娃哈哈拥有太多的融合类产品,为什么绝大部分都失败了,而营养快线却是集大成者,达到其他饮料难以企及的一个高峰?对于各个板块,名震江湖的娃哈哈联销体销售体系也不可能厚此薄彼。我们认为,这个问题的根源是否找到了品类独特差异化价值。(一)营养快线品类战略从严格意义上说,营养快线属果汁牛奶饮品范畴,也就是老百姓耳熟能详的果奶。果汁牛奶饮品并非娃哈哈首创,其时,小洋人等竞品早已将果奶列为一个产品品项,统称为××品牌果奶。基本上,当时各个果奶都停留在了儿童饮品层面,其中也有过数次想突破,最终效果都不理想。作为后进者,娃哈哈并没有将其命名为“娃哈哈品牌果汁牛奶饮品”,而是采取“营养快线”独立商标对这个品类进行命名。我不是果奶,我是营养快线!我的地盘我做主!以需求为原点,用品类思考,以品牌表达。娃哈哈采取抢先定位法,将果汁牛奶饮品品类化,并没有在果奶老类别中图谋第二春,并没有试图去打造成为果奶品类中的另一个代名词。当然,如果当年娃哈哈试图这么做也是不明智的,原因有三:其一,果奶在消费者心智中已经形成了固有属性;其二,当时行业所处市场的发展阶段;其三,营销竞争态势决定的。娃哈哈直接定义了品类,并通过系列营销配称完成“营养快线”品牌品类化进程。自然,一款产品具有多大的潜力成为消费者心智中的品类,形成的类别具有何种强势程度,在很大程度上取决于其价值特征的明显程度。就如已突破百亿的大单品六个核桃,其核桃补脑的事实在广大消费者心中补脑的益处早已不言而喻,这也是其能够成为单独品类内部强势的基因所在。同理,牛奶的营养在广大消费者心目中也早已根深蒂固,“营养快线”在牛奶中加入了果汁,将其价值进一步升华,以营养为核心主诉求进行传播,也是非常贴切的。通过梳理,不难得出营养快线定位:最营养的饮料。 营养快线的定位逻辑表达:核心诉求:纯正果汁香浓牛奶,15种营养素一步到位。(后为18种)典型消费时机:早上喝一瓶,精神一上午!没吃早餐,就喝营养快线!重度消费人群:学生、上班族。社会化变革形成“代餐”这个市场大需求。营养快线以“更营养的饮料”锚定代替早餐这个典型消费时机,直接绑定这个大需求。这也与产品“牛奶+果汁”,比牛奶更营养、口感更香甜非常切合,从某种意义上,“营养快线”俨然成了牛奶的升级产品,有的业界同行笑称为“牛奶2.0版”。以此种身份抢夺牛奶市场,以“代餐”中的“早餐”切入最为讨巧。在产品配称上,颠覆性地采用佳得乐、脉动等功能饮料常用的大口瓶,来凸显强化“营养”功能;先后推出原味、菠萝、香草等多种口味满足不同偏好的需求;从规格容量上280ml、500ml、1500ml分别满足个人消费与家庭分享型消费。(二)蓝海工具的完美应用 基于竞争的蓝海战略因为太工具化,其价值被严重忽视,并不像“定位”与“品类价值”而炙手可热。也许娃哈哈宗庆后老爷子推出营养快线只是无心插柳,我们仔细研判,营养快线产品就是“蓝海战略”下的蛋。营养快线作为含乳类蛋白饮料,我们将营养快线、果汁、牛奶三个品类罗列在一起,从不同要素“便捷、价格、养胃、时尚、休闲、营养、味道”等多重维度进行考究,如图1-1所示。图1-1营养快线蓝海战略布局图结论:营养和味道是营养快线竞争的核心优势所在。可见营养快线取名时用“营养”和“快线”入题,简单、直接,整个名称虽谈不上巧妙,确实非常贴切与务实。1.研判营养快线差异化价值定位营养快线以跟进牛奶定位,以果汁形态示人,结合两者优势。随着市场的发展,典范人群的带动,消费者饮用习惯、口味口感的养成,自然将营养快线当成饮料消费,销量会不断增加,甚至可能超过将其作为早餐代餐饮品的销量,现在的事实也确实如此,如图1-2所示。图1-2差异化价值定位图2.营养快线客户价值创新营养快线在客户价值和成本中找到了平衡,这也是营养快线日后作为饮料的销售额超越其作为乳饮品销售额的一个重要内在原因,如图1-3所示。 图1-3客户价值创新图
管理,最怕的是什么?细想一想,还真就是一个字:仁。仁者,爱人。对一个人的爱容易,天荒地老、奋不顾身、舍己为人,都不难;但爱怎么能做到无偏无倚呢?从逻辑上就不可能。所以孔子发明了推己及人,由孝悌(血脉)外扩到家族(血亲)、同宗、同乡、同学、同事、同年到老师、长官、皇帝。但是就管理者来说,反过来也是由亲及疏、由近及远,比如皇帝,先爱其本姓家族,再爱皇后妃嫔及其家族,再爱百官,再爱士、百姓,这样的仁,就成了最大的不仁。这是全世界所有等级制度在管理上的逻辑问题。这是古今中外,到处可见的世俗逻辑。所有的宗教,都是在反世俗逻辑:佛教讲众生平等,基督教说上帝面前人人平等,伊斯兰教讲在真主面前人人平等,老子说在道的面前,万物、百姓皆是刍狗,没有高低偏私,都是一样生生死死。应该看到,这里所谓的不仁,恰恰是一种“道”。无私心者,百姓自然乐推而不厌;无偏私者,自然没有亲疏等级,下属都在各尽其力,各尽其分,各得其所。平等理想对于人类来说是一种巨大的力量。基督教如何征服罗马帝国:这些新信仰究竟具有什么优点,能使半个罗马、半个帝国接受?一部分是因其不分阶级、不分种族的特性;他们接受所有的民族,所有自由人及所有奴隶,而漠视门户与财富的不平等,更使人得到慰藉。他们的寺庙做得很宽敞,以欢迎人民进来,正如奉祀神同样重要。西布莉和伊希斯都是圣母,最知道人的痛苦,她也和数百万遗媚一样哀痛。她们能知道罗马诸神所罕知的事情一一战败者的空虚心灵。人们渴望回到母亲身边者多,依靠父亲者较少;遇到狂喜或极度痛苦的时候,总会自然出口叫一声妈。因此,男人和女人都能自伊希斯和西布莉两神得到安慰和庇护。人们常常复诵的可爱的祈祷词,所呼唤的也不是处女玛利亚,而是享儿子福的圣母玛利亚。这些新信仰不但更深入人心,其悲欢交替的圣歌行列,也使人的想象和意识十分精彩动人。而其给人带来新勇气与新精神的神学仪式,又多诉之于人生常事。