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一、直率交流和表达尊重
通过观察一个人如何对待跟他没有利害关系的人可以看出这个人的品质。真诚地关心别人，维护其尊严，特别是维护那些对你来说没有利害冲突的人的尊严才是真正的尊重。表达尊重既需要诚实、动机、技巧和成果，也不能过于谄媚和功利。你希望朋友怎么对待你，你就怎么对待朋友，你不希望别人这样对待你，你就不要这样对待别人，如孔子所云：己所不欲，勿施于人。是什么影响了我们在组织中的直率交流？是害怕如果直率交流，别人会不喜欢自己，还是没有自信，害怕说错话？是害怕伤害别人的感情，还是缺乏说出事实的勇气？是组织中没有实话实说的氛围，还是怕得罪领导，影响个人的前程？这些是管理者需要反思的。当然直率交流不代表鲁莽表达，如果完全不顾及别人的感受，则过犹不及，真正的直率交流既要表达自己的观点，也要让别人容易接受，这是沟通的一门艺术。管理者要快速建立与新生代的信任关系，直率交流和表达尊重是非常重要的两项行为。
　　1．反理性主义
后现代主义最为显著的特征莫过于对理性主义激进的否定和批判了。这里的“理性”，即rationality或reason，是指西方的源于古希腊文化传统的一种主流性的文化思潮，一种推崇知识与理智的文化思潮。古希腊人认为，所谓的“逻各斯”(Logos)即逻辑、规则体现了世界的本质，而对这种“逻各斯”的认识则是人类文化追求的主要使命。故在柏拉图的《理想国》里，爱智慧、爱知识的哲学家被视为是真正的社会精英，其不仅可以洞观宇宙的真理而成为名副其实的智者，而且还可以掌握社会的正义而理应位极人臣。因此，柏拉图实际上是人类最早的“科学救国论”、“专家治国论”的理论的始作俑者。人们看到，这种理性主义随着启蒙主义的高涨、科学的迅速发展、工业革命的巨大胜利，在人类近现代被推向了鼎盛。笛卡尔提出“我思故我在”，认为思想的存在是人乃至宇宙的最根本的存在。康德除了提出“理性为自然界立法”命题外，还为“启蒙”奠定了一个极为经典的定义，他称所谓“启蒙”也即“在一切社会事务中运用理性”。故在人类近现代，理性主义不仅在科学领域里取得了统治地位，也在社会领域里成为最高的价值标准。它最终导致了科技专家治国论思潮在现代社会的所向披靡。科技专家治国论者宣称，科学家和工程师应成为社会的经理和大师，理想的社会是“不对任何人负责的、不具有任何情感色彩的科学技术人员的统治”。　　因此，理性主义已经成为当今西方社会的最具统治性的思潮，成为现代人类众望所归的思想旗帜。而后现代主义既然作为一种对现代主义超越否定的思潮，就理所应当地把矛头首当其冲地指向这种理性主义。　　可以说，这种对理性主义的否定最初是由尼采率先开始的。他的“上帝死了”这一振聋发聩的呼声，实际上代表了对根深蒂固的西方的理性主义传统、对启蒙主义的理性乌托邦的最早的叛逆。尼采这种反理性主义后来被后现代主义哲学家进一步推向极致。后结构主义哲学家德里达等人把自己的结构主义称作是一种“解构主义”，即消解语言逻辑的结构的主义。在后结构主义者看来，由于结构是处于历时性的历史之中的，而历史又是不断变易发展的，因此，结构是永远不“在场”的，存在的只是既在场又不在场的“意义链”，存在的只是一些一抹就去的“足迹”(trace)。换言之，不存在着什么理性的一成不变的规定性，存在的只是历史的稍纵即逝的过程。故后结构主义把一切传统西方的逻各斯中心主义都称作是所谓的“魔咒”，认为自己所作的工作就是使业已走火入魔的人类得以精神解救。　　这种反理性主义还突出地表现在以伽达默尔为代表的现代解释学理论上。伽达默尔认为，由于任何读者都处于一定历史视域之中，因此他们对文本的解读都具有由该历史视域所形成的“先入之见”。于是，“先入之见”是不可避免的，同时也正是这种“先入之见”决定了人们对文本的解读不可能是绝对的、客观的，而只能是相对的、主观的。故解释学宣称“有多少读者，就有多少哈姆雷特”，“哪里有解释学，哪里就有歪曲”，从而在认识论的层面上从根本上颠覆了西方传统的理性主义的文化根基。　　值得注意的是，这种认识论的解释学转向不仅在审美和批评领域里掀起狂澜，而且也大举进袭到长期以来一直作为理性根据地的科学领域。