）　　第九十八条高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。　　（预警与减灾）　　第九十九条公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。第六章接班人与基本法修改　（继承与发展）第一百条华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。（对接班人的要求）　　第一百零一条进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。　　高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。　　我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。　　（接班人的产生）　　第一百零二条华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。　　公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。　　我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。　　（基本法的修订）　　第一百零三条每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。　　在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。　　然后从这10%的员工中，再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。　　最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。　　《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。

（五）年度促销规划

表2-8年度促销规划（1）新年季1-3月，12月20日—3月20日 圣诞、元旦西方节日以××产品满减、特价为主。 腊八、小年、春节以礼盒为主，大面值优惠券提高客单价，支付宝满减。 正月十五、2月14日、3月18日、二月二龙抬头选择平台主题，促销××产品，满减、特价。 3月8日女王节——女性特权，满减、特价。 借助春节推广××产品，满减、特价、优惠券。（2）踏春季4~6月，3月21日—6月25日 清明的踏青活动、家庭野餐活动主题促销。 五一旅游好伙伴、517“我要吃”、520“我们恋爱吧”、母亲节5月13日等主题活动。 6月1日——不想长大主题。 6月17日，父亲节主题。 624支付宝周年庆。（3）凉爽一夏7~10月，6月26日—10月31日 半年、七夕8月17日、财神节9月1日、9月24日中秋主题促销。 疯狂假期、我的大学梦——新生活动。 教师节、啤酒节主题活动。 10月国庆专场促销。（4）双12 双12预热——双11单品推广。 双12——爆品选择。

