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郭晓
管理就是管事和理人。事情做得怎么样，是可以用数字来衡量的。我们经常所说的数字会说话，有图有真相，一线抵万言，是需要进行长期的数据积累才能做到的。
一、如何建立指标库与KPI
通常指标设计分为三种类型：
数值指标：可以直接量化，如销量、销售收入、利润、增长率、占有率等。
对比指标：通过两组数据的对比计算后得到，衡量工作完成和达标的比例，如合格率、达标率、完成率等。
设定指标：缺少量化数据的情况下，可以事先设定工作达到一定程度后转化为某个数据值，如工作完成一半得5分等。
如果觉得指标设置困难，也可以借鉴标杆企业的指标库，这样缩短摸索的时间。任何指标都需要长期积累、检验、分析，成熟稳定之后才能应用于绩效。当我们从成熟的指标中抽出若干个重要的指标（如与战略相关的）纳入绩效考核时，就成为关键绩效指标（KPI）。
表4-2是一家快消品企业销售部的指标库，既有结果性指标，也有过程性指标，而且还有衡量工作进度的系统建设指标。对于衡量工作进度的指标，可以约定阶段里程碑，设定各个点上的分值，以达到量化的目的。
表4-2 ××公司销售部指标库
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维度 |
关键因素 |
指标 |
指标描述/标准 |
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财务 |
销量 |
总销量 |
当期总销量 |
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重点经销商销量 |
当期重点经销商总销量 |
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KA（或指定渠道）销量 |
当期指定渠道总销量 |
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人均销售收入增长率 |
（当期人均销量－上期人均销量）/上期人均销量×100% |
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特定品牌销量 |
当期特定品牌销量 |
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A产品销量（重要产品） |
当期A产品销量 |
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总销量目标完成率 |
当期3总销量/当期目标总销量×100% |
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销售收入 |
主营业务收入 |
当期主营业务收入 |
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××品牌收入 |
当期××品牌营业收入 |
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A产品收入 |
当期A产品营业收入 |
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净利润 |
利润总额 |
当期利润总额 |
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利润增长率 |
（当期利润-上期利润）/上期利润×100% |
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KA（或指定渠道）利润 |
当期指标渠道利润总额 |
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XX品牌净利润 |
当期××品牌实现净利润 |
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A产品净利润 |
当期A产品实现净利润 |
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重要区域净利润 |
当期指定重要区域实现净利润 |
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成本费用 |
主营业务收入促销费用率 |
促销费用（含折扣）/折扣前主营业务收入 |
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吨产品促销费用 |
当期促销费用/当期产品销量（千升） |
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销售运行费用总额 |
当期营销系统销售运行费用总额 |
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促销品采购成本 |
当期促销品采购成本 |
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客户 |
××品牌的持续成长 |
××品牌第一提及率 |
数据来源：专业公司提供 |
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新产品推广项目目标达成率 |
根据新产品推广目标进行针对性考核 |
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客户满意度 |
数据来源：客户满意度调查数据 |
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特定品牌/品种销量占比 |
当期特定品牌（或品种）销量/当期总销量×100% |
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建立完善渠道组织，改进经销商网络 |
重点经销商销量增长率 |
（当期重点经销商数量-上期重点经销商数量）/上期重点经销商数×100% |
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新增重点经销商数量目标达成率 |
当期新增重点经销商数量/当期目标增加重点经销商数量×100% |
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经销商随机检验合格率 |
当期随机检验合格经销商数/当期随机检验经销商数×100% |
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经销商网络（终端）覆盖率 |
经销商网络已经覆盖的终端数量/全部终端数量×100% |
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经销商星级升级率 |
（当期指定级别经销商数量-上期同一级别经销商数量）/当期经销商总数×100% |
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重点经销商销量占比 |
当期重点经销商销量/当期总销量×100% |
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渠道建设达成率 |
指定渠道当期销量/指定渠道目标销量×100% |
