热门：快消品零售营销老板
第二节确定权责分工
合伙人的责任，不是说一般管理者的责任。合伙人一般都承担什么责任？负责研发的责任、负责销售的责任、负责制造的责任、负责设计的责任，这都是管理行为，而不是经营行为。合伙人首先要承担的是经营的责任，其次才是承担管理的责任。经营的责任跟管理的责任有什么区别？我们必须承认财务报表是企业一切经营活动的最终反映，这是一个基本的前提。经营的结果可能不需要太多的文字来表示，更多的是数据，甚至是金额。我想问各位，在财务三大报表里面，有哪些数据是与货币无关的？这个问题可能很少有人提出来，所以连财务人员也是一愣，再一回想，好像还真没有与货币无关的数据。所有者权益、固定资产、流动资金、应收账款、应付账款、长期待摊费用……哪一个不是以“金额”作为单位的数据？这就是经营活动的最终反映。所以，经营者的责任可以简单理解为对“财务数据”负责。你可能会说“企业战略”呢？它与“金额”有关吗？难道这不是经营者的责任？当然是，但战略正确与否、有效与否最终还是要通过“金额”来检验，只是周期长一点而已。你见过三大财务报表中有产品质量合格率、员工流失率、生产及时交付率、工程进度及时率、客户满意度之类的数据吗？没有！这些都是经营活动中的过程数据，而不是最终数据。过程数据与最终数据是一个“或然”而非“必然”的关系，甚至连“必要条件”都谈不上，只能说是影响最终数据的因素之一。比如产品质量合格率高了，就能保证企业利润一定会高吗？只能说：“在其他所有影响利润的因素都不变的前提下，产品质量合格率高了，企业利润就会高。”但这个前提是没有任何意义的，因为“所有因素”是无法全部罗列的。所以，管理者的责任可以简单理解为是对经营活动的“过程数据”负责。有人会问，假如我既不对任何“最终金额”负责，也不对任何“过程数据”负责，那么怎么理解我的责任？我只能说：“在这个企业的经营活动中，你是多余的人！”
2.复核盘点
盘点工作，为保证其准确性，通常不能只进行一次清点。在完成第一次清点后，基本数据已经具备，但数据还不能直接使用，要进行第二次清点，作为第一次清点的数据复核。第二次清点需要对责任区进行重新调配，每个清点小组都要负责新的区域，以确保如果第一次盘点中有失误的操作，在第二次清点中不会再次出现。第二次清点完成后，要对两次清点的数据和原有的库存数据进行比对。如果三组数据相吻合则可以判定，此部分清点是正确的，与原库存数据相吻合，库存数据无异常。如果三项数据不一致，存在差异，哪怕是其中的两项相符，也属于异常数据，要对差异部分进行第三次盘点。对于需要第三次盘点的差异部分，需要再次调换负责小组，和前两次的盘点小组均不相同。如有必要，可能需要盘点工作的管理者亲自操作盘点工作，确保失误的可能性控制在最低。依此类推，如果三次盘点还不能保持三次数据一致，则需要继续进行核对，直到三次以上的数据能够一致，才能确认盘点数据的准确性。
5、​ 君主可能受臣下的五种蒙蔽
韩非总结了君主博弈失败的五种风险，他称之为“五壅”（壅是蒙蔽的意思），总言之就是君主的特有权利被侵犯、窃取。是故人主有五壅：臣闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义曰壅，臣得树人曰壅。臣闭其主，则主失位；臣制财利，则主失德；行令，则主失制；臣得行义，则主失明；臣得树人，则主失党。此人主之所以独擅也，非人臣之所以得操也。（出自《主道》）1.​ 臣闭其主，则主失位臣下阻隔君主了解外面的情况、干预外面的情况，那么君主实际就失去了君位，相当于一个傀儡了。这种情况历史案例太多了，赵高掩闭了秦二世胡亥，农民起义烽火连天了，秦二世都不知情，后来赵高干脆杀了秦二世。隋末，宇文化及掩闭了隋炀帝，后来杀之。王振掩闭了明英宗朱祁镇，朝政决于太监。刘瑾掩闭了明武宗朱厚照，朝政决于太监。其实就是秦国本身，也出现过穰候魏冉架空秦王、擅政数年的情况。《水浒传》中卢俊义的管家李固掩闭了卢俊义，卢俊义最后才差点刑场毙命。