三、相关案例

案例一：西部超导【研发费用和补贴等事项】西部超导材料科技股份有限公司（简称：西部超导，股票代码688122）发行人前身超导有限成立于2003年2月28日。2012年7月6日，超导有限按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司。公司主要从事高端钛合金材料、超导产品和高性能高温合金材料的研发、生产和销售。公司是我国高端钛合金棒丝材、锻坯主要研发生产基地之一；是目前国内唯一的低温超导线材商业化生产企业，是目前全球唯一的铌钛锭棒、超导线材、超导磁体的全流程生产企业，也是我国高性能高温合金材料重点研发生产企业之一。报告期内，公司研发费用分别为6296.26万元、8610.47万元和8865.48万元，占营业收入的比例分别为6.44%、8.90%和8.15%，公司重视研发费用的投入，研发费用逐年增长。请发行人披露：（1）2018年研发费用上升而研发的职工薪酬下降的原因；（2）报告期内研发人员的变动情况、研发人员薪酬水平，以及与可比公司的对比情况；（3）研发费用中主要的研发项目与“业务与技术”部分公司目前正在从事的研发项目的关系；（4）报告期内各期按项目的研发投入及获取的政府补助金额；（5）部分项目政府补助金额大于公司累计投入金额的原因；（6）报告期各期合作研发的投入情况，合作研发的成果及知识产权归属等。（7）请发行人说明研发项目获取政府补助的会计处理方式。请保荐机构、申报会计师和发行人律师对上述事项进行核查，并对研发投入是否主要围绕核心技术及其相关产品、研发费用的归集是否符合会计准则等相关规定，合作研发是否存在纠纷发表明确意见。发行人律师回复：（1）2018年研发费用上升而研发的职工薪酬下降的原因。2018年研发费用变动原因：2018年研发费用与2017年相比变动情况如表6-4所示。表6-42017年、2018年研发费用表（单位：万元）项目2018年度2017年度金额变动比例金额原材料费5348.2319.72%4467.10职工薪酬973.53-3.23%1006.00试验费788.924.18%757.24燃料动力费638.97-29.05%900.57委外研究/加工费718.10-17.46%870.02折旧摊销50.99-18.09%62.25设备调整费0.04-99.70%13.21其他费用346.71-35.08%534.06合计8865.482.96%8610.472018年研发费用中原材料费较2017年增长19.72%，主要原因是：1 2018年某高温合金研制项目随着公司高性能高温合金项目投产，进行了大批量的试制和验证；因此领用材料金额增长较大；高性能Nb3Sn超导线材制备技术研究项目按项目研发进度在2018年进行了较大批量的试制，因此领用材料较多；②子公司聚能高合公司从2018年投产并开始进行研发投入，全年领料金额588.98万元，致使公司整体研发费用中原材料费用增长较大。2018年研发费用中职工薪酬较2017年职工薪酬减少3.23%，主要原因是由于2018年研发试制产品形成的收入较2017年增加，相应冲减研发费用中职工薪酬的金额由2017年的10.47万元增加到2018年的83.59万元，扣除上述因素影响，2018年研发费用中计提的职工薪酬较2017年稍有增长。2018年研发费用中燃料动力费较2017年减少29.05%，研发费用中委外研究/加工费较2017年减少17.46%，主要原因是2017年时高能加速器用铌钛超导电缆制备技术合作研究项目产生的燃料动力费发生金额321.72万元及委外研发费108.53万元，金额较大导致2017年公司燃料动力费及委外研究/加工费项目金额较大。(2)报告期内研发人员的变动情况、研发人员薪酬水平，以及与可比公司的对比情况。①报告期内研发人员的变动情况。报告期各期末，公司（含子公司）研发人员情况如表6-5所示。表6-5公司（含子公司）研发人员情况表岗位2018年年末2017年年末2016年年末人数（人）比例人数（人）比例人数（人）比例技术研发人员16421.27%16623.61%15723.72%开发支出及研发费用核算的职工薪酬中的人员数量小于上述技术研发人员的数量，原因如下：开发支出及研发费用按研发项目核算，研发项目多由各级政府部门提供资金支持，需设定一定金额的研发预算，由于预算金额有限，研发项目中的职工薪酬以主要参与各研发项目的人员确定，即优先将课题组的人员的薪酬费用计入开发支出及研发费用的职工薪酬中。对于既参与生产，又参与技术研发的部分技术人员，其薪酬支出直接计入生产成本，未在研发费用中核算。报告期内各期，在研发费用中职工薪酬核算的研发人员平均人数（次）如表6-6所示。表6-6研发费用中职工薪酬核算的研发人员平均人数表项目2018年2017年2016年开发支出及研发费用的职工薪酬中的研发人员平均人数（次）70.0865.6755.67注：开发支出及研发费用的职工薪酬中的研发人员平均人数（次）=报告期各期各月开发支出及研发费用职工薪酬中的研发人数之和÷12②研发人员薪酬水平，以及与可比公司的对比情况。报告期内，发行人研发人员的平均薪酬情况如表6-7所示。表6-7发行人研发人员的平均薪酬情况表项目2018年2017年2016年研发人员平均薪酬（万元/年）16.2015.3714.34注：计算平均薪酬时薪酬总额不包含研发活动取得的收入冲减的部分。报告期内，西安市最低工资标准情况如表6-8所示。表6-8西安市最低工资标准情况表项目2018年2017年2016年城镇非私营单位平均薪酬（万元/年）尚未公布7.536.72报告期内，根据同行业公司宝钛股份公开信息所计算出的其研发人员平均薪酬情况，如表6-9所示。