库恩认为科学是由一定的“范式”所决定的，而这种“范式”最终是由不同时代人们约定俗成的文化习俗、心理习惯所形成的，故科学真理并非是对外在事物的客观反映，而是一种人们之间的主观约定。由此出发，以至于库恩断然宣称科学与宗教、神话之间并没有什么本质上的不同，它们都是人们主观约定的文化产品。这最终导致了费耶阿本德的名噪一时的“怎么都行”的真理观的推出，也就是说他认为在真理问题上并没有一定之规。在其学说里，科学主义与无政府主义、机会主义已完全等量齐观和殊途同归了。　　这样，后现代主义对非理性主义的鼓倡必然导致文化中宗教思潮的重新复兴。而这种重新复兴的宗教不是以阿奎那的神学为代表的西方的理性主义的宗教，而是那种以奥古斯丁神学为代表的西方的非理性主义的宗教。在这种宗教里，上帝不是被看作理性和秩序的代表，而是被看作非理性的情感的化身。人们信仰上帝不是出于理性的需要，而恰恰相反也是出于非理性的情感需要，就像德尔图良所说，对于上帝“正因为它不可信我们才信，正因为它荒谬我们才信”。一些后现代主义哲学家甚至断言，不仅宗教而且科学都是最终建立在“迷信”之上的，因为任何科学最终都不可避免地建立在一种先入为主的最终前提假设之上，而这类前提假设和宗教的前提假设一样，都是无法加以验证的。因此他们认为，由近代开始的启蒙主义对于宗教迷信的斗争，实际上不过是人类文化历史中的一场最大的误会。故西方后现代主义的出现，代表了对近代启蒙主义思潮的反动，标志着西方文化向前启蒙时代的否定之否定的回归。
第四节 向创新药转型
第四节向创新药转型一、中国药企创新药的发展机会一般意义上的创新药是指具有自主知识产权专利的药物。相对于仿制药，创新药物强调化学结构新颖或新的治疗用途，在以前的研究文献或专利中，均未见报道。创新药首先从实验室发现新的分子或化合物开始，经过动物实验了解其安全性及毒性反应，了解在动物体内的代谢过程、作用部位和作用效果，再经过首次人体试验，经历I期、II期、III期临床试验，证实安全有效及质量可控制之后，才可以获得药物监管机构的批准。创新药可能先后经历10到15年的时间，耗资可达数十亿美元。本书的创新药不是指一般意义的创新药，主要是指化学药的首仿药、强仿药，中药的新药及引进的国外药品（尚未在中国审批和销售），因为在中国药企现阶段去谈论一般意义的创新药没有实际意义。当然，如果药企研发能力比较高，同时又有强大的资金实力做后盾的话，可以进行真正意义上的创新药研发。（一）化学药的首仿药首仿药是指“首先研究申报国外已上市而在国内未上市的药品”。在我国，首仿药有着很强的竞争优势。发改委公开征求意见的新版《药品价格管理办法（征求意见稿）》提出，通过定价和审批制度相结合来调控仿制药过热现象，具体包括：对在专利药品保护期结束后国内前三个仿制上市的药品，首仿药可在统一定价上浮30%基础内进行单独定价，二仿和三仿药定价则可为首仿药价格的90%和81%。按照上述意见稿，前三个仿制上市药品可享受定价优待。今后或拟对二仿药和三仿药各批两家，加上一家首仿药企业，意味着未来可享受区别或单独定价待遇的仿制药企将达五家。享受区别或单独定价待遇的仿制药企达五家，这给中国的仿制药企业注入了一剂强心针，也就是说，抢不到首仿，起码在5个排名内，还是有很大的机会获得较好的市场利益。这几年是国际专利药密集到期的时间段，对仿制药大国中国来说，可谓盛宴，同时，也是中国仿制药更新换代的年代，这对中国的消费者来说也是一件好事。 图2-16已经到期或即将到期的专利药分布 如图2-16所示，2014年到2026年，将近有2000个专利药物到期，可谓空前绝后。目前，首仿药业已成为中国药物创新的重要领域。首仿药申请数量激增是国食药监总局新药申请快速增长的最主要因素。恒瑞、华海、科伦、正大天晴等传统研发强队依旧是首仿药领先的第一梯队，癌症、心脑血管等大病领域及单抗药物依旧是首仿药主要阵地。而且，治疗不同疾病的到期专利药数量有较大差异。中国药企如果进行首仿，就要明确自己的疾病领域发展方向，因为不同疾病领域的专利到期药品的数量是不等的。图2-17专利药治疗领域专利药到期数量分布（二）化学药强仿药很多中国药企目前竟然不知道国家有强仿的制度规定。中国知识产权局在2012年就颁布了《专利实施强制许可办法》(第64号)，明确规定了可以对专利药在一定条件下进行强仿，并于2012年5月1日起施行。