早期的香港商战题材电视剧中，经常有公司老板被下属架空，最后或掏空公司，或鸠占鹊巢窃得公司所有权。由此自然涉及到另外一个相关话题，就是企业中老板授权问题，那些纸上谈兵的专家们总喜欢不顾情势地叫嚷老板应该更多地放权、授权，却忽略了现实中授权总是存在风险的，不先搞明白有哪些风险，不先对这些风险有防范预案，就是扔筛子，就是轻率、鲁莽！2.​ 臣制财利，则主失德臣下控制了财权，君主就会失去施人以恩德的权力。现在的企业中，这种隐蔽的情况也很普遍，比如揽权过多的财务负责人，通过审批决定着他懂或不懂的所有层面的支付权，实际权势远远大于其职位应当，成为隐形老板。3.​ 臣擅行令，则主失制臣下擅自发令，君主就会失去控制权。君主的权威来自于发令权，这个权利要失去，君也就虚有其名了。臣下不是不可以行令，但必须要在符合君主的意志。4.​ 臣得行义，则主失名臣下私下施恩惠于人，则人感恩的对象，或者说效忠对象是臣下而非君主，这样君主就失去了英名。田氏代齐过程中，有一个著名的故事，田氏以大斗借出粮食，以小斗回收，民心归田氏，后来田氏兵不血刃、水到渠成地取代了吕氏齐国，从此齐国由吕齐转变为田齐。历史上位高权重的大臣受到君王猜忌时，往往会选择自污其名以自保（比如萧何），也是基于这个道理。有些企业老板也经常对一类事耿耿于怀，就是有些管理者自己做好人，让老板做坏人。其内在道理也同韩非所讲的这句是相通的。5.​ 臣得树人，则主失党臣下得以栽培党羽，君主就失去了支持者。这个道理容易理解，多数领导者在这个层面都自发有很高警惕性（我们的文化如此），不多解释。
三、反对完全依赖大国的恩赐，而以犹太移民作为建立犹太国家的主要手段
政治犹太复国主义领袖西奥多·赫茨尔和后期的哈伊姆·魏兹曼均强调争取大国对复国运动的支持，而积极奔走于英、法、美及奥斯曼帝国的首都，并最终争得了《贝尔福宣言》的发表。劳工犹太复国主义领袖对上述活动并不反对，但更加强调犹太国家首先将是犹太移民社团发展壮大的结果。本一古里安指出：“如果我们不设法把犹太人带进巴勒斯坦，在这片土地上做好大规模定居的准备，那么贝尔福宣言和国际联盟委任统治的目标就仍然是一堆纸片而已。移民和定居本身将会创造实现独立的不可否认的政治事实。”126他甚至认为，来到巴勒斯坦的非犹太复国主义移民对建立犹太国家的贡献，也超过那些自称是犹太复国主义者却拒绝移民的人，包括为移民事业慷慨解囊的犹太富商。因此，马帕伊全力以赴地推进移民工作，在巴勒斯坦的犹太人从19世纪末的2．5万人猛增到1948年的65万，其在当地总人口中的比例也从5％上升到1／3。在此期间，伊休夫逐步形成了完善的经济、文化、社会、福利和军事体系，建立了犹太城市和星罗棋布的定居点，为以色列国家的诞生打下了坚实的基础。
管理战略
6.3.3冲压/下料与焊接车间的计划、效率与交期
机器上有一类特定的部件被称为结构件，主要的作用是为功能部件提供支撑。对于汽车、家电这类产品结构件通常是采用冲压工艺成为零件，然后通过点焊为壳体；而对于工程机械/发电装备这类企汽车业，结构件主要是通过对钢板切割成零件，然后焊接为设备本体。机构件很多是异形件，在车间需要占用大量空间，生产控制的重点是冲压件齐套交付，已经降低车间面积占用。（1）汽车、家电企业的冲压/焊接衔接。汽车和家电企业都是将大件内部自制、小件外协生产，同时为了有效利用冲压机产能，会安排部分小件内部制造。汽车整车企业的冲压计划相对简单，一个整车生产基地多数是按照30万台规划，总装车间会包括2条总装线，1~2个平台下的4~5个车型；而冲压车间会有一条连续冲压线，这条线负责这个基地的所有车型的顶盖/车门/发动机罩等大件的生产。一般会生产500~1000件做一次设备切换，设备切换时间普遍控制在10分钟以内。家电企业的冲压计划要复杂得多，家电的装配线的节拍时间在20秒到2分钟不等，而冲压线的节拍时间普遍在10~15S，一条冲压线的单班产量就会超过2000台。