表6-9宝钛股份研发人员平均薪酬情况表项目2018年2017年2016年研发费用中薪酬（万元）856.66794.97未披露年初年末平均研发人员（人）119.5117114研发人员平均薪酬（万元/人）7.176.79无法取得数据来源：研发人员薪酬金额来自于宝钛股份《2018年年度报告》财务报表附注中研发费用中薪酬总额，年初年末平均研发人员按宝钛股份2015年至2018年各年年度报告中研发人员人数计算。从上述数据可以看出，公司重视研发投入，研发人员平均薪酬高于西安市平均薪酬水平，亦高于通过公开数据计算出的宝钛股份研发人员的平均薪酬。（3）研发费用中主要的研发项目与“业务与技术”部分公司目前正在从事的研发项目的关系。公司在招股说明书“第八节财务会计信息与管理层分析”之“十一、盈利能力分析”之“（四）期间费用分析”之“3.研发费用分析”中披露的主要研发项目为报告期内公司研发投入金额较大的科研项目情况，以及相关项目取得的政府补助情况，若相关研发项目属于公司在报告期内承担的重大科研项目，则研发项目相关信息与招股说明书“第六节业务与技术部分”之“七、公司的技术及研发情况”之“（三）公司核心技术的科研实力和成果情况”之“2.承担的重大科研项目情况”有重合关系。公司在招股说明书“第六节业务与技术部分”之“七、公司的技术及研发情况”之“（三）公司目前正在从事的研究项目”中披露的研发项目为截至法律意见书签署之日公司重点研发方向，其中涉及的部分项目在报告期末时已启动，但尚未产生大量的研发投入，有些项目则在报告期后才启动，因此与招股说明书“第八节财务会计信息与管理层分析”之“十一、盈利能力分析”之“（四）期间费用分析”之“3.研发费用分析”中披露的主要研发项目对应关系不大。（4）报告期内各期按项目的研发投入及获取的政府补助金额。报告期内，公司的研发投入均围绕核心技术及三类产品（高端钛合金材料、超导产品及高性能高温合金材料）开展，公司主要的研发项目各期计入研发费用的金额与获取的政府补助金额（扣除支付给合作单位的部分）情况如表6-10所示。表6-10公司主要研发项目各期研发费用及获取的政府补助金额表（单位：万元）序号研发项目名称2016年研发费用金额2017年研发费用金额2018年研发费用金额2016年收到的政府补助金额2017年收到的政府补助金额2018年收到的政府补助金额1“航空用先进钛基合金集成计算设计与制备”子项目《示范合金的集成设计、制备与构件应用证》254.53377.77156.7921.0216.1524.872高性能低温超导线材批量化制备关键技术研究--65.97--699.003高性能MRI用超导线材批量化制备技术1045.1523.990.4789.00--4高能加速器用铌钛超导电缆制备技术合作研究157.31836.06501.63500.0015.00-5高性能Nb3Sn超导线材制备技术研究468.06191.411053.17303.00537.00-6高性能青铜法Nb3Sn超导线材工程化关键技术研究92.77113.4976.77100.00158.00-7整体叶盘及机匣用**大规格棒材研制-121.60138.62--5.008**钛合金大规格棒材研制及工程化研究203.72563.05374.30440.00429.60233.609**盘用**钛合金棒材研制190.56240.1873.22-128.00152.0010**盘用**细晶饼坯研制106.09111.19124.81172.50166.0090.0011**合金**吨级铸锭制备和**规格棒材的工艺优化研究126.92468.8671.14---12**盘用高强度**合金研制155.66247.61886.92-15.0050.0013高均匀化Nb47Ti合金铸锭制备工艺研究178.70302.13113.13---14**盘用**饼坯研制-371.51152.24---15**钛合金**用锻坯研制--450.83---16高临界电流Nb3Sn超导股线研制155.09129.01169.58---17Ti60整体叶盘锻件应用研究-245.20180.77--12.0018MRI用NbTi/Cu单芯棒成品率提升研究-118.9571.23---19TC18钛合金棒材锻造工艺优化25.51105.12146.28---20全流程控制的国产钛合金锻件在大型客机上的工程化应用124.6779.09122.89--167.0021**钛合金压气机**与**构件工程化应用研究-254.1740.27---22300mm半导体级单晶硅制备用大型超导磁体-290.271.37200.00--23**燃气轮机用高温合金棒材研制139.65197.37229.65---24Bi系高温超导线带材制备163.83140.333.04---25**用高强韧钛合金研制134.36-----26千米级MgB2超导线材研制212.7289.1730.23---27高临界电流Nb3Sn超导股线热处理相变过程及加工方法研究-212.46252.51-20.00-28内锡法Nb3Sn用低成本Sn合金制备231.21-----29小规格纯铌棒制备工艺研究15.62120.71196.34---30高性能Nb3Al超导线材研究开发-92.62202.31-20.00-31真空感应熔炼工序工艺研究--234.21---32保护七分电渣熔炼工艺研究--164.73---33高温合金真空自耗炉熔炼工艺研究--149.99---343D打印多孔医用钛合金的构建及骨修复体的研发--103.69---35TC21合金棒材技术鉴定及前期物料改锻108.04149.0433.15---36TC6合金铸锭熔炼工艺研究125.9637.150.89---（5）部分项目政府补助金额大于公司累计投入金额的原因。