新的帝国只是征服阶级的化身,却不属于无权势的大众平民。专制君主高高在上,打击参加者而合并市民于一国,于是便在底层产生个人主义,而感染全体大众。在饱尝臣服、贫穷、贡献或剥削的生活之后,对个人不朽与无穷快乐的诺言,就是东方诸信仰的最后的和无可抵抗的吸引力。也正是基于基督教的吸引力,基督教综合、吸收并征服其他宗教。整个世界似乎正在协力同谋,为基督教铺路(《世界文明史:恺撒与基督》)。万物平等、众生平等是一种巨大的精神力量,佛教进入中国或者如有的学者所言“佛教征服中国”,靠的也是众生平等、普度众生的精神。中国历史传统里,并不是没有万物平等的思想,老子“刍狗说”的平等思想没有被后世继承,儒家的等级亲疏观念占据了主流意识形态,这才给了东汉末年开始的、北魏达到高峰的佛教早期转入,铺垫了道路。乱世之中,无休止的杀戮之世,命似蝼蚁的惨酷现实,让礼治、法治、无为而治都失去了充实人心的力量,只有众生平等、自觉觉他、普度众生的信念,才能让人获得生存与奋斗的勇气。对于万物来说,差别不是问题,亲疏偏私、区别对待、双重标准才是问题。对百姓来说,有差异也不是问题,按亲疏分配权力与资源,因情感偏好对人有不同标准,才是问题。老子所在的王朝,依靠“封建诸侯,宗子维城”实现了“小克大”(周旧邦对大邑商的征服),是一个典型的亲疏、等级制度,即所谓的宗法制。孔子毕生追求的,就是这个周公创制的制度,而老子作为这个制度的“内部人、既得利益阶级”,却否定了宗法制的合理性。原因就是两个字:不道——不符合道的精神。道的精神是什么?就是一切平等,无私无偏。圣人对百姓,总是“如以慈卫之”,却无偏爱之心,以百姓为刍狗。尊者,尊之;不尊者,亦尊之。也就是有钱有权的人,尊重他;没权没钱的人,也尊重他。这才是真正的尊重。其他如赞美、信任(善者善之,不善者亦善之,得善也。信者信之,不信者亦信之,得信也),也是如此,这就是得道的圣人之道。新儒家将孔子有亲疏分级的“仁”改造成无差别的博爱之仁、平等之仁,是受了佛教众生平等、慈悲舍己观念影响的产物。此时的“仁”,与老子的“道”与“德”,佛家的“慈”与“悲”,属于“同义而异名”。但是,不能用这个经过改造进化的仁的观念,来理解老子思想里的“仁”与“不仁”。这是必须注意的问题。
根据第二次头脑风暴会诞生的创意思路,我们很快理顺了系统的营销策划思路,整合了以生日为核心的红酒产品的基础策略。这又是一次很另类的破局,因为我们先是找到了产品的市场位置,然后才来为这个产品进行包装策略,这是一种典型的先进行战术突破,再确定战略走向的策划方法。品牌名称:英文名Souvenir,中文名苏文尼。生日,乃“人生诞辰纪念日”,是每个人最重要的一个纪念日,而英文单词“souvenir”意思为“纪念、纪念品”,正好与我们的产品定位非常吻合。“苏文尼”取自英文音译,听上去就是一个国外名字。品牌定位:生日专用红酒。生日是每一个人每一年都要过的一个人生自我小节日,虽然生日的过法因国别、民族和地理差异,其风俗有所不同,但对待个人生日的重要性,全世界的人几乎都差不多。定位于生日红酒,这个市场就不单单是目标人群选择的问题,而是辐射到了所有的人,看似定位很细,实则市场庞大,而且,这个市场根本没有人进入过。产品卖点:精选优质原生态Shiraz葡萄,1200年祖传至醇酿酒工艺。根据澳洲酒庄的文化历史和酿酒工艺,我们随手将他们原酒的技术特征作为本产品的特点加以提炼,并为苏文尼红酒设计了产品独特质量类别的区隔符号。广告口号:每一年,只为今天。一句好的广告语对品牌传播来说至关重要,它绝对是一道画龙点睛之笔或曰神来之笔,对于人们理解品牌内涵有着不同寻常的意义。苏文尼针对的是所有过生日的消费者,过生日的人情感又是如何的呢?肯定有开心、有狂欢、有感动,甚至也有失落、寂寞和孤单,抑或痛苦等,但无论当时的情况如何,生日就是他们每年最重要的节日。于是“每一年,只为今天”成了我们提炼出来的众多广告语中的首选。“只为今天”初听上去感觉平平无奇,但仔细斟酌细细品味,这四个字却隐含了很多难以言尽的情感;同时,“每一年,只为今天”还可解读为像是苏文尼生日宴酒对消费者说出的一种品牌价值:我们的存在,就是为了你每一年的今天有一个形影不离的知己和伴侣……产品规划:拉开距离,为不同的生日人群设计不同层次的对应产品。苏文尼生日红酒分成不同系列,每个系列分高、中、低三个价格档次,以满足不同人群的不同需求。(1)温情系列——长辈给孩子过生日或者晚辈给长辈庆生日时专用的红酒;(2)激情系列——情侣之间欢度生日时专用的红酒;(3)友情系列——朋友、同事之间生日宴请时专用的红酒。这些属于常规系列,我们还专门为特殊的生日人群设计了一种能预先定制的私人生日红酒。这个定制可以是为自己的生日定制,如在瓶标上注明生日人的姓名、出生日期和心愿等,甚至还可以印刷上自己的照片等特殊纪念意义的象征物。私人定制生日红酒还可以是为他人定制,比如为自己的亲人、友人、情人等定制特殊的礼品酒,如在瓶标上印刷过生日者的姓名、馈赠者姓名及贺礼者的良好祝愿文字等。作为私人定制的生日红酒,定制者或者过生日者还可以因为某一生日具有更为特殊的纪念意义而愿意将专为此次生日定制的红酒珍藏起来,也许几十年后,这瓶酒就身价百倍了。价格策略:略高于平民化的价格策略,促使生日人群快速接受。常规系列产品分为三种价格,但总体要略高于国产中档红酒价格。每一个系列的红酒产品价格基本相等,但每一个系列中要分为上、中、下三种不同的价格,一种是A型,价格为368元一支;一种为B型,价格为258元一支;一种为C型,价格为168元一支。这样的价格策略有助于满足不同的消费人群和消费水平的不同选择。而私人定制生日红酒的价格,我们还在探讨当中。这涉及瓶标设计、印刷和时间、批量的问题,同时还要专门从境外设计好之后再进口入关,需要费一点周折,所以这个价格暂时还定不下来。但有一点可以确定,私人定制生日红酒肯定价格不菲,有可能高达上万元甚至数十万元一瓶,因为我们的私人定制生日红酒也是来自顶级酒庄的顶级红酒。目前,私人定制生日红酒已经在协调运作中。中国公司名称:贝士特(中国)酒业有限公司。陈总的中瀛贸易公司显然已经不再适合操作苏文尼生日红酒品牌,所以,根据我们的建议,他决定在深圳重新注册一个新公司,公司名称可以沿用澳洲酒庄中的一个运作公司的品牌名称,所以我们直接起名为“贝士特(中国)酒业有限公司”。由此,我们基本完成了苏文尼红酒的策略框架。