而且在世界贸易组织的《与贸易有关知识产权协议》框架下，强制许可是合法认可的方法，用以保障发展中国家的人民突破价格等方面的壁垒，确保获得可负担的急需药物。中国疾病预防控制中心首席专家邵一鸣建议中国的药物强仿分三类推进：A类为重大传染病的治疗药物，必须强仿。B类为治疗恶性肿瘤、癌症等影响生命却不是扩散性疾病的药物，可以强仿为主，与国外药企合作生产，大幅降低药价。C类为治疗糖尿病、心脏病、心脑血管疾病等常见病、多发病的药物，可以将强仿作为一种谈判手段。国内第一批进行强仿企业的产品，如恒瑞的奥沙利柏、多西他赛，恩华医药的齐拉西酮，海南海药的紫杉醇注射液，信立泰的泰嘉等，都很成功。强仿是获得首仿权的最快途径，然而强仿、首仿并不这么简单，因为这是对原研产品专利技术的挑战。在获得与原研品市场决战权利之前，必然需要应对来自原研厂家的各类反击。多西他赛原研厂家是赛诺菲公司，在恒瑞多西他赛仿制品注册申请之时，赛诺菲就开始提出各种专利保护和诉讼要求。在近10年诉讼拉锯期间，因各方提供证据而各有胜败，直至2008年恒瑞医药才获得最终胜利。（三）中药新药按照国家《药品注册管理办法》的规定，中药新药注册分为9类：（1）未在国内上市销售的，从植物、动物、矿物等物质中提取的有效成分及其制剂。（2）新发现的药材及其制剂。（3）新的中药材代用品。（4）药材新的药用部位及其制剂。（5）未在国内上市销售的，从植物、动物、矿物等物质中提取的有效部位及其制剂。（6）未在国内上市销售的中药、天然药物复方制剂。（7）改变国内已上市销售中药、天然药物给药途径的制剂。（8）改变国内已上市销售中药、天然药物剂型的制剂。（9）已有国家标准的中药、天然药物。《药品注册管理办法》其实给了药企一个非常宽泛的中药新药研发领域，也就是说，任何可能性都可以存在。中国药企进行中药研发首先要立足国内市场，根据中国疾病的种类、慢性病的种类和药企自身的优势进行中药新药研发。需要明确的是，中药研发不要仅仅盯着药品，保健品也是研发范围之内的主要品种。未来消费者会在中药健康干预领域有更多的需求，这种需求可不仅仅指中药产品。未来中药研发的竞争会加剧，因为化学药研发高昂的成本、漫长的研发时间和极高的研发失败风险，会让很多跨国企业投入大量的研发精力从天然植物中寻找有活性的先导化合物，以及试图与前沿生物技术相结合而寻找出新的活性化合物。对中医药的研究，不能再重复过去跟踪式仿效的西药研发模式，而是应该在中医药理论指导下，创新思路，运用中医药理论去深入分析人体的生理、病理现象及药物对它们的作用和影响，还要研究人体对药物的作用和影响，否则会导致低水平重复研发和申报的情形出现。同时，中药的研发要注意结合和引进最新生命科学研究的新进展、新技术。这些新进展、新技术包括现代生命科学、基因组学、信息学、系统论等学科，在中医药理论指导下去进行分析、研究，然后针对所研究疾病的各个不同阶段的具体情况，做出富有创新性的符合中医药理论和实践的实验研究设计，才能有创造性的发现。二、普药向创新药转型的路径（一）普药企业转型背景分析普药企业性创新药转型，需要对整个市场环境、政策环境、产品竞争情况和研发环境进行详细的分析。1.政策环境国务院发布的《关于药品医疗器械审评审批制度的意见》（以下简称《意见》），直指药品注册申报积压严重、创新药上市审批时间过长、部分仿制药质量与国际先进水平差距较大等多个药审过程中的顽疾。由于药品注册申报积压严重，使得创新药物不能及时得到批准，科技成果不能及时转化，临床急需和专利到期产品难以及时批准上市，加重了患者的经济负担，难以满足公众“用得上药，用得起药”的需求。未来，创新药将加快审查速度，这让很多药企获得了更多的发展机会。《意见》将缩短创新药上市时间，将列入国家科技重大专项和国家重点研发计划、防治艾滋病、恶性肿瘤、重大传染病、罕见病、儿童用药等创新药品和临床急需的专利到期仿制药品列入特殊审批范围；调整进口创新药审批政策，允许境外未上市新药在境外开展临床试验的同时，可以在我国同步开展临床试验；鼓励国内医疗机构参与国际多中心临床试验；对通过技术转移到我国进行生产的进口创新药，简化审批手续。《意见》关于上市许可人制度，是指将药品上市许可与生产许可分离的管理模式，允许研发机构等非药品生产企业持有药品批准文号，可委托其他药品生产企业生产药品。