报告期内，公司部分项目政府补助金额大于公司累计投入金额的具体项目及原因如表6-11所示。表6-11公司部分项目政府补助金额大于公司累计投入情况表（单位：万元）研发项目名称报告期内累计研发投入报告期取得的政府补助报告期取得政府补助大于累计研发投入的原因**钛合金大规格棒材研制及工程化研究1185.661379.00收到的政府补助中包含支付给合作单位的款项**盘用**细晶饼坯研制366.09428.50研发尚未完成，将继续投入，差额计入递延收益研发周期自2018年下半年开高性能低温超导线材批量化制备关键技术研究65.97954.00始，政府补助已于2018年到账且包含支付给合作单位的款项，差额计入递延收益注：报告期内累计研发投入金额为开发支出中该项目的支出金额，包括转入研发费用的金额，以及研发试制形成的产品转入存货的金额；报告期内累计取得政府补助的金额包含了需根据相关文件支付给合作单位的款项。截至本补充法律意见书（一）出具之日，公司的上述合作研发项目不存在研发成果纠纷的情况。（6）报告期各期合作研发的投入情况，合作研发的成果及知识产权归属等。序号研发项目名称2016年研发费用2017年研发费用2018年研发费用西部超导工作形成的研发成果专利权所有人1钛合金大尺寸风扇盘和鼓筒用**钛合金棒材研制1.49--国防专利三项西部超导2**大规格棒材研制及应用研究3.43--国防专利两项西部超导3前机匣锻件用阻燃钛合金**板坯研制2.3--国防专利一项西部超导4新型高强韧钛合金棒材研制4.05--国防专利一项西部超导5**盘用**细晶饼坯研制106.09111.19124.81尚未形成专利等研发成果不适用6**用**钛合金棒材及锻件制备技术合作研究6.51--国防专利一项ZL201510712326.1ZL201520519562.7西部超导7**钛合金棒材及整体叶盘锻件94.2624.3711.92国防专利一项西部超导8高性能MRI用超导线材批量化制备技术1,045.1523.990.47ZL201410320481.4ZL201410764512.5ZL201610781498.9ZL201420368896.4西部超导9**钛合金大规格棒材研制及工程化研究203.72563.05374.3ZL201510043775.1西部超导10**盘用**钛合金棒材研制190.56240.1873.22国防专利两项西部超导11“在传统制造结构件上增材制造精细结构”子项目《面向复合制造的材料匹配设计与控制》--87.23尚未形成专利等研发成果不适用12高性能低温超导线材批量化制备关键技术研究--65.97尚未形成专利等研发成果不适用13高能加速器用铌钛超导电缆制备技术合作研究157.31836.06501.63ZL201510473610.8ZL201510578035.8ZL201610781498.9西部超导14全流程控制的国产钛合金锻件在大型客机上的工程化应用124.6779.09122.89尚未形成专利等研发成果不适用15TC17钛合金**机β锻**盘与**件工程化应用-254.1740.27尚未形成专利等研发成果不适用16“航空用先进钛基合金集成计算设计与制备”子项目《示范合金的集成设计、制备与构件应用验证》254.53377.77156.79ZL201610769497.2西部超导17低温系统与高压出线单元设计和制造-28.7552.06软著登字第2832609号西部超导18整体叶盘及机匣用**大规格棒材研制-121.6138.62尚未形成专利等研发成果不适用19高性能钛合金**壳体材料应用研究--81.69尚未形成专利等研发成果不适用20**整体**锻件与制造技术应用研究-245.2180.77尚未形成专利等研发成果不适用21**钛合金大规格棒材研制--450.83尚未形成专利等研发成果不适用22**钛合金大规格棒坯试制65.970.41-尚未形成专利等研发成果不适用23新型高场Nb3Sn加速器二极磁体关键制备技术研究-212.46252.51尚未形成专利等研发成果不适用截至本补充法律意见书（一）出具之日，公司的上述合作研发项目不存在研发成果纠纷的情况。（7）请发行人说明研发项目获取政府补助的会计处理方式。公司针对政府补助制定会计政策，并制定《研究开发项目政府补助管理办法》，对研发项目获取政府补助按如下方法进行会计处理：①与收益相关的政府补助。A.用于补偿企业已发生的相关费用或损失的，计入当期损益。用于补偿企业以后期间的相关费用或损失的，确认为递延收益，并在确认相关费用期间计入当期损益。补助金额大于支出金额的余额留递延收益项目，转下期继续按上述原则处理。B.无指定用途的政府扶持性补助、奖励，收到时作为当期损益；C.企业按照固定的定额标准取得的政府补助应当按照应收金额计量，确认为当期损益，否则应当按照实际收到的金额计量。②与资产相关的政府补助。A.相关政府补助形成资产的，在相关资产使用寿命内平均摊销，计入当期损益。如果相关开发支出资本化，则视同与资产相关比照处理。B.与资产相关的某项政府补助如果是分期拨入，第一次拨款按资产使用寿命摊销，后续拨款应与首次拨款采用相同的摊销总期限及剩余期限；C.对一项工程项目的政府补助，此项工程项目由各种不同使用期限的固定资产构成，以项目验收为时点，根据生产线或项目整体预期使用期限摊销确认当期收益。③对于综合性项目的政府补助，需要将其分解为与资产相关的部分和与收益相关的部分，分别进行会计处理；难以区分的或资产相关的补助金额所占比例很小，将政府补助整体归类为与收益相关的政府补助，在项目建设期内分期确认为当期收益。综上所述，律师认为，发行人的研发投入主要围绕核心技术及其相关产品，研发费用的会计处理符合会计准则等相关规定，合作研发不存在纠纷。