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渠道区域覆盖率 |
当期渠道覆盖区域/渠道计划覆盖区域×100% |
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规模渠道占比 |
当期达到指定销量的渠道数量/渠道总数量×100% |
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推进办事处运营 |
综合市场占有率 |
当期总销量/当期同类产品市场销售总量×100% |
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高档市场占有率 |
当期高档产品销量/当期同品产品市场高档销售总量×100% |
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细分市场占有率 |
当期3指定品种（品类）产品销量/当期同一市场同一品种（品类）产品销售总量×100% |
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占有率提升百分比 |
（当期占有率-上期占有率）/上期占有率×100% |
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销售网络铺货率 |
铺货率广度＝销售终端/全部终端数量×100% |
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达到指定规模终端比例 |
当期达到指定销量的终端数量/已覆盖终端总数量×100% |
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低档市场占有率 |
当期低档产品销量/当期同一市场低档啤酒销售总量×100% |
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完美终端比例 |
当期完美终端数量/已覆盖终端总数量×100% |
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特定品牌覆盖率 |
当期特定品牌终端数量/全部终端数量×100% |
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活跃终端比例 |
当期活跃终端数量/已覆盖终端总数量×100% |
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产品铺货率 |
指定产品销售终端数量/全部终端数量×100% |
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空白市场转化数量 |
当期空白市场升级数量 |
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有效终端比例 |
当期活跃终端数量/已覆盖终端总数量×100% |
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内部运营 |
专业化销售运营 |
大客户管理体系建设 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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大客户信息完备率 |
已建立完整信息备案大客户数量/现有大客户数量×100% |
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大客户发展激励机制 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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大客户发展培训基地建设 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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销量计划准确率 |
当期｜销售数量-计划销售数量｜之和/计划销售数量×100% |
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销售计划达成率 |
当期销售数量/当期计划销售数量×100% |
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销售计划的计划、回顾与改进监督 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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销售计划预测管理体系 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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价格分析体系的执行 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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价格数据库更新及时率 |
当期天数/(当期各区域执行价格数据更新次数/区域数量) |
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跨区冲货管理 |
当期查处跨区冲货次数 |
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促销方案的计划、回顾与改进监督 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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产品上市方案的计划、回顾与改进监督 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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产品上市计划达成率 |
根据产品上市场目标进行针对性考核 |
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终端协同拜访率 |
当期拜访终端数量/已覆盖的终端数量×100% |
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专业化职能管理平台 |
对计划进行的体系的覆盖率 |
当期推进的体系建设项目/当期计划进行的体系建设项目×100% |
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已推进体系的完备性 |
当期达到要求的体系建设项目/当期推进的体系建设项目×100% |
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在运行体系的执行情况 |
当期未按体系、制度、流程、方法、工具要求执行的次数 |