一条冲压线会对应若干条总装线，一般的家电企业都有几十款型号产品，多数情况下每个型号在每周都会安排，当然很多型号的冲压件是通用的，但冲压大件的种类也是非常多，而且这些冲压部件的工艺路线差异非常大，一些企业采用单工序离散排产的模式，冲压件的制造周期就要6~8个班次，1~2个工序一个班；家电的钣金大件多数是异形件，一个托盘/物料车容纳20~30件产品，如果大件的冲压制造周期是6个班，意味着在制品有12000个，约400个托盘。再考虑小件，车间现场基本处处都是在制品库存。另外一些企业会建立冲压一个流的产线，但当产品变化时，由于工艺顺序和设备布局顺序不一致，一个流经常会被打乱。笔者辅导过的一家企业在这方面的规划较好，其设备的布局考虑了绝大多数产品的工艺路线，然后再加入几台冲床作为缓冲；开发了一种可以变换长度的带物料传送带的台车，可以根据实际的使用设备灵活调整；新开发的产品在设计制造工艺时要结合冲压设备的实际布局来布置，基本上90%的大件可以适用于冲压流水线。汽车和家电的外壳生产都是采用焊接流水线，更换产品时需要更换工装夹具以及调节焊枪的位置和角度。汽车企业的4大工艺冲压、焊接、涂装和总装中就焊接产线的柔性最差，由于白车身焊接需要精确定位，车身承载夹具极其昂贵，没有企业实现不同平台的白车身混线生产，例如卡罗拉/威驰虽然冲压/涂装/总装都能共线生产，但焊接线都是独立的，因此焊接的产能一般都是大于其他车间。对于家电企业，焊接基本上是轮番制生产，切换时间在半小时到1个小时不等，车间基本会连续生产一个班次的A型号再转为另外的B型号。由于点焊的节拍时间一般比总装更短，一条焊接线可能对应后面2~3条总装线，焊接后就会产生一个班次的在制品库存。（2）工程机械/装备制造企业的下料和焊接衔接。相对来说，工程机械企业的下料和焊接流程比装备制造企业稍微简单一下。我们以下面这个例子来分析。这个部套由20个零件组成，每个零件的工序和工时如表6-5所示。表6-5每个零件的工序和工时这个部套的零件都是一次下料完成，然后在总装时同时使用。不同的零件的工艺路线不同，工序数量，作业工时都差异较大。焊接作业是以人工为主的工序，工作分配相对灵活，而镗孔和钻孔工序需要专用的设备，从上面数据可以看出，镗孔工序工时需求较高，计划的重点是保证镗床的充分利用。另外双头焊是使用专用的焊接设备，排产时也需要特殊考虑，避免设备能力放空。当生产其他的部套时，产品的零件组成，零件的工艺路线，工时又有差异。但值得庆幸的是工程机械产品的种类有限，车间计划员可以针对部套预先做出“计划模板”，然后用甘特图的形式将各部件的加工顺序固化，这样可以简化排产。发电设备企业的下料/粗加工/焊接组织复杂一些，笔者服务过的一个客户，产品基座的焊接周期长达90天。统计了几个项目，发现每个项目周期时间都不同，波动很大，关键路径法是解决这类焊接排产的关键。根据关键路径法得到每个零件的需求时间，然后拉动前工序的组织。
思考二：产品组合时代
未来的产品将是超级单品与细分产品共存共融，但没有超级单品将没有江湖地位。产品经营的商业逻辑规律是：先产品后品牌再产品。产品塑造品牌，品牌成就产品，超级大单品是每个品牌必须经历的，没有超级大单品就不存在品牌，就是不成功、不稳定的企业。组合式产品是未来发展的必然趋势，但并非适合所有的企业，它有一个重要前提，就是企业必须依托某个产品，先打造一个能够创造品牌的超级单品，才能进入产品组合时代。企业拥有了超级大单品或者成功打造了大单品，才有资格兼顾其他多层次细分类市场的产品。
第四节 从思想和实践中实现牧场降本增效