中国正处于一个伟大的历史变革时期，正面临着人类历史上规模空前的经济与社会发展转型的挑战。土地、资本、劳动力、知识和信息都只是一种资源，只有通过企业家和管理，才能转化为财富和社会进步。只有通过组织，才能充分发挥人的潜能和能动性。管理是科学与艺术的结晶，是一门致用科学。管理原理都是一致的，不同的是应用的环境、使用的技巧。诺贝尔奖得主约瑟夫·斯蒂格列茨认为：“影响一个国家和地区发展的关键因素除了物质资本、人力资本和知识外，另一种资本是社会和组织资本，变革的速度和模式取决于这种资本的形成，国力的增长也取决于这种社会和组织资本。”管理思想根植于一个国家的社会组织和民族文化中，必须本土化。管理大师彼特·德鲁克认为：中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大机遇。中国经济持续40多年的快速发展，创造了世界经济史上的奇迹，中国企业的经营管理水平也取得了长足的进步。但世界经济增长持续放缓，世界格局加速演变，新技术浪潮推动产业升级，人口结构的变化和市场竞争的激烈，使企业的营商环境正在发生重大变化。没有战略思维，没有基于产业的系统思考，企业埋头苦干若干年，反而被边缘化了。一个企业、一个地区，甚至一个国家、世界格局的改变，冥冥之中仿佛有一只看不见的手，归根结底是战略问题。很多人对战略形成的认识如同盲人摸象。很多人因为经营的压力、工作繁忙、思维方式和视野的局限，无法深入研究战略理论和战略管理的精要，也不具备完整地审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，对认识不到的其余部分一无所知，更无法把大象的各个部分简单地拼凑起来得到完整的大象。企业在战略管理上往往表现在蔑视政策、技术环境的变化，脚踏溜冰鞋，溜到哪儿算哪儿的“流浪倾向”；表现在艳羡其他企业的战略成功，盲目跟风走捷径的“东施效颦”；表现在跨行业、跨地区发展，越大、越好的“航母情结”；表现在经不住短期利益和风口诱惑的“见异思迁”；表现在组织流程和文化的僵化，无法支撑战略实施的“旧瓶装新酒”；表现在战略规划与经营计划和预算相互脱节的“秀才兵法”；表现在远大目标、宏伟战略与人才匮乏的“赶鸭子上架”的矛盾；表现在瞬息万变环境下控制手段的僵化，“亡羊补牢”，等等。和恒咨询的咨询师、研究员和分析师，行走在中国商业生态的第一线，为国有企业、上市公司和成长型中小企业提供了专业的战略、组织运营能力提升咨询服务和培训。我们在学习、消化、吸收、解读和应用西方现代管理科学的基础上，结合大量的咨询、研究和培训实践，总结出一套独创性、实操性的和恒战略方法。我们之所以从方法论入手，是因为方法论是人们认识世界、改造世界方法的理论。方法论是一种以实现目标、解决问题为目的的理论体系或系统，告诉我们用什么样的方式、方法来观察事物、分析问题和解决问题，实现预期的目标。管理是实践的艺术，对企业来说，“做”永远在“知”之前。企业中高层管理人员通过方法论的学习和应用，有利于管理实践，带着问题学，活学活用，学用结合，在“用”字上下功夫。本书内容包括三个部分：第一部分，即第一章，通过案例简述企业发展战略的重要性，战略能力是首席战略官的必备能力。第二部分，即第二章，通过战略的深入解读，诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。第三部分，即从第三章开始，阐述了和恒咨询在大量战略咨询和培训实践的基础上，结合中国企业实践总结的一套独创性、实操性的和恒战略方法。第四章至第七章是对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。殷切期望本书能给企业中高层管理人员和社会各界朋友带来帮助，引发共鸣，互相交流，共同助力中国企业高质量发展。我们愿意听取你的真知灼见和批评指正，使之进一步完善。《和恒战略方法》编写组2020年春于北京

