营销经理除了要了解营销激励的几种方式之外，还应掌握营销激励的基本原则。这样，作为一个营销管理者，才能很好地做好营销激励工作。

营销激励的基本原则除了要保证公平公正和因人而异之外，还有另外的几个方面。概括而言，主要有以下7个方面的内容。

1、激励要保证公平

美国心理学家斯塔西·亚当斯的公平理论认为：员工的工作动机，不仅受到绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。员工通过比较，如果认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生公平感，就会工作努力，否则，就会觉得不公平感和不满意；同时，他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较，如果他们认为同事投入更少产出更多，他也会产生不公平感，感到不满意。

一份耕耘，一份收获。营销经理要为下属创造一个公平的竞争环境，完善考核机制，做到按劳分配，多劳多得！我们来看下面这个案例。

大明科技是内地一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。公司对营销人员采取的是基本工资加业务提成的薪酬模式，其制度如下：（1）刚毕业的市场营销专业的大专起点的营销人员，基本月薪950元；（2）有相关工作经验的非市场营销专业的大专学历的营销人员，基本月薪800元；（3）有一定工作经验，中专起点的营销人员，基本月薪600元；（4）业务提成则全部为业务量的5%。

开始时，整体业绩还不错，老板和员工的关系也还可以。但后来，营销人员跳槽现象时有发生，很多本来业绩做的很好的营销人员说走就走了，人员的频繁流动使得营销业绩下滑；很多营销计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。后来，调查发现，原因是大部分人对公司的薪酬不满意。

我们知道，薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，包括组织外公平和组织内公平。而在上述案例中，大家所做的工作相同，但有一定工作经验的中专学历的营销人员基本月薪，要比刚步出校门的营销专业毕业生要低300元，往往是这些中专学历的营销人员上手比刚毕业的营销专业的学生要快，他们的表现更勤快且业绩更好，然而提成却都是一样的。这样必然导致他们心理的不平衡。

这就忽视了组织内公平。而所谓的组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。营销人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说，其薪酬的等级差别应从营销人员的业绩上来体现，而不是以学历来设置的基础工资上来体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。

而且，确保基础工资对营销人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，企业必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资计算。当新进的营销人员对企业、行业的具体情况不是很熟悉，在营销过程中遇到挫折后，自信心易受打击。此时，业务提成就成了“空中楼阁”，而基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感的话，则会很灰心丧气，所以，很多新人往往试用期未满就离开了企业。

那些做得比较好的企业，都是采用工资考核评定办法，即所有新进营销人员的第一个月基本工资都是一样的，然后根据月尾他所完成的营销总额来确定今后的基本工资，且所有营销人员的基本工资的差距不是很大。这样企业就撇开了学历的限制，给予了大家一个能够公平竞争的氛围。

2、激励要保证公正

对营销人员的激励，切忌待遇不公。否则，极易引起他们的不满，对公司产生不信任，并且这种情绪很容易在企业扩散，造成整体工作情绪的低落和工作效率的低下。

保持公正的一个原则，是相同的成绩同等的奖励，即取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。营销经理在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态。这种公平的心态取决于职业的素养，因此应对员工真正做到一视同仁，不抱偏见。

保持公正的另一个原则，是奖励正确的事。在实践中，管理者也许会奖励一些错误的行为，会忽视一些正确的行为。而这种奖励不合理的工作行为，比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。

3、激励要因人而异

不同的人的需求是不一样的，同一个人在不同时期的需求也是不一样的。所以，相同的激励措施，对不同的人起到的效果是不同的。营销经理在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，然后再制定相应的激励措施。

（1）老资格员工。老资格员工多是基层的主管，一般为年龄较大，收入较高，生活也相对较舒适，他们的需求往往是工作上的安全性、成就感和被下属尊重。因此，对于他们的激励因素，就是分配挑战性的工作，让其指导比其水平低的员工，或者参与更高一级部门的工作目标的设计，甚至参加一些高层的决策会议。

（2）追求机会者。这类人收入比较低，属于外来打工者，主要追求机会。因为收入不高，首先是提高收入的需求。另外是经理人对他能力认可的需求，还要满足工作的安全性等。首先最主要的激励因素，就是满足第一需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作；第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感，沟通对他们是一个好的激励。此外，还可以通过劳动竞赛，使员工的技能得到提高，并能多拿奖金。