“思想有多远，我们就能走多远”，从哲学角度来剖析，其实它是片面的。因为，我们过分夸大了意识的重要性，忽略了实践的作用。意识只是物质的产物，是物质世界在人脑中的主观印象。意识虽然具有超前性，但是意识始终受到物质的限制，只有在客观合理的物质条件下，才可能转化为物质。因此，思想有多远，我们不一定能走多远。事实上，各届奶业大会、奶业展览会、各类奶牛养殖研讨会层出不穷，迄今为止，也没能真正探讨清楚，中国奶牛养殖究竟何去何从的问题。其中“降本增效”、“转型升级”、“提高单产提升质量”是嘴上说的最多的几个概念。我认为，这只是一种思想意识，要使思想意识“物化”，就必须深入到实践具体操作层面上去，把思想意识客观化、物质化。每届熙熙攘攘、热热闹闹的奶业大会、奶业展览会、奶牛养殖研讨会曲终人散后，奶牛养殖业究竟何去何从？似乎还是茫然一片。各种呼声、委屈、指责、牢骚、愤懑，还是在整个奶牛养殖业不断发酵、蔓延。在此，我提出个人的两个观点。一、降本增效要从源头做起“降本增效”的主张无疑是对的，而现实的情况是，奶牛、配方、饲料、添加剂、冻精、药品、设备……几乎什么都是进口的，价格高昂。而众多使用者喜欢戴着有色眼镜去看待国产饲料、添加剂、冻精、药品、设备，漠视国产化，对国产化产品视而不见。国产化产品市场占有率少得可怜，似乎只有进口的，才是最好的，这就给“降本”带来了莫大的困惑。在奶价持续走低，而奶牛饲料成本不见降低甚至有上升态势的情况下，这悬在奶农头上的一把利刃如何解除？推行国产化的奶牛、配方、饲料、添加剂、冻精、药品、设备，是“降本”的必然趋势。“增效”不是嘴上喊出来的，奶牛的基因、地域的环境、饲养的模式等，起着决定性的作用。牧场精细化管理从细节入手，每一道生产工序，环环相扣。气温、湿度、水源、日粮配方和营养、饲料来源和质量、奶牛舒适环境、犊牛饲喂模式、青年牛饲养方式、围产牛福利、干奶牛护理，等等，我们需要有一套科学、合理、客观成型的模式。防疫检测、繁殖监测、设备操作规程，需要可行的标准规范。涉及日常管理中的领导力、执行力、技术力、学习力、创新力，必须有章法可循。团队建设、人员归属、能动性、归属感的文化必须形成。也就是说，“降本增效”和“提高单产提升质量”不是说出来的，是一步一步做出来的。奶牛养殖界从牧场主、管理者、员工都要把“降本增效”和“提高单产提升质量”的意识牢牢扎根于思想，并努力付诸行动。没有实际的行动力，那就是思想上的巨人、行动上的矮子。“转型升级”已是迫在眉睫，经营理念创新、饲养模式创新、显性成本和隐性成本创新、物质装备创新、技术力和领导力创新、执行力和凝聚力创新，逼迫牧场升级换代、优胜劣汰。二、供需关系要从黏度切合可以这么说，国内各行各业没有任何一种行业有奶牛养殖业如此紧密相连、涉及的上下游产业链跨度如此之长。单从上游产业链说起，牧场设计、奶牛购买、粗精饲料、添加剂、微量元素、冻精、药品、设备、易耗品……，牵涉范围之广，目不暇接，真可谓一损俱损一荣俱荣。怎么办？用一个不贴切的比喻，如果中国奶牛养殖业倒了，那么上游牧场还有出路可言吗？因此，上游牧场也必须彻底转换观念，在奶牛养殖如此低迷的阶段，要有一定的奉献精神，产品质量要过关、产品价格要合理、产品交期要及时、技术服务要到位、产品经营要诚信。不规范的设计商、不合格的生产商、不诚信的经销商，该出局的出局，该淘汰的淘汰，净化供应链，让国产的供应商脱颖而出，强大民族品牌。从过去单一的卖产品转变到卖产品与卖服务相结合、卖产品与卖诚信相结合，提升制造商、产品和使用方三者之间的黏性，创造出新价值。这需要供应商、奶牛养殖者达成共识，形成战略合作伙伴，打造共同的事业线、价值观。我的看法是，把提高我们的思想意识中的“我们”放大到奶牛养殖业的上游产业链。真正把“降本增效”的思想意识从源头供应链开始树立抓起，从使用者的管理细节抓起，“降本增效”才能真正落地，才能把意识转化为行动。实现提高奶牛产量、提升奶源质量、降低经营成本、产业转型升级的目标，“思想有多远，我们就能走多远”才不是一句空话。现阶段奶牛养殖的“阵痛”，我们必须挺住，继续坚守我们最初的信念。思想意识到位，实践方法落地，中国的奶牛养殖业才能迎来灿烂的明天
第十三章 提升士气，激活队伍
第二节动作9：基于渠道的品类组合选择