（一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理

班组起源于工业革命前的工厂中，在对传统手工工场进行改造的过程中，班组这种末端组织由于适应性很强，开始在新建的工厂中迅速蔓延。所以，班组是组织中产生于劳动分工，服务于生产效率，初步具备制度保障的工人团队，处于萌芽期的班组特征十分鲜明，从事简单生产任务，依靠体力贡献价值，个体生理优势（体力）占据主导地位。蒸汽机的产生使生产力大幅提高，大大减少了人类的劳动强度，此后，技术就成为班组形式和班组建设的一个重要驱动因素，这一点在第一次工业革命中的英国棉纺织业和第二次工业革命中的美国铁路工业中都表现得非常明显。严格意义的“班组”出现在第一次工业革命之后，本文将其定义为“班组1.0”。在“班组1.0”时代，技术是推动班组进步的重要驱动力，班组的内涵也发生了变化，同样产生于劳动分工，服务于生产效率，不过开始在机器助力下开展工作，具备一定的制度保障。在“班组1.0”时代，工人已经开始从事简单的机器操作，不过由于机器的不完备性，工人的体力优势仍然占据主导地位。在“班组1.0”时代，工厂主开始探索如何利用技术手段提升机器性能，提高整体生产效率，这也直接导致第二次工业革命。第二次工业革命极大地提高了机器的运转效率，使得大规模生产成为普遍现象。我们把大规模生产条件下配合机器动力开展工作，具备制度保障的工人团队称为“班组2.0”。在“班组2.0”时代，班组成员开始分类，工人开始分流，一些工人开始操作复杂的机器，一些工人则从事简单的机械操作，当然，仍有一部分工人还在从事简单的体力劳动，这个时代的班组优势中，综合生理优势（体力+智力）占据主导地位。在“班组2.0”时代，虽然有一定的纪律规范和生产标准，但是仍然没有最优生产实践的总结，工厂主对工人的管理仍然缺乏人性化，所以，虽然机器代替了大部分体力劳动，工厂的生产效率仍然没有达到最佳状态。科学技术在快速迭代之后进入长期的蓄力期，这也迫使工厂主不得不思考如何利用技术之外的因素来提高生产效率，影响班组和组织进化的第二个因素“管理”由此进入人们的视线。十九世纪末，很多工厂主为了解决生产效率低、雇员数量庞大、产品质量低劣的问题，曾经尝试引入计件工资制，然而这一做法并没有产生效果。为了解决这个问题，美国著名管理学家泰勒进行科学管理的实践，在米德维尔钢铁厂，泰勒逐渐建立任务管理系统，他先是研究员工工时，随后重新定义绩效标准，对工作设计和人员配置进行优化，他把对于这些班组劳动时间和工作方法的研究成果记录下来，汇集成《科学管理原理》这本著作。科学管理的出现标志着管理学发展由此开端，在科学管理思想的影响下，出现了工业心理学、组织理论等众多研究成果。受到科学管理思想影响的“班组2.0时代”，组织内部开始进一步优化，分工更加明确和精细，在评价体系下，工人之间的绩效差异开始凸显。然而，由于科学管理思想过分关注生产管理、质量管理和技术管理，班组内有着严苛死板的纪律规范和生产标准，工人因为盲目遵从最佳生产实践总结，使得生产效率始终无法突破瓶颈，加之工厂主依然不尊重工人，导致劳资双方矛盾频发。在一次次的劳资冲突中，在与工人一次次的对立中，工厂主开始意识到工人首先是“人”，然后才是产业工人，梅奥的“霍桑试验”充分体现了这一观点。从1923年到1932年，梅奥在霍桑工厂开展长期的试验研究，结果发现工人的“人际关系、工作态度、情感和感觉”对于生产效率有着极大的推动作用，他由此提出“社会人”假设。“社会人”假设关注班组内的人性特征，反映了工人在感情方面的特点和需求，倡导管理者不仅要用规章制度来管理员工，还要让管理人性化，使得班组更加具备活力。随着第二次世界大战的结束，和平和发展开始成为世界的主旋律，而“人”作为一种创造性的生产要素，开始发挥出无限潜能。当然，班组不变的主体就是“变”，在企业规模不断扩张的过程中逐渐出现了“大企业病”，信息沟通成本高，管理决策失真，信息传递失效等，这些都成为制约企业发展的因素。历史不会踏入同一条河流，但是规律却总是惊人的相似。在“班组1.0”时代到“班组2.0”时代之间历经“技术”“管理”“人的认知”的驱动之后，班组开始了新一轮的螺旋式进化历程，所以“班组3.0”时代进化的起点依靠的仍旧是“技术”。如果我们把过去的一个周期称为工业时代的班组历程，新的一个周期因为起源于信息技术，所以称为信息时代的班组历程，下面请读者随同我们走进“班组3.0”信息时代。

门口区域是顾客对店面形象的第一感知，也是吸引顾客进入店面的有效工具。门口的日常维护是非常重要的，每天在早会前或早会后需对门口进行整理和清洁。如表3-1所示。表3-1店面各区域整洁要求位置要求外立面3个月一次整体大清洁灯箱、橱窗店外灯箱或橱窗的清洁是非常重要的，每周进行一次清洗、清洁门口地面保持地面清洁光亮，人在直立视线内无纸屑、无塑料垃圾、无水渍等污染物，每天至少清洁1次玻璃门窗用玻璃专用清洁水进行清洁，用抹布擦拭门窗，时刻保持玻璃门窗的光洁明亮，在半米视线内从各个角度不能看到或摸到灰尘、污渍，每天擦洗1次地毯“欢迎光临”地毯摆放在门口的正中央处，占门口面积约3/5，每天下班前需要进行清洗和回收停车位（沿街门店）专门划分一区域用于员工电动车的停放，并画好停车标志。如有顾客需要停车，可由店面导购引导顾客停车，尽量停放在门口两边，不要挡住正门