管理就是管事和理人。事情做得怎么样,是可以用数字来衡量的。我们经常所说的数字会说话,有图有真相,一线抵万言,是需要进行长期的数据积累才能做到的。一、如何建立指标库与KPI通常指标设计分为三种类型:数值指标:可以直接量化,如销量、销售收入、利润、增长率、占有率等。对比指标:通过两组数据的对比计算后得到,衡量工作完成和达标的比例,如合格率、达标率、完成率等。设定指标:缺少量化数据的情况下,可以事先设定工作达到一定程度后转化为某个数据值,如工作完成一半得5分等。如果觉得指标设置困难,也可以借鉴标杆企业的指标库,这样缩短摸索的时间。任何指标都需要长期积累、检验、分析,成熟稳定之后才能应用于绩效。当我们从成熟的指标中抽出若干个重要的指标(如与战略相关的)纳入绩效考核时,就成为关键绩效指标(KPI)。 表4-2是一家快消品企业销售部的指标库,既有结果性指标,也有过程性指标,而且还有衡量工作进度的系统建设指标。对于衡量工作进度的指标,可以约定阶段里程碑,设定各个点上的分值,以达到量化的目的。 表4-2××公司销售部指标库维度关键因素指标指标描述/标准财务销量总销量当期总销量重点经销商销量当期重点经销商总销量KA(或指定渠道)销量当期指定渠道总销量人均销售收入增长率(当期人均销量-上期人均销量)/上期人均销量×100%特定品牌销量当期特定品牌销量A产品销量(重要产品)当期A产品销量总销量目标完成率当期3总销量/当期目标总销量×100%销售收入主营业务收入当期主营业务收入××品牌收入当期××品牌营业收入A产品收入当期A产品营业收入净利润利润总额当期利润总额利润增长率(当期利润-上期利润)/上期利润×100%KA(或指定渠道)利润当期指标渠道利润总额XX品牌净利润当期××品牌实现净利润A产品净利润当期A产品实现净利润重要区域净利润当期指定重要区域实现净利润成本费用主营业务收入促销费用率促销费用(含折扣)/折扣前主营业务收入吨产品促销费用当期促销费用/当期产品销量(千升)销售运行费用总额当期营销系统销售运行费用总额促销品采购成本当期促销品采购成本客户××品牌的持续成长××品牌第一提及率数据来源:专业公司提供新产品推广项目目标达成率根据新产品推广目标进行针对性考核客户满意度数据来源:客户满意度调查数据特定品牌/品种销量占比当期特定品牌(或品种)销量/当期总销量×100%建立完善渠道组织,改进经销商网络重点经销商销量增长率(当期重点经销商数量-上期重点经销商数量)/上期重点经销商数×100%新增重点经销商数量目标达成率当期新增重点经销商数量/当期目标增加重点经销商数量×100%经销商随机检验合格率当期随机检验合格经销商数/当期随机检验经销商数×100%经销商网络(终端)覆盖率经销商网络已经覆盖的终端数量/全部终端数量×100%经销商星级升级率(当期指定级别经销商数量-上期同一级别经销商数量)/当期经销商总数×100%重点经销商销量占比当期重点经销商销量/当期总销量×100%渠道建设达成率指定渠道当期销量/指定渠道目标销量×100%渠道区域覆盖率当期渠道覆盖区域/渠道计划覆盖区域×100%规模渠道占比当期达到指定销量的渠道数量/渠道总数量×100%推进办事处运营综合市场占有率当期总销量/当期同类产品市场销售总量×100%高档市场占有率当期高档产品销量/当期同品产品市场高档销售总量×100%细分市场占有率当期3指定品种(品类)产品销量/当期同一市场同一品种(品类)产品销售总量×100%占有率提升百分比(当期占有率-上期占有率)/上期占有率×100%销售网络铺货率铺货率广度=销售终端/全部终端数量×100%(铺货率深度=本公司产品单店销售额/单店同品类销售额×100)达到指定规模终端比例当期达到指定销量的终端数量/已覆盖终端总数量×100%低档市场占有率当期低档产品销量/当期同一市场低档啤酒销售总量×100%完美终端比例当期完美终端数量/已覆盖终端总数量×100%特定品牌覆盖率当期特定品牌终端数量/全部终端数量×100%活跃终端比例当期活跃终端数量/已覆盖终端总数量×100%产品铺货率指定产品销售终端数量/全部终端数量×100%空白市场转化数量当期空白市场升级数量有效终端比例当期活跃终端数量/已覆盖终端总数量×100%内部运营专业化销售运营大客户管理体系建设按定性指标计算方式进行考核大客户信息完备率已建立完整信息备案大客户数量/现有大客户数量×100%大客户发展激励机制按定性指标计算方式进行考核大客户发展培训基地建设按定性指标计算方式进行考核销量计划准确率当期|销售数量-计划销售数量|之和/计划销售数量×100%销售计划达成率当期销售数量/当期计划销售数量×100%销售计划的计划、回顾与改进监督按定性指标计算方式进行考核销售计划预测管理体系按定性指标计算方式进行考核价格分析体系的执行按定性指标计算方式进行考核价格数据库更新及时率当期天数/(当期各区域执行价格数据更新次数/区域数量)跨区冲货管理当期查处跨区冲货次数促销方案的计划、回顾与改进监督按定性指标计算方式进行考核产品上市方案的计划、回顾与改进监督按定性指标计算方式进行考核产品上市计划达成率根据产