图4-7渠道的分销和动销“小王，渠道优先级确认之后，我们就要开始从快消品生意最根源、最基础的两个基本点思考切入——‘分销(SellIn)’和‘动销(SellOut)’。”短暂的茶歇后，老王开始带领小王进入渠道的分销和动销，做好分销和动销两个基本面，目前渠道的生意增长就会水到渠成。如图4-7所示。分销(SellIn)由产品组合(Product)和价格体系(Price)组成。动销(SellOut)由铺活陈列(Place)和促销动销(Promotion)构成。由“分销”和“动销”延展开来的四个方面工作分别是：产品组合：产品是起初消费者需求的起点，也是最终生意成交的重点，作为全价值链路（FullValueChain）里最重要的生意载体，产品组合的设计是渠道生意成败的胜负手。我们需要根据目标渠道价格带和产品细分来确产品组合策略。价格体系：为了将我们的产品策略最高效率地释放和产出，价格带的落位和卡位就是“加速器”和“放大镜”，做好“三阶”价格执行和管理，包括日常零售价、定期海报价和大促地板价。铺活陈列：基于本地市场价格带和功效细分确定的产品组合策略，并根据所在公司总部、大区、省区和办事处的执行动作指引，来精确设定目标渠道终端的铺货标准和陈列标准。当然涉及大卖场和连锁超市渠道时，不仅要制定常规的线下实体门店的执行标准，还要顺应渠道发展增加O2O到家等近场新零售涉及的“线上铺货”和“线上陈列”标准。促销动销：促销执行突破的关键在于“养品”，只有建立起来可持续稳定产出销量的“爆品”梯队，我们目标渠道的生意才会从“量变”到“质变”从而形成渠道突破。通过价格促销、赠品促销、组合促销等多样性促销方式来实现更多策略单品的成长和成熟。遵循的指引路径建议是——“先渗透、后复购、再扩品、再高端”，即夯实每个策略单品的促销基本执行，并通过机制的持续丰富多样化提升促销执行精细化，从而实现这个“四步走”路径。“王总，我有个小疑问，刚刚的资料里面是否有一个错别字，就是‘铺活陈列’是不是应该是‘铺货陈列’？”看得出小王学习得很认真。“小王，你看得很仔细，非常好！只是这个‘活’字并没有写错。以往我们的固有认知都是‘铺货’，其实现实中很多销售团队为了‘铺’而铺货，只关注铺货的动作，但是很少关注铺货的后续动销，往往把这个工作跑偏从而造成了‘死铺货’现象和‘铺死货’症结，这有很大的副作用，给今后的日常销售工作带来很多低效率困扰和遗留问题。所以，这里我们特别把之前的‘铺货’改成了‘铺活’，目的就是希望提醒大家铺货是为了动销，所以基层团队从铺货的源头选品就要做到尽可能地精准到位！”如图4-8所示。“分销的产品选择其实决定了生意的走势，针对已经确定好的优先目标渠道，我们需要深入的数据挖掘，这是做好分销工作的开始动作！”图4-8选品“继续之前的案例，假设作为盐城市的城市销售主管，你已经在盐城市建湖县这个优先市场找到了优先级最高的两个渠道：一个是大卖场渠道，另一个是BC场中型超市渠道。通过综合考虑和衡量，你决定先从渠道占比和公司份额双高的大卖场渠道入手。第一件事你先要弄清楚大卖场渠道的品类生意组成结构。”老王手把手、一步步地引导着。“小王，假设你所在的公司是一个国内洗发水品牌，以案例中已经识别出来的最高优先级的大卖场渠道为例，通过对这个渠道所有客户洗发水品类数据的整理和分析，将得到了图4-9的品类生意结构图像。”图4-9品类生意结构图像“将建湖县大卖场渠道洗发水品类的整体生意设定为100%，从价格带和功效细分两个维度来拆解生意组成。通过数据不难发现大众和高端的价格带是这个渠道的前两大消费价格区间，而控油、丰盈蓬松、柔顺和去头屑是该渠道消费者的前四大需求细分，通过两个维度的交叉并把超过5%及以上生意贡献的细分类目找出来，这样我们就能清晰地识别出这个渠道的主要品类细分在哪里，哪里就是我们今后该渠道生意发展的重点工作方向！”老王的语速越来越快，显然已经进入了状态……如图4-10所示。图4-10从价格带和功效细分两个维度来拆解生意组成“王总，超过5%生意占比的洗发水细分类目一共有10个，这10个又同时涉及四个价格带和四个功效带，我想如果同时聚焦10个工作重点，那不就没有重点了吗？”