（3）追求发展者。这类员工一般年纪较轻，受过良好的教育，收入能够维持在一定的水准。但是，因为年纪较轻，这一类人的最主要需求还不是得更高的工资，而是个人的发展。他们想学到更多的东西，以满足将来更好的发展。对这类员工的激励因素，最主要的就是良好的培训。建立一种完全适应这些人群的良好的培训机制，是对他们最大的激励。当然，对他们的进一步激励，除了良好培训以外，还需要提高薪金待遇。

表6-3 三类员工的需求与激励因素

4、提成要恰当和简明

下面两个案例所讲的是，广州千江油漆化学有限公司没有对营销人员的提成进行合理的设计，而导致企业给营销人员打工的局面，而深圳某公司则是设计得太复杂，导致营销人员的抱怨和流失。我们要知道，“提成”本身就是为了激励员工而产生的，而当提成方式复杂得让“当事人”都不知所云，他的激励效果当然就会大打折扣！

案例一：广州千江油漆化学有限公司

广州千江油漆化学有限公司是一家承担“96年广州科委星火计划项目”的民营企业，主要生产树脂和油漆及涂料，客户基本上全部是生产厂家，如格兰仕。2002、2003年每年销售额6000余万元，公司营销人员10余名，营销人员工资属中等水平，提成较高，现在有多名员工开好车上班，买有好房，也有两位员工同时办有自己的公司，生产同类产品，有人代理其他厂家产品，而企业每年利润不足100万元。2004年公司将提成比例下调，办有公司的人员提出离职，带走一些关键客户，极大影响企业业绩。

案例二：深圳某化工企业

该公司有营销人员200余名，2001年前在制定提成办法时，总经理安排各市场部经理起草，并反复修改十几次，其实还是最后由总经理决定，其中提成公式里既有X还有Y，并出现平方根，几乎没有人看懂，结果到年底每个营销人员而算不出自己有多少提成。每年年底，在提成的结算后一批人不满意而离职，去了竞争对手那里。

怎样才能做到提成的恰当和简明呢？第一，要正确认识利益分配。营销是一项极具挑战性的工作，营销人员在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的利益分配是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如我们常说的“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”。现在的薪酬和利益分配，不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。

第二，利益分配设计要合理。对营销人员的提成比例应有等级设计。业务提成比例在实行时，有三点不容忽视：首先，不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的营销情况比西部区域的营销情况好一些，那么这两个区域的营销人员的业务提成比例应不同。也就是说，营销环境好的区域的提成比例应比营销环境不利的区域稍微低一点。其次，不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些拳头产品顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使是同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。再次，必须把回款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发营销人员挑战自我，提升总体营销业绩。

第三，要反复进行调试修改。任何制度和规章不是天生就完美无缺的，都是需要不断的健全。营销经理在进行有关激励制度后，也不是可以一曝十寒的，而是需要不断地发现制度中不完善的地方，不断地调整和修改不合适宜的制度条款。

5、薪酬设计应分新老

新老员工因社会资源、工作能力和生活背景的不同，其薪酬也应区别对待。作为营销骨干，他们有着自己的客户资源和一定的信誉度，他们为公司创造的效益是新进的营销人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进营销人员完全一样的，其激励效果就可想而知了；对新进人员而言，由于他们对行业的具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。所以，应将新进营销人员和老营销人员的薪酬模式加以区别。

例如，目前有一些企业对新进营销人员实行“瓜分制”的薪酬制度，即企业将全体新进营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。

对老营销人员而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的、多元化的、菜单式的提成体系，并根据其业务的份额、地域、进展速度、完成比例和增长率而灵活变化。

6、奖惩一定要适度

有些营销经理在奖惩员工时，不按照规章制度办事，奖的过多罚的过重，或者奖的过少、罚的也轻，这都达不到真正的激励效果。对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。

第一，奖励适度。奖励对激励效果会产生重大影响。如果奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高自己的动力。反之，奖励过轻起不到激励的作用，甚至还不如不奖励。

第二，惩罚适度。惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但是如果惩罚过轻，员工又会轻视公司的规章制度，轻视领导人的管理的威严性，导致重复犯同样的错误，起不到警戒的作用。

此外，营销经理在激励员工时，一定要把握好最佳时机。如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。在分配任务之前，应先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。

7、结合过程考核

不同的考核方式，对营销人员的工作热情也会产生影响。公正客观的考核，会使营销人员信服，调动营销人员的工作积极性；相反，不合理的考核方式，会降低营销人员的工作积极性。而且，在激励过程中，正负激励相结合，物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果营销经理擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理要培养员工正确的价值观，使员工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。