品上市场目标进行针对性考核终端协同拜访率当期拜访终端数量/已覆盖的终端数量×100%专业化职能管理平台对计划进行的体系的覆盖率当期推进的体系建设项目/当期计划进行的体系建设项目×100%已推进体系的完备性当期达到要求的体系建设项目/当期推进的体系建设项目×100%在运行体系的执行情况当期未按体系、制度、流程、方法、工具要求执行的次数管理体系审计整改完成率当期按审计结果完成整改项目数量/计划完成整改项目数量×100%部门战略指标体系时钟节点的执行按定性指标计算方式进行考核部门计划执行有效性当期抽查有效执行计划项目/当期抽查计划项目×100%三级计划跟踪检查频率当期三级计划跟踪检查次数/当期计划跟踪检查次数×100%部门计划回顾与执行跟踪(选取重点项目考核)当期(重点项目)按计划执行阶段点(里程碑)/当期(重点项目)计划包含阶段点(里程碑)×100%与省级机构的工作协同配合数据来源:省级销售机构对职能部门满意度调查问卷学习发展技能培训、知识管理部门培训计划制订的及时性和质量按定性指标计算方式进行考核部门员工培训参加率当期参加培训人数/期末员工人数×100%部门培训计划完成率当期实际完成的培训课时数/计划培训课时数部门内培训师人数当期培训师人数建立强势进攻能力的市场开发团队部门人力资源规划执行按定性指标计算方式×进行考核部门人力资源规划准确率当期全部(指定岗位)编制人数/人力资源规划编制人数×100%界定职责,划分部门内各岗位职责及权限按定性指标计算方式进行考核部门内绩效考核执行按定性指标计算方式进行考核部门内关键岗位人员流失率当期离职关键人员/当期关键人员数量×100%部门内员工满意度数据来源:员工满意度调查数据(部门员工对工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意程度)信息系统管理部门信息系统搭建计划执行按定性指标计算方式进行考核部门信息系统覆盖率截至期末信息系统完成模块数量/信息系统模块数量×100%信息数据维护完整率截至期末信息系统无错漏录入数据接口数量/本部门信息数据接口总数量×100% 有了管理指标做基础,就可以向量化管理方向迈进。战略管理是一个系统工程,其本质是对战略执行过程进行持续的回顾,所回顾的内容就是管理的过程指标。只有建立了管理的指标体系,战略管理才有抓手。指标系统的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。从两个方向来建设:一是从战略自上而下的梳理,二是管理的不断细化和完善。指标系统自上而下分为公司战略指标、部门级指标和管理岗位指标,下一级指标必须支撑上一级指标。从管理细化的过程来看,先有指标库,从指标库中有重点地选择部分指标作为跟踪指标,待跟踪指标成熟后,再纳入KPI指标与绩效挂钩,以保证指标的可采集、可控制、可跟踪。具体如图4-4所示。图4-4指标系统的建设二、KPI体系建设需要注意的问题在KPI体系建设过程中,要注意三个问题。(一)培养用数字说话的习惯用数字说话应该成为企业文化。数字化管理不是一个技术问题,不是这个数字能不能找到、是否准确的问题,而是敢不敢面对这个数字的问题。中国人首先考虑的是面子上能否过得去,不肯直面现实。 有一次一位企业的总经理跟我说:“对员工业绩进行排序在我们这里行不通,排名靠后的员工不等我们淘汰,他就辞职走了,我们招人本来就不容易。”其实这恰恰看到了数字化的威力。 领导风格有多种,在团队规模小的时候,管理者完全可以率性地发挥个人的领导魅力。但是当企业规模大了以后,部门与部门、人与人之间就需要以标准来结合和协同,用数字说话就是必然。“韩信点兵,多多益善”,为什么?因为韩信懂得标准化的管理,而刘邦是感性地带团队,反而不擅长于指挥大规模作战。(二)精心选择KPI从管理数据中选出采集容易、管理者可控、真实反映管理水平的指标,纳入绩效考核就成了KPI指标。KPI指标不要太多,每个管理岗位3~5个即可。条件不成熟时,宁缺毋滥。还要注意指标之间的制衡,一个优秀的系统是由相互制衡的指标支撑起来的。例如,为了控制人力成本,可以在人力资源管理中设立人均劳动投入产出比这一指标。但是,如果人力资源部门从本位主义出发,一味地控制在岗人员,那么业务单位的基础工作就没人支撑了。所以还需要在人力资源中加入另一个KPI指标——人员满编率。 (三)细化工作职责不要留下管理死角。一般情况下,公司的职责落到了部门,部门将大部分责任落到各个岗位。但往往有很多发生频率比较低的工作没有落到岗位,造成这种情况的原因有两个方面,一是因为有些职能涉及的层次比较高,部门领导就自己承担了;二是由于人员的变动、职能调整,使得一些职能没有人承接。这些没有具体岗位承接的职能,工作缺少连贯性,也没有信息和数据的积累,不但使管理无法提升,还容易积累问题。例如,对于危机处理,发生的频率并不高,不一定需要建立完善的公关危机处理流程,但必须要指定该职能的责任人,建立应急机制,制定处理预案。 