小王疑惑地问道。“小王，你提到的疑虑很好，接下来我们需要把这10个品类细分再进行归类，分别是主攻、副攻和防守三个战术类型！”“主攻”战术类型：根据该品类细分的价格带和功效带来设定符合这个细分的产品组合，而这个产品组合尽可能是公司的主打核心品、畅销品，由此作为该渠道的主攻产品组合。“副攻”战术类型：同上，依然是依照品类细分的价格带和功效带来匹配对应的产品组合。这个产品组合往往挑选公司畅销品的不同规格和价格带延展，同时挑选部分“梯队爆品”产品放进来。作为“主攻”战术的第二攻击产品线，“副攻”产品组合对日常渠道竞争是一个强有力的补充。“防守”战术类型：多是为已经处于或者即将进入产品生命周期后半程的“老爆品”设计的针对性战术，这些产品占据的品类细分生意体量依然较大，尽管增长乏力但是短时间内无法迅速取代和填补，通过“防守”战术的产品组合，我们可以为“主攻”和“副攻”产品组合的孵化和爬坡提供时间和空间的过渡性支撑。“小王，主攻策略对应的产品组合必须要选择生意占比比较高的品类细分，优势资源必须用到相对最重要、最大体量的战场。有时候，你会发现部分目前占比不是前三前四的品类细分，但是增速趋势非常快且确定性高，这样的品类细分也可以放在主攻策略的产品组合中。”如图4-11所示。图4-11主攻产品组合“然后是副攻策略的产品组合确认，我们继续根据自身品牌所处的竞争状态和产品线特点来做选择。”如图4-12所示。图4-12副攻产品组合“案例中超过5%生意占比的10个品类细分已经有7个被划归到主攻产品组合和副攻产品组合之后，最后将要把剩下的3个细分归类到防守策略对应的产品组合中。”如图4-13所示。图4-13防守产品组合“通过这三个动作分解，相信你已经了解和掌握这个工具了。更直观一点，我们三个策略放在一张图上，将会一目了然！”如图4-14所示。图4-14三个策略产品组合“谢谢王总，这张图一目了然，非常清晰地呈现了当地销售团队在大卖场渠道下一步的产品策略方向。原来做销售工作不仅仅是执行那么简单，还要在执行前做很多功课，仅一个选择产品组合就有这么多学问和工具。”“选品是所有渠道生意发展的起点，没有适合的产品组合策略，很多时候团队和自己即使再努力和加班也是事倍功半！你要始终牢记不管今后运作什么渠道的生意，必须花足够的时间和精力去思考产品组合的选择！选品成功了，生意就成功了一半！要记住货品是生产力！而基于货品的陈列执行、促销执行、价格执行等日常运营，其实是后续的生产关系和生产效率。而生产关系和生产效率都是生产力的放大，核心逻辑归根到底还是生产力本身！生产力自己本身就有力量！”“王总，当我们确定好产品组合后，是不是就要结合价格体系的执行来做好分销工作？”“正是如此！基于目标渠道的主攻、副攻和防守组合要配合价格体系的日常执行来完成分销动作。价格体系听上去好像和我们日常工作距离挺远，却渗透在每天的完美执行之中！对于日常价格体系的执行注意好三个动作就可以了——执行好日常零售价、及时切换和恢复海报价和谨慎精准执行大促价（也叫地板价）。不管是主攻、副攻还是防守，产品组合结合价格体系甄选出来的产品组合，都需要进一步分解到每个SKU为单位的执行行动方案。”如图4-15至图4-17所示。图4-15基于目标渠道的主攻组合图4-16基于目标渠道的副攻组合图4-17基于目标渠道的防守组合“王总，这个工具的确不错，只是有一点疑问，是不是所有的基层销售主管都理解API（AveragePriceIndex平均价格指数）这类价格指数的术语，他们也很难厘清API对应的价格带，可能还会困惑于功效细分的标准。坦白地讲，我听得懂您教给我的工具逻辑，但是对于功效带是如何把功效进行分类的确也不是很清晰。”小王不懂就问。“嗯，这些都是现实中有可能出现的理解盲区。