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管理体系审计整改完成率 |
当期按审计结果完成整改项目数量/计划完成整改项目数量×100% |
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部门战略指标体系时钟节点的执行 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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部门计划执行有效性 |
当期抽查有效执行计划项目/当期抽查计划项目×100% |
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三级计划跟踪检查频率 |
当期三级计划跟踪检查次数/当期计划跟踪检查次数×100% |
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部门计划回顾与执行跟踪（选取重点项目考核） |
当期（重点项目）按计划执行阶段点（里程碑）/当期（重点项目）计划包含阶段点（里程碑）×100% |
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与省级机构的工作协同配合 |
数据来源：省级销售机构对职能部门满意度调查问卷 |
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学习发展 |
技能培训、知识管理 |
部门培训计划制订的及时性和质量 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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部门员工培训参加率 |
当期参加培训人数/期末员工人数×100% |
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部门培训计划完成率 |
当期实际完成的培训课时数/计划培训课时数 |
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部门内培训师人数 |
当期培训师人数 |
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建立强势进攻能力的市场开发团队 |
部门人力资源规划执行 |
按定性指标计算方式×进行考核 |
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部门人力资源规划准确率 |
当期全部（指定岗位）编制人数/人力资源规划编制人数×100% |
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界定职责，划分部门内各岗位职责及权限 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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部门内绩效考核执行 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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部门内关键岗位人员流失率 |
当期离职关键人员/当期关键人员数量×100% |
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部门内员工满意度 |
数据来源：员工满意度调查数据（部门员工对工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意程度） |
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信息系统管理 |
部门信息系统搭建计划执行 |
按定性指标计算方式进行考核 |
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部门信息系统覆盖率 |
截至期末信息系统完成模块数量/信息系统模块数量×100% |
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信息数据维护完整率 |
截至期末信息系统无错漏录入数据接口数量/本部门信息数据接口总数量×100% |
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有了管理指标做基础，就可以向量化管理方向迈进。战略管理是一个系统工程，其本质是对战略执行过程进行持续的回顾，所回顾的内容就是管理的过程指标。只有建立了管理的指标体系，战略管理才有抓手。
指标系统的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。从两个方向来建设：一是从战略自上而下的梳理，二是管理的不断细化和完善。指标系统自上而下分为公司战略指标、部门级指标和管理岗位指标，下一级指标必须支撑上一级指标。从管理细化的过程来看，先有指标库，从指标库中有重点地选择部分指标作为跟踪指标，待跟踪指标成熟后，再纳入KPI指标与绩效挂钩，以保证指标的可采集、可控制、可跟踪。具体如图4-4所示。
图4-4指标系统的建设
二、KPI体系建设需要注意的问题
在KPI体系建设过程中，要注意三个问题。
（一）培养用数字说话的习惯
用数字说话应该成为企业文化。数字化管理不是一个技术问题，不是这个数字能不能找到、是否准确的问题，而是敢不敢面对这个数字的问题。中国人首先考虑的是面子上能否过得去，不肯直面现实。
有一次一位企业的总经理跟我说：“对员工业绩进行排序在我们这里行不通，排名靠后的员工不等我们淘汰，他就辞职走了，我们招人本来就不容易。”其实这恰恰看到了数字化的威力。
领导风格有多种，在团队规模小的时候，管理者完全可以率性地发挥个人的领导魅力。但是当企业规模大了以后，部门与部门、人与人之间就需要以标准来结合和协同，用数字说话就是必然。“韩信点兵，多多益善”，为什么？因为韩信懂得标准化的管理，而刘邦是感性地带团队，反而不擅长于指挥大规模作战。
（二）精心选择KPI
从管理数据中选出采集容易、管理者可控、真实反映管理水平的指标，纳入绩效考核就成了KPI指标。KPI指标不要太多，每个管理岗位3~5个即可。条件不成熟时，宁缺毋滥。还要注意指标之间的制衡，一个优秀的系统是由相互制衡的指标支撑起来的。
例如，为了控制人力成本，可以在人力资源管理中设立人均劳动投入产出比这一指标。但是，如果人力资源部门从本位主义出发，一味地控制在岗人员，那么业务单位的基础工作就没人支撑了。所以还需要在人力资源中加入另一个KPI指标——人员满编率。
（三）细化工作职责
不要留下管理死角。一般情况下，公司的职责落到了部门，部门将大部分责任落到各个岗位。但往往有很多发生频率比较低的工作没有落到岗位，造成这种情况的原因有两个方面，一是因为有些职能涉及的层次比较高，部门领导就自己承担了；二是由于人员的变动、职能调整，使得一些职能没有人承接。这些没有具体岗位承接的职能，工作缺少连贯性，也没有信息和数据的积累，不但使管理无法提升，还容易积累问题。
例如，对于危机处理，发生的频率并不高，不一定需要建立完善的公关危机处理流程，但必须要指定该职能的责任人，建立应急机制，制定处理预案。