【随着互联网技术的发展和电子商务的实践运用,尤其是2013年与2014年间,“互联网思维”“互联网+”“O2O”和“互联网转型”等概念的热闹,不少来源于互联网公司的专家和大师,开始鼓吹用互联网重新设计商业模式。在他们的概念中,只要你运用了互联网,就等于改变了传统的商业模式。其实,这种说法是站不住脚的,尽管我承认互联网技术本身也助长了企业各种创新的可能,但归根结底,创新是需要方法的,不是仅凭一个互联网工具就可以完成的,尤其是涉及商业模式的创新,则更需要一定的创造性思维帮助。而从未研究过商业模式,但在实际的营销策划中,却由于运用了横向思维创新技能,在策划过程中往往会产生副产品,即在完成产品营销的过程中,还会涉及商业模式的创新,给服务的企业以全新的战略思考。】商业模式创新,是指企业结合自身经营现状和未来发展需求,针对行业诞生至今的历史沿袭弊端以及未被消费者满足的痛点等进行未来式思考,运用横向思维创新手法,以惠及消费者、使用者和行业发展为前提,进行颠覆传统,创造更适合企业发展和行业发展的商业模式的一种创新活动。众所周知,任何一种商业模式从最初的诞生到运行至今的发展过程,都会存在这样那样的缺陷,也就是说,没有一种商业模式是十全十美的。而有的商业模式则在运行过程中,历经多家企业的创新才逐步完善,从而成为整个行业的集体模式。在谈及模式效应之前,我们有必要对模式、商业模式和盈利模式这三个概念进行一个界定,以免我们混淆概念,造成理解上的失误。首先,模式是一种可以重复的,由A必然到B的一种运行过程,譬如水渠、公路、跑道、河流、流水线设备和某种生产工艺等。商业模式,我在百度百科上找到这样一段解释:商业模式是一个企业满足消费者需求的系统,这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力,又称输入变量),形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量),因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。而盈利模式的解释更加简单却又费解:盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理,在经营要素中找到盈利机会,即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为,它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。简单地说,商业模式,就是企业生存和持续发展的一种运行模式;而盈利模式则是指企业商业模式中最核心的利润来源方式。譬如,家具行业的商业模式是企业采购木料,运用自己的生产设备和制作工艺生产出家具产品来,然后通过进入家具卖场销售给销售者,最终获取利润的一种模式;而销售产品带来的收入,则成为企业唯一扣除生产成本之后的利润来源。中国第一批互联网企业都是以内容吸引流量,然后吸引厂商在网站做广告的简单盈利模式,随后出现提供搜索引擎类的百度模式以及阿里巴巴的电商模式,每一个互联网企业的盈利模式都有所不同,这是他们的商业模式所决定了的!独特的商业模式,成了企业的核心竞争力,通常有野心的企业,都会思考如何突破当前的商业模式,创造令竞争对手无法模仿的新商业模式,尤其在互联网时代,商业模式的创新成为可能。譬如众筹模式,就是因为有了互联网才得以风靡,而现在的互联网金融的P2P模式,更是成为很多企业的救命稻草。商业模式创新与其他创新一样,照搬和模仿不可能诞生全新的商业模式,但是,如果你能驾驭横向思维创新技能,那么,商业模式的创新就变得简单和容易许多,尤其是当前很多的传统行业,充斥着被新商业模式颠覆的可能,因为按照我的分析,一个诞生10年以上的行业,都存在被颠覆的可能,只要有人敢想敢做。根据我的创新经验,商业模式创新至少存在以下四种方式:第一种商业模式创新方法:颠覆型2015年,一家专门帮助企业做宣传片的小型影视公司与双剑合作,希望能提供一种新的营销方法。经过调查,我发现这个行业有多个明显的痛点:企业只对宣传片的价格敏感,都找熟悉的公司;企业有需求了才通过各种渠道找影视公司;片子只针对相关企业和人士,其他人没兴趣看,传播价值受限;影视公司做完一单业务,这个客户很少会有再次类似的业务;拍摄时摆拍很多……我还发现,影视公司的业务模式,与广告媒体公司广告业务员招揽业务模式完全一样,落后又传统。我通过对宣传片类影视公司的运作模式和企业对宣传片的用途及寻找此类影视公司的常规方法的分析获得灵感,决定对影视公司的服务进行调整,并增加一些令顾客意外的增值服务,帮助企业提升宣传片的传播价值。首先我改变了影视公司被动接单的传统做法,而是主动出击,以自己的专业能力给企业做年度的影视战略规划,并提供免费的随叫随到的现场实况摄像服务,保留下企业最珍贵的原始影像资料,为后续的企业宣传片保留真实素材。其次,对传统宣传片的表现手法进行创新,创造一种能让不相关的人也喜欢观赏企业宣传片的新拍摄方法,从而提升宣传片的传播价值。为企业提供增值服务,包括宣传片的传播平台增加和影视平台的免费播出,以及人气网站的宣传片推荐等。在做好了专业领域的基础创新之后,我又大刀阔斧地改变了影视公司单纯收取片子拍摄费的盈利模式,改由拓展企业会员,收取会员会费、影视拍摄费、素材保管费和其他城市品牌连锁加盟的加盟费等多种利润来源的全新盈利模式。通过对宣传片的拍摄方式、表达方式、观赏效果和传播价值进行创新,从而大大吸引企业客户与之合作。而影视公司的商业模式,也从单纯的影视片接单、找导演拍摄、提交客户、收取费用的简单模式,创新成由互联网连接全国各地有摄像机的单位和个人,中央呼叫中心提供即时客户需求服务,并连接下游影视平台、网站和企业联盟网站实现资源共享,并整合全国各地独立影视公司形成影视联盟的会员制和连锁加盟商业模式(案例详情见双剑八周年特辑:互联网+创新营销策划《案例大展》)。这是基于对行业的传统运作模式进行反思,通过改变行业现行运作弊端、降低单品价格、提供增值服务、创新片子拍摄方式、加强与企业客户的长久服务依赖,使得客户经常产生服务需求的一种行业创新,从而完成影视行业全新游戏规则的制定,招安全国各地的影视机构,整合成影视航空母舰,产生了爆发式业务增长的新商业模式。下面的一个案例,则完全是基于解决消费者和加盟商两个相关者现存的痛点而产生的创新思维,将一家原来只是销售以鸭脖子为核心的酱卤制品连锁企业,通过跨界整合,催生了一个全新的怪业态——吃货集中营,企业也由原来的单一盈利模式,转变为入口式平台型企业。