对于API价格带的设定在实际工作中可以分析渠道和客户生意中价格段分布，而对于功效分类如果没有感觉，可以通过自己公司的分类来做标准，毕竟我也知道我们广大基层销售人员并没有市场部同事的相关专业背景，功效细分的确需要因地制宜，怎么好用怎么来。下面我举一个纸巾公司的案例，更接地气地跟你讲讲如何在实战中运用品类细分的工具。”老王非常耐心地解答着。“举一个实际案例！一家头部生活用纸品牌的本地销售办事处要制定重点渠道的选品计划，希望在目标市场的大卖场渠道寻求业绩突破。作为一个市场容量相对有限的县城市场，该县城市场的大卖场渠道其实就是本地的老牌大超市——合家欢。当地销售为合家欢超市做选品计划的功效细分梳理时，他们直接用了合家欢采购常用的五大分类，即有芯、无芯、软抽、手帕和湿巾。同时在做价格带分析时，他们更是将有芯、无芯、软抽、手帕和湿巾的五个分类分别做了多层级价格带的分别设定。请看表4-4。”表4-4重点渠道的选品计划“这个案例更加实战，通过合家欢采购的分类视角确定了生活用纸类目的五个细分。同时，对于超高端、高端、中端和经济的价格带划分也分别以每个功效为锚点来设定，更贴近实战中遇到的复杂多样的生意现状。每个细分的内部占比分布和占整体的大盘生意分布都一并列出来了。比如有芯细分中生意最大的是经济和中端，整个有芯占了合家欢整个大盘的25%。这个案例结合之前的标准工具，我想我真的学会了！”小王满脸的自信，听完之后他真的感觉已经完全掌握了这个知识点。图4-18TOB、TOC问题“小王，千万不要自满噢，前面我们花了很多的时间和篇幅重点在讨论Product产品组合的选品方法论，当我们带领销售团队把选好的货品用对的价格、对的陈列、对的机制分销到终端网点之后，其实只是完成了一半工作。而且这一半的工作更多是面向B端，也就是渠道端客户端，因为在线下的快消品销售生意中渠道和客户是话语权，你如果连货品都卖不进目前渠道和所包含的客户中，我们是没有任何机会触达我们真正的消费者的！所以，关于渠道四要素的知识内容，目前才学习了一半，另一半是面向消费者的动销（Sell-Out）部分。如果说产品组合和价格体系确定了用什么价格卖什么品，那么铺活陈列和促销动销是指引我们在哪里卖、怎么卖更多。”老王适时要给小王的自信降一降温度……如图4-18、图4-19所示。图4-19面向消费者的动销动销包含的两个P——“Place”铺活陈列和“Promotion”促销动销。其实这些动作本质上都是运营！没错，就是运营！很多时候也称之为“执行”，但是笔者始终认为“运营”更偏主动，更适合我们的日常工作，而“执行”更多是被动的角度。我们做销售的人必须主动“运营”生意，而不是被动地“执行”公司和内部指令。我们要意识到在大部分快消品销售的全链路（FullValueChain）上，日复一日的“运营”其实是为了实现两个目的：一是构建关系！即通过“Place”来构建起货品和消费者之间的联系。货品毫无疑问是根本，是整个生意的发动机！然而产品选品再精准，如果无法被触达到消费者就是没有价值的货品。而运营的动作会让货品通过分销、铺货、摆放、陈列、露出、展示直接与消费者建立联系。“Place”就是让消费者能够看到、摸到、拿到、接触到真实产品的地方，这个地方可能是货架、可能是地堆、可能是收银台小货架等。在这些地方，我们的产品和消费者开始建立起联系。然而，通过铺货和陈列触达并建构的消费者联系是相对浅层的，逐步“由浅入深”递进式地让这个联系更加高频、更加紧密和更加有效，那就是“Promotion”需要承接的任务。二是提高效率！用“Promotion”让货品和消费者的联系更紧密更高频！分销陈列让产品完成了与消费者的初步触达和浅层关联，而促销的功能是放大产品的触达宽度和加速产品的触达效率，说白了就是让产品卖更多、卖更快！更紧密是为了建立消费者黏性，更高频是为了让消费者规律性的不间断复购。后文将有专门段落篇幅来分析和解读“如何提升运营能力和运营效率”，从主攻、副攻和防守三个策略产品组合的角度来切入，如果急需了解也可直接翻到后续的“动作14”、“动作15”和“动作16”段落。