1.猎头的三种模式：KA、PS、MPC

（1）KA（大客户）模式这是最传统的猎头模式，也是大部分猎头公司采用的模式。这种模式的核心是以客户为中心，组建团队，消化客户的所有职位，无论这些职位是哪个职能部门的。该模式属于“重度垂直”的模式，对客户有求必应、有需必达。这种模式的逻辑是：先开发客户，拿到客户的职位需求，根据职位需求寻找候选人，是从客户端开始到找到候选人结束的线性流程。KA模式的好处是客户开发压力不大，有几个客户就足够一个猎头团队运作。在房地产行业，就存在几家只服务一个客户就做到几千万元的猎头公司，真是将KA模式做到了极致。在互联网行业，也有几家猎头公司在阿里巴巴一家公司做到上千万元的……虽然是屈指可数的几个案例，但是也能看出KA模式的端倪，就是组建一个比较强的团队，专注、努力完成某个大客户的所有招聘需求。KA模式的第二个好处是客户稳定，如果能够在一家大客户不断成单，客户对猎头公司是有一定依赖性的，完成的职位多了，交往就更加密切，就能展开更多深入的合作，形成良性循环。说到底，无论哪个企业的HR都不希望有难以管理的一大批供应商。KA模式第一个弱点客户提供的岗位五花八门，总有一些岗位是不熟悉甚至是从来没有接触过的，需要从零开始找人。往往这些岗位的人不好找，不仅要花费很长的时间，还有可能一无所获，猎头顾问是否有意愿或者有能力持续投入是个问题。KA模式的第二个弱点是候选人资源不能重复使用，难以形成大部分候选人资源的“闭环”。猎头顾问在找人的过程中，总有一些很优秀的候选人，但是客户用不上，这些候选人没有其他去处，沉淀在猎头顾问的电脑里，无法转化为猎头顾问的生产力。KA模式第三个弱点就是抗风险能力，一旦猎头依赖的KA客户有什么闪失，如业务量骤减，岗位需求暂停或取消，就会直接导致猎头业务瘫痪，当年的金融行业猎头就出现过类似危机。KA模式下很多顾问都不会BD，因为只要做好几个客户就有足够的业务量了。有些猎头公司的老板认为客户是最重要的资源，就源自KA模式思维方式；甚至有些猎头公司的老板为了防止猎头顾问流动带走客户，不仅不让顾问做客户开发，甚至不让顾问接触客户，顾问的客户开发和客户管理能力得不到培养和发展。KA模式对数据库的依赖性是比较大的，但是，如果认为有丰富的数据库就能做好猎头，就走向另一个极端了，因为猎头的工作更多的是对需求的匹配，即企业需求与人才需求的匹配。（2）PS（ProactiveSpecialization，主动专注）模式这种模式是从候选人端开始，在猎头顾问入职之后，就确定某个职能方向，在此职能方向上需要寻找500名左右正在看机会的活跃优质人才，然后将这些人才各方面的情况详细了解清楚、记录在案，然后寻找适合这些候选人的岗位。每年都会有部分候选人找到了新机会，所以猎头顾问需要动态管理优质人才的清单。PS模式有独具特色的流程，不再以客户的需求为起点，而转为关注人才，以人才的发展为起点。通常是：锁定职能条线→条线Mapping（意为：做人才地图）→人才接触并产生互信→识别出潜在候选人→形成候选人池子→向企业Floating（意为：做人才推荐，Floating原意是漂浮的意思，这里是将候选人发给好几个客户，以争取成单的机会。Floating真正的名字是MarketCandidateOut或者RevertCandidatetoMarket，就是“主动把候选人推荐给企业或者客户”）→与企业签订人才协议→长期提供所负责条线的优秀候选人。PS模式的逻辑是从候选人端开始，为候选人寻找适合的岗位。PS模式要求猎头顾问有良好的销售能力，对他们来说，某个职能条线的候选人资源库建立起来之后，最重要的工作是寻找客户。PS模式平均职位产值是比较高的，因为候选人职位都相对较高的缘故，每成功一单收费都比较高。PS模式最大的特点就是专注，顾问只专注一个职能，而且很可能是专注这个职能总监级别以上的岗位。PS模式一般是需要精耕细作的，比如一家猎头公司可能有几十个做设计岗的顾问，每个顾问只负责设计岗中的某个方向，或只负责城市中的某个区域，需要深度细分。PS模式的顾问很少有不会Mapping的，只有在专注的岗位中Mapping做得足够全面充分，准备好足够多、足够好的“子弹”，才能够玩转PS模式。PS模式开发客户很可能是不走HR部门，而是直接联系LineManager（直线经理），这也正常，因为LineManager很大可能就是候选人未来的同事（甚至是上司或下属），而且本身就有可能是顾问的候选人。但是，顾问直接和LineManager联系，可能会让HR诟病。PS模式最大的问题往往是没有稳定的大客户合作，“打一枪换一个地方”是常态，无法建立稳定的客户关系，而且无法满足客户的多元化需求。PS模式的另一个弱点是，因为顾问只专注某一类特定岗位，使得很多顾问的视野不开阔，跨出这个领域，他们的了解往往是较为欠缺的；但他们在自己的领域里比别人做得深入，推荐人才的速度比别人快，这确保了他们有足够的竞争力。PS模式的思维是“点”式的，而KA模式的思维是“面”式的。PS模式保证最大限度地为人才的职业发展保驾护航，同时让顾问工作更有“幸福感”，因为顾问专注一个条线、一个领域，不像KA模式的顾问什么职位都做。在PS模式下，顾问可以重复地利用候选人，以“标本”的形式向企业提供人才。由于专注，能够收获更多的行业知识与人脉，于是就会出现越做越容易、越老越吃香的情况。这大大降低了顾问的心理压力，提升了顾问的幸福感。总结两种模式的特点：KA模式以客户为导向，所以一家企业会给予多个职位，承接的职位量较大，对接窗口稳定，猎头会尽量满足客户的所有职位需求，而且头部客户用人标准高，有着较高的维护成本，猎头公司很难维系很多这样的客户。PS模式以候选人为导向，提倡大量Floating同质化人选，把人才“库存”快速“消耗”掉，所以需要尽快BD(BusinessDevelopment,商务拓展)适合候选人的客户，它是多客户同步运作模式，把一个候选人尽量多频次推荐出去，从而获取最高的成功率。在实际操作过程中，建议运用KA+PS相结合的模式，有几家长期合作的头部大客户，并持续开发能够提供同质化岗位的众多中小客户，两者之间取长补短，提高猎头业务的抗风险能力。（3）MPC（MostPlaceableCandidate，优质候选人）模式这种模式是从PS模式中分化出来的，最适合某些候选人稀缺的领域，候选人很少，但客户需求旺盛，比如AI、大数据、算法、无人驾驶、区块链、物联网等新兴领域；某些高精尖的领域也适合这种模式，比如医药研发科学家、投资并购领域的高管、外资背景资深律师；还有一些独特的大型机构一把手也适合这种模式，比如某城市综合型大学的校长、某城市知名医院的院长等。对于这些职位，猎头顾问接到职位需求后要保持理性和冷静，因为找到人选是很困难的，不一定做成。对待这种职位的正确做法是，先去找到有愿意考虑机会的候选人，再去找职位会容易很多，而且往往这类背景优秀的候选人很容易敲开客户的大门，让BD变得容易。虽然市场上有越来越多的新兴猎头公司采用这种模式，但是转型成功的案例并不多，这些猎头公司的老板基本上都是PS模式下的外资猎头公司出来创业的猎头顾问。其实，没有一种模式是绝对正确的，只能说在不同的行业、不同的场景下，某种模式具有适合性。在职能领域，无疑PS模式效率更高；在行业领域，KA模式更适合；在高精尖领域，MPC模式更有优势。做细分行业的猎头公司，可以考虑在客户层面上采用KA模式；在职能层面，根据不同的职能细分顾问，深度Mapping，培养顾问开发客户的能力。当出现寻找新机会的高端候选人，如果现有的客户没有适合的岗位，则帮助候选人寻找其他潜在的雇主。猎头公司应该培养顾问形成业务“闭环”的思维和能力，如果团队具备这种思维和能力，KA模式与PS模式的组合与转换就会相得益彰。MPC模式并非适合所有的顾问。首先，MPC模式的顾问要善于钻研，要敢于和高管沟通。MPC模式寻找客户不能通过HR，直接联系LineManager甚至企业老板会更加有效。对于稀缺人才，即使没有岗位，很多时候企业也可以为其设一个新岗位。MPC是开发客户的利器，是突击的工具。适当的模式很重要，各种模式各有优缺点，不能生搬硬套。但是，作为有志向的顾问，需要了解各种模式的优缺点，在不同场景下灵活运用、融会贯通，才能发挥各种模式的最大效用。