第二种商业模式创新方法:跨界型湖南长沙湘嘴巴食品公司,原来是一家与绝味一样传统的卤味公司,以连锁专卖的形式,销售自己生产的卤制品。当时我接受这个案子之后,就想了两个问题:一是市场上已经有绝味周黑鸭等N个卤味品牌了,消费者凭什么会喜欢湘嘴巴呢?二是加盟商凭什么非要加盟湘嘴巴不可呢?这个项目前期产品包装策划之后,免不了要涉及门店的招商加盟工作,我就站在加盟商的立场思考,加盟一家卤味店铺的资金投入大概是30万元左右,而且这个投入大概需要一到两年的时间才能收回投资。有什么方法可以让加盟商当年甚至几个月就能收回投资呢?我在观察消费者购买鸭脖子的习惯时,又发现了一个有趣的现象,购买鸭脖子当零食吃的大部分是青年女性,她们在吃完鸭脖子之后喜欢购买一杯奶茶、果汁饮料,或者吃一个冰淇淋,大概是鸭脖子太油腻而用饮料解渴……于是,一个大胆的想法进入我的大脑:能否将与鸭脖子有关的又是女性吃货喜欢的休闲食品一起整合到湘嘴巴的卤味专卖店里呢?同时为顾客增加在店铺内休闲小坐的时尚座位,这样既方便了顾客,又给加盟商创造了更多产品的销售利润,这不是一举多得的好机会吗?于是,一个品牌名叫“小卤之约”的“吃货集中营”店铺模式诞生,在吃货集中营里,除了各种美味的休闲卤味之外,还增加了奶茶、果汁、可乐、冰淇淋等饮品和果冻、红枣、瓜子、巧克力等休闲美食产品,真正把女性吃货喜欢的食品整合到了一起。创新的结果是,加盟商忽然觉得有新意,同时不再觉得加盟费贵了,因为产品多了,收益更多。其次店铺的流量也增加了,本来只是卤味,现在冰淇淋和饮料一起加入,吸引了更多顾客。更重要的是店铺的经营风险大大降低:夏天卤味是淡季,而冰淇淋、奶茶和果汁却是旺季;冬天冰淇淋、果汁是淡季,但卤味和热奶茶是旺季……对于企业来说,原来是单纯的生产卤味,然后通过门店销售获取利润,现在却变成了多种利润的入口模式:企业负责拓展品牌门店,输送卤味产品,而饮料、冰淇淋等其他产品则有厂家的分支销售机构就地直接供应,企业收取一定的利润,而小卤之约吃货集中营门店,未来会有更多适合女性的休闲美食产品进入……小卤之约以时尚休闲风格和互联网性格运作专属的女性吃货品牌,大量包容进入女性非常喜爱的休闲美食和休闲饮品,她已经跳出了原来的竞争模式,那些卤味单品店、奶茶单品点、果汁单品店、冰淇淋单品点都会受到它的跨界压力,同时它又具备了咖啡店的各种功能,会吸引越来越多的美女吃货……第三种商业模式创新方法:整合型今年,我又将商业模式的触角伸入传统的家具行业,因为这个行业我比较熟悉,行业企业多达7万多家,且产品销售模式单一,行业领军品牌少,每个品牌都有一定的顾客群,而顾客对家具品牌了解甚少,焦点都放在产品的木材质量和家具的款式上,对品牌根本不在乎!这两个鲜明的行业痛点,让我顿悟了家具行业可以被颠覆的创新构想:一是家具企业都是一锤子买卖,一个顾客购买一套家具之后,基本没有了再服务的可能,至少要等待十年八年,顾客再次需要购买家具时,而这个时候,这个顾客依然会选择原来的家具品牌吗?不太可能!二是顾客购买了家具产品之后,需要十年八年的陪伴使用,中间很少有更新的可能,因为家具是大宗商品,一次性投入较大,购买时都是横算竖算非常理性。对于一个对美和实用价值有更高需求的顾客来说,一套家具常年不能变化,不能不说是一种痛点。什么情况下顾客可以随意变换家具款式?甚至花很少的钱就能体验昂贵的红木家具呢?什么情况下企业能永久地与顾客保持联系,并且能够持续不断地为他们提供服务呢?只有一种方式可以,那就是家具租赁!家具租赁,意味着企业没有必要再去开设家具工厂,也不需要依靠家具卖场,反而轻装上阵,以商业模式和品牌的力量进行整合,创建一个互联网家具租赁平台,在全国各地就近整合当地家具生产企业和卖场,将卖场变为家具租赁体验馆,将整合进来的生产企业变为家具维护、保养和维修企业。家具租赁启用实名制身份证注册,全部实行会员制。每一个会员必须提供不同等级的会员管理费用,以信用指数设为三个等级,A级客户租赁家具无需提供押金,租赁费用更优惠;B级会员只需提供一半的押金就可以任意租赁各种款式的家具;而C级会员则需要提交足额的家具押金才可以实施租赁业务。家具租赁也给消费者带来极大的便利和惊喜,原来这辈子可能难以使用价值数百万的全套红木家具,这下只要支付很少的租赁费用就可以体验高级红木家具的韵味;而那些时尚小资们,则可以不时地发现好家具,及时更新调换,保持时代的步伐和居室的新颖性。至于收入较低的人群,则可以租赁二手家具或是租赁部分实用家具,无需整套租赁,这样就可以把大宗的投资省下来,使用到更需要的地方去。而家具损坏、偷偷变卖等,因为租赁品牌的崛起,会在渠道端进行堵塞,如,家具上刻有品牌标签和编号等,导致销赃成为困难。不管这个家具租赁可不可行,它都是一种家具行业的创新,是创新,总是会有各种预料不到的执行难度。但是,房屋有租赁,汽车有租赁,高级珠宝业也有租赁,家具租赁难道就不行吗?如果行得通,那么,简单想一下,家具行业几万家企业,有多少会倒闭转行?第四种商业模式创新方法:中间型2016年5月,我与中国美容专业线巨头广州雅资达美容化妆品公司达成合作,帮助企业进行美容互联网+的APP觅客平台营销推广,并协助该企业进行战略转型设计。接下案子以后,我经过半个多月的时间,对美容化妆品所涉及的相关利益者如美女、化妆品厂商、美容院老板娘、美容技师等进行了深入的市场调查,随后便开始分析和逻辑思考:觉得当前中国本土的性格化妆品品牌缺失,美女们只喜欢崇洋媚外。针对这个层面,我直接设计了两个本土化妆品的性格品牌来弥补。其次针对APP的推广我想到了比肩陌陌进行推广,吸引眼球的同时,可以快速提升觅客平台的知名度。