五、企业本身经营中存在的“两难”问题
(1)​ 授权与受控很多企业决策者意识到充分授权的重要性，不授权不能快速反应，但是授权之后却又担心失控。很多企业往往陷入“一放就乱、一管就死”的循环。究竟何时放、怎么放、如何控，是企业面临的现实难题。(2)​ 控制与发展企业如果控制得不好，就会出现问题与风险；‍‍如果控制得过头，又可能丧失外部市场机会与内部组织活力。(3)​ 流程与效率企业管理要遵守流程规则，又要讲求简单高效。这个过程中，许多地方很难明确界定，需要进行权衡。有时候，流程是规范了，但效率也变了，内部的积极性也变弱了。(4)​ 投入与利润经营企业要不断投入，特别是做一些全新的项目，如开发新产品、拓展新区域、进入新行业，都需要资源投入。但是，这些投入会带来多少利润回报？什么时候带来回报？‍这个回报是否合算？很多项目在立项时都是非常有前景的，但是做着做着可能就不如预期了。(5)​ 机会与资源市场容量与机会总是存在，而企业的资源是有限的，有资源不去抓机会，可能会错失发展机遇；但是若透支资源去抓机会，可能带来更大的经营风险。(6)​ 人情与规则无论企业处在什么行业、什么阶段，无论企业治理如何现代化，人际总是一个绕不开的话题。而作为一个经济组织，又必须按经济规律办事，经营规律往往有许多与人性人际相违背的地方。处理不好，就会给组织运行造成很多困扰。‍‍(7)​ 奖励与惩罚奖优罚劣是基本规则，这恐怕没有人反对，但关键是如何奖罚、奖罚多少、何时奖罚，尤其是涉及经营绩效的奖罚，是否能够做到规则前置，即让经营者提前就知道做到什么情况，会得到什么样的奖罚结果。如果操作不好，公司激励资源支出了，但是效果却没得到；或者开成了惩罚性文化，大家都不敢做事了。(8)​ 晋升与淘汰人员要发展、要淘汰，很多人提拔之后很难有建树，晋升到底是基于过去的业绩还是未来的需要？如何真正把‍‍团队里的佼佼者筛选出来，并且不断淘汰不合适的人员？‍‍这也是非常考验企业的。‍‍(9)​ 决策与执行很多企业都认为存在执行不力的问题，战略决策做好了、战略目标形成了，初始资源投入也逐步到位了，但是实际执行效果总是不好就变样，要么发现怎么努力都达不成想要的结果，要么总是觉得资源不足。为什么会出现这样的情况？我们的目标设计明明比较科学，团队成员也非常努力，是哪个环节出现了问题？(10)​ 分工与协同企业为了内部管理的方便，设置了许多部门与流程，但是很多时候业务流是应该紧密联系的，这时各个部门成了“部门墙”。为了解决这些问题，会给不同部门设置相应的目标，但是部门间往往会出现目标对立。‍‍比如从公司层面来说，我们需要‍‍缩短交付周期、提升客户满意度。这时候，不同部门就会提出不同的意见：​ 销售部门：我们的生产和物流周期太长了，要求生产部门提升效率，不同的区域也要设置前置仓，这样就能及时发货；​ 生产部门：销售计划给得太晚，还总是变更；订单批量也总是达不到经济批量要求；供应商送货也不及时，齐套情况还差；质检标准也太严格，有些产品明明可以让步接收，非要我们返工几次；​ 采购部门：现在给的采购周期根本就不够，本地供应商还好，外地的长周期件根本就回不来，我们要提高安全库存标准才能保证供应；另外，付款也不及时，供应商的配合度不高，再不改善，现有的交付能力也难以保证；​ 财务部门：库存压力越来越大，仓库里呆滞、不良物料随处都是，占用了大量的资金；现在的付款进度已经尽了最大努力……这种部门矛盾经常出现，如何在分工的基础上实现有效协同又成为新的问题。
一、国家重视品牌的建设
无论是从党的十八还是十九大开始，国家都在重视品牌建设，特别是习总书记提出的三个转变：推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变的重要论述，国家开始加大品牌的建设力度。
  
    
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