第一节被忽略的需求挖掘

在诊疗中，医生会通过呈现一些专业、技术方面的操作加强信赖感，这种信赖感的加强是建立在为患者设计出合适的方案基础上的，而实际诊疗中很多医生设计的方案并不合适。

二、筹集初始资金的方式

（1）从亲密的关系中找到50万~100万元是一个不错的起点，亲密关系一般指朋友和家人，有了初始资金，就可以开始通过创建可靠的原型来验证你的想法。（2）与供应商合作降低成本，硬件产品的各项具体花费与产品的复杂性相关。一般情况下，配套工具和产品认证服务将花费10万~20万元，工程服务可能花费10万元，测试工装夹具花费10万元等。为了最大限度地减少现金需求，你需要与供应商协商，将这些费用计入产品的单位成本。如果成功，它会极大地改变你需要筹集的资金量。（3）你需要工业设计师和工程人员才能生产出优质的产品，如果你的团队中没有这些技能，可以将设计与开发外包给个人或设计公司。（4）预售产品都可以带来可观的现金流，只有在你有供应商和对时间节点有深刻了解之后，才可以预售产品。（5）许多硬件企业家认为天使投资人会在达到发展里程碑时向他们提供资金，现实是不可能的，尤其是当大多数硬件原型看起来像废品。除非你们之间已有关系，否则与天使投资接触的最佳时机是在建立产品原型，并且具备盈利能力之后。（6）众筹股权，现在你可以公开募集资金，因此你的客户都将成为股权资本的潜在来源。这种形式的融资虽然仍处于起步阶段，但却意味着你的产品在媒体关注度和客户兴趣方面都取得了强劲的势头。（7）风险投资，根据原型的质量和预售的势头，有少量资金参与种子轮融资。

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