在完成常规的策略设计之后,我又开始了更为宽广的横向思考:美容行业是目前所有产业中唯一有女性特征的,而其他行业均没有这个特征,能否对此进行破局呢?于是,在完成了各个环节的了解和相关痛点的探索,最终创造了全球第一个女性尊享的消费联盟,并创意了一个中间品牌名称,来显示这个组织的性别。这个中间品牌将分别往上下游两端发力:一是女性消费顾客,以设置有一定门槛的会员收费制度,招纳有消费力的女性。会员有三种级别:女王为A级,年费5000元;公主为B级,年费为3000元;郡主为C级,年费为1000元。联盟组织将为不同级别的会员提供以下尊贵服务:酒店女性专属区、餐饮女性尊享、商场尊贵区、女性专属旅行安全以及各种围绕女性需求而设计的尊贵享受和消费折扣,譬如,女性会员可以免费享受全国各地酒店和美容院的三小时午休权利。二是向各类型的商家发力,以超强消费力的女性群体为核心,吸引各商家与我们合作,合作的商户会在醒目处挂上我们的联盟品牌标志,提醒女性会员该商户可以享受级别特权。企业牢牢掌控两端的资源和力量,帮助两端各自获得利益;女性会员获得了从未获得过的消费尊重、安全和优惠;商户获得了庞大的流量,而企业就此凭两端形成的势能大赚特赚,这就是中间品牌模式。企业掌握了商户到女性消费群体两端,就可以在会员会费收入和商户提成收益之外获得更多利润来源,譬如为女性会员提供专属产品而获得利润;群体规模成型以后,还可以形成商户广告收益;而当联盟拥有百万千万级会员数量时,更多的利润来源会给企业带来更多惊喜。这就是我常说的,企业客户需要一块面包,我却给了面包之后,还提供了一座粮仓和餐厅,甚至还向客户提供一个永远不再饥饿的方法!广州雅资达公司的策划项目,我一共提供了五套策划方案!其中四套方案客户非常喜欢!这就是我与行业其他策划公司的本质区别!第五种商业模式创新方法:生态型2015年我在策划一个太阳能电站产品的时候,因为有了互联网这个工具,我开始了更为大胆的商业模式创新思考。太阳能电站,是一种有环保意识的企业和个人才会选择的一种公益性很强的产品,但由于习惯和观念问题,这个产品在实际的推广中困难重重。另一个原因是这类产品的后续服务性很强,有强大的客户黏性。我当时将使用这个产品的企业和个人定位为成功者,也就是我们这个社会的强者,他们的特征是:有社会责任感、环保意识强、财务自由、品德修养较高。然后我就想着如何将这群人整合在一起。能不能将产品销售嵌入某种社会规范?能不能将产品的销售功利隐藏起来,甚至以非常低的价格半卖半送给目标人群?然后,通过安装购买这类产品,给予他们一种明显的社会地位显示,让他们的消费行为获得全社会的敬仰。根据这样的横向思维,我找到了一个类似于自然部落的生态圈模式,我的做法是这样的,将率先消费使用环保类产品(不光是太阳能电站)的企业和个人,以免会员费的优惠,率先让他们进入我们的生态圈——驭天者联盟(强者俱乐部),享受联盟成员的各种优厚待遇。然后,以苛刻的条件进行甄选,将符合条件的企业和个人逐步纳入到联盟中。所谓的条件是,环保意识和社会责任感,其次是专业和擅长的互补性。譬如,生态圈内的企业产品不能有重叠的,也就是说各类产品只进入一种。譬如,10万会员的一个圈子中,只有独家律师楼、独家营销策划公司、独家平面设计公司、独家水果提供商、独家生鲜提供商、独家休闲食品提供商、独家酒水提供商、独家餐厅、独家咖啡、独家花卉供应商、独家粮食供应商和独家饮用水供应商等。如同我们创建了一个闭环的社会,这个社会里的生活元素全部由内部供应,企业首先面对内部的消费者,产品都是自我消耗,没有任何外来力量的干预。随着这个社会的不断壮大,内部的消耗量越来越大,这就可以适当地将独家变换为两家或者三家,以满足社会内部的各项供应。我们的盟主就是掌握这个社会的首脑部门,他们不断地给会员施以利益,引进各类会员,同时又通过检查审核,引进各类产品和服务供应商,使得这个社会越来越强大,各种优惠待遇也越来越高贵,吸引更多的企业和个人加入。盟主的收费模式有三种,每年收取的会员年费、引进产品时的销售提成、会员与会员之间的交易费用,然后才是自己产品销售的收入(联盟成员将优惠获得一套高质量的太阳能电站产品,并可以将多余的电量卖给国家电站)等。至此,我们非常明白,这是一个类似于平台的生态社团诞生了。当每一个会员享受到非会员享受不到的尊贵待遇时,想进入的个人和企业就会越来越多,而这个模式本身,就像一个越滚越大的雪球,源源不断滚来的却是利润……我前面已经说了,任何行业都存在被新商业模式颠覆的可能,只要你跳出传统的逻辑思考,进入到横向思维中,并且巧妙地运用商业模式创新工具,或许一种全新的商业模式就被你创造出来了,而因为有了互联网这个超级工具,很多原来觉得不可能的模式,现在都可以成为现实。记住以下方法可以帮到你:通过对行业传统运作模式的思考,然后剔除掉可有可无的服务、减弱消费者不在意的环节、减少顾客的烦恼、增加消费者惊喜的价值、加强对行业有利的地方以及提供更低廉的费用和增值服务等。如此一思考,一种全新的商业模式雏形,基本就在你脑海里了。模式效应说穿了就是一种商业模式创新的招数,同时也提出了几种商业模式的创新方法。在互联网时代的今天,商业模式越来越被企业所重视。但我遗憾地告诉大家,商业模式的创新在逻辑思维中是很难完成的,它的创新更多是依赖于横向思维实现的,但对于习惯了运用逻辑思考的我们来说,横向思维的驾驭实在是太难了。好吧,我们暂且不考虑商业模式问题,还是来考虑一下现有的产品在营销中如何运用一些现成的怪招来帮助我们战胜对手,而这一个非偏门效应不可。
1、组织保障成立领导和工作小组,统筹协调,合理把握设备基础条件与运行营理变革的关系,正确处理进度、质量和安全的关系,扎实有序地推进体系全面建设工作。2、制度保障坚持“不立不破”的原则,在统一标准、统一设计的基础上,制定、修订相关调控规程、安全规定、调控岗位规范等管理制度。对设备监控、电网调控、调度计划、运行方式、安全内控、配网故障研判及抢修指挥等流程进行梳理、完善和优化。3、技术保障加快智能电网调度技术支持系统功能完善和深化应用,经过不断发展,调控运行班现已拥有包括调度监控一体化系统(IES-600)、智能调度管理系统(OMS)、电网调度运行过程管理系统、操作票综合管理系统在内的一系列技术支持系统。4、工作机制保障(1)建立工作即时汇报、工作周报、月度汇报、季度汇报制度即时汇报制度;在实施过程中发生重大突发事件和其它重要事项,即时向上级汇报。(2)建立内部日会、周例会、周简报工作机制:每日在公司早会协调调度运行管理有关事项,会后由中必分管领导组织召开专项工作小组协调会,对日常工作进行协调部署。周例会机制:每周一召开例会,各工作小组负责人汇报本周工作完成情况及下周工作计划,并提出需要其他工作小组协助、配合的事项说明;部门领导对本周工作整体完成情况进行总结评价,传达上级要求,同时对下周工作进行部署和安排。周简报机制:每周以简报形式通报本周工作进展及存在问题。(3)建立调度运行管理与其它相关专业的综合协调工作机制。每日在公司早会协调调度运行管理有关事项。加强与公司综合协调办公室的联系,每周按时汇报本专业工作进展情况,及时反映需协调解决事项。加强与其他部门的沟通,确保工作界面清晰、协同高效、有机衔接。
市场潜力也罢,竞争强度也罢,其实都是外部因素,餐饮企业要选择自己的目标市场,关键还要看内因——自身资源和能力。资源和能力包括很多要素,但我们认为菜品、品牌、位置等硬件与服务、管理、团队等软件是决定餐饮企业目标市场选择最主要的决定要素。(1)​ 菜品竞争力。如果你的产品具有独创配方、稀缺食材、文化背书等独家秘籍,那你的产品就具有很强的竞争力,但人无我有的产品往往是很稀缺的。多数情况下,我们的产品不会与竞品有非常明显的差异,就需要我们在品质和口味上做到精益求精,即人有我精。看看自己产品是否比同类竞争对手好?是否在质量与口味上占有优势?也可以把自己的产品和竞争对手的产品同时给几个亲朋好友(有条件的可以扩大人数)盲测品尝,看看谁的产品的口感和味道更好。如果是自己的产品口感好,就有很大胜算;如果是竞争对手的产品口感较好,建议先不要急着开业,要练好自己的技术,把口感和味道完全调整好后再开业。(2)​ 品牌力。没有梧桐树,何来金凤凰。拥有一个知名品牌,尤其是一个独有的字号,对新进入、转型餐饮企业来说是非常重要的。它能够有效识别企业的菜品与服务的来源,能快速吸引广泛的消费者,并在竞争中起到防御作用,有效防御周边相同业态的冲击、竞争。还有利于企业用来防止被侵权,是属于企业的无形资产。如果品牌认知度及认可度很高,能够给企业带来不可预估的价值。因此,具有某个业态品牌(字号)的餐饮企业,其相较于没有品牌,或者品牌力弱的企业而言更容易进入该细分市场。(3)​ 位置资源。菜品和服务对于餐厅的成功很重要,但是位置同样重要。天时不如地利,充分强调了地利的重要性。尤其是开餐厅,地理位置的优劣更重要。人们把地理位置好视为餐厅赚钱的第一要素,这是有道理的。商业的传统规律是“一步差三市”,足以说明选址的好坏直接影响餐厅的盈亏。海底捞的联合创始人施永宏曾说:“海底捞这20多年来,唯一一家倒闭的店就是因为选址失误。”当时,他们误入一个客流稀少的地方,结果苦苦挣扎六七年,最终还是惨淡收场。可想而知,开店选址的路上真的是坑连坑。一着不慎,全盘皆输。事实表明,经营方向、产品构成和服务水平基本相同的餐厅,会因为选址的不同,而使经济效益出现明显差异。因此,餐饮企业在选择目标市场的时候,一定要考虑位置这一资源对未来经营的影响。(4)​ 服务水平与特色。餐饮业说到底还是服务业,服务质量的好坏决定顾客是否还会来餐厅,也会影响餐厅的经营。餐饮业的服务是企业无数细微工作的综合表现,服务的态度和水平、服务的技巧和能力,尤其是服务特色都将成为企业对外树立形象的基础。同样的菜品、同样的价格、同样的环境,但服务不一样,最终结果不同。虽然服务是一种无形的东西,然而恰似无形却有形,无论提供的是活动性的服务还是精神需要的服务,在直接为消费者提供服务的工作中,服务员的工作不仅反映本人的业务素质和精神面貌,还反映了整个企业的管理水平。餐饮企业在选择目标市场的时候,要审视自己能够提供什么水平和特色的服务。(5)​ 管理能力。餐饮业作为服务性行业,其业务过程复杂,管理不易控制。餐饮企业在发展的过程中,餐饮管理要建立健全市场开发、客源招揽、原料采供、厨房生产、餐厅服务和成本控制等各个环节的管理制度、职责规范、操作流程、质量标准,要形成制度化、标准化、程序化管理模式,建立一套完善的管理体系。企业要在发展的初级阶段练就企业的抗风险能力,根据企业内外环境做好调查研究,掌握目标市场需求变化的基础上,研究制定自己的经营方针、经营策略等,保证市场定位、经营策略适应目标市场需求变化及市场竞争的需要。公司起步时要稳扎稳打、集中资源、缩短战线,使自己的管理科学规范。“管理出效益”是硬道理,餐饮企业要在选择目标市场及规划未来运作思路的时候,衡量自己的管理能力能否驾驭得了。(6)​ 团队素养。人力资源是制约餐饮企业发展的重要瓶颈之一,无论是一线的服务人员,还是高技能的厨师队伍、专业化的管理和营销人才,未来都是高成本的稀缺资源。很多优秀餐饮企业发展扩张的步伐都不快,不是不想,而是受制于没有优秀的经营团队,没有人就没法开新店,没有人才就不敢急于扩大规模。因此,餐饮企业的人才专业化越强,人力储备越足,则进入或扩张可能性越大。这就要求转型者、新进入者未雨绸缪,建立健全人力资源体系,培养并储备一批高素质的专业化人才队伍,才能根据人力资源能力选择适合的目标市场及进入策略。