这是国际较为通行的药品上市审批制度。试点开展上市许可人制度，可提高产业集中度，减少生产线重复建设，合理配置资源，促进专业化分工，有利于充分调动研发机构对研发真正创新药的积极性，推动医药产业快速发展。从政策环境看，国家扶植国内创新药的生态系统正在逐步成熟。政府投入、技术积累、资金积累，这些都将推动未来10年国内进入药品创新的高峰期。2.市场环境全球专利药物大批到期，这给中国擅长做仿制药的药企一个非常大的发展机遇。而且，由于现在跨国药企的专利药价格高昂，消费者很难有足够的资金支付诊疗费用，而中国药企对到期专利药进行首仿或强仿，可以极大地降低消费者的疾病诊疗费用，同时也可以获得更多的竞争性产品，同跨国药企在仿制药领域竞争。随着我国老龄化的日益发展和环境的日益污染，慢性疾病和重大疾病患者会有增长，这种增长导致消费者对药物的需求会持续增加。医药行业二十几年来始终按照两位数的刚性增长，就是消费者对药物需求的增长造成的。而且，中国药企的仿制药也到了更新换代期。通过这次专利药物到期的机遇，可以让中国的药企对化学仿制药进行升级换代，同时提升自身的研发水平。3.产品竞争我国2015年由于医药行业政策的变化、老龄化加剧、疾病谱的变化等因素，导致现在的药品竞争结构有了很大的变化。由于“限抗令”的实施，2014年，抗感染药物所占市场比例为19%，相较2010年25.7%已大幅度降低，未来消化道和新陈代谢药物、心血管系统药物等市场所占比例可能超越抗感染药物成为中国医药市场重要的主角。2014年，中国市场上化学药物销售额最高，为7696亿元，占国内医药市场总量的62%。中成药的销售额为3848亿元，生物药物的销售额为869亿元。如果药企向化学药创新药转型，就需要根据近几年的化学药产品竞争情况（如表2-3所示）进行分析，从中找到最适合自己企业发展的药品品类。 表2-32007—2013年中国医药终端化学药各大类药品市场份额 不同的产品，其增长空间有着巨大的差异。尤其是不同省份的产品竞争结构可能存在差异，这就要求药企对各省的情况进行分析，先分析各省的产品竞争境况和产品结构，再分析全国的产品竞争境况和产品结构，这样有利于找到最适合药企自身的创新药群。中国药企进行创新药研发最好集中在自身有研发优势和渠道优势的产品领域，并且能够形成集群。4.研发环境目前全球药物研发重心正由欧美向亚洲转移，而中国则是亚洲的代表。2012年，日本药物研发投入372亿美元，中国药物研发投入84亿美元，韩国药物研发投入60亿美元，印度药物研发投入20亿美元。中国最近7年年复合增长率超过30%，雄踞全球榜首。随着新药研发环境的不断成熟，中国药企自主新药陆续进入临床或者上市，甚至有部分药品在国外开展临床，计划进军海外市场，部分在研创新药吸引了国际大药企的关注与合作。《意见》鼓励国内临床试验机构参与国际多中心临床试验，符合要求的试验可在注册申请后进行。恒瑞医药是国内最具创新能力的大型制药企业之一，引进了多名拥有世界级制药公司丰富经验的顶尖科学家，科研队伍人数超过1200人。目前公司已经申报十多个1.1类新药，主要集中于抗肿瘤与糖尿病等大病种领域。其中，瑞格列汀、呋格列泛等品种已经在美国开展临床试验，成为“中国创造”走出去的先驱。以恒瑞医药为代表，国内已经诞生了一批创新能力强的企业，如华东医药、双鹭药业，恩华药业、科伦药业、海正药业、石药集团、常山药业、海普瑞、海思科、福安药业、京新药业、华海药业等。（二）普药企业向创新药企业转型的路径普药企业或其他类型的药企向创新药转型，在清楚面临的环境后，就要分析自己的研发方向、研发路径。现在很多药企总觉得自己研发能力较弱，没法短期提升自身的研发能力，因为这需要大量的经费、人才和时间。有资源没人才，有人才没经费，有经费没项目等情况让计划向创新药转型的药企总处于一种矛盾之中。需要明确的是，向创新药转型，需要的周期是比较长的。这期间既要维持业务运营状态稳定，为研发提供足够的现金流，又要加速研发和新药申报的速度，尽可能提早上市，让创新药为药企的发展和研发提供更进一步的支持。所以，耐心和坚持，逐步积累，是向创新药转型的关键。比如恒瑞医药，1996—2007年，恒瑞医药花费近11年培育了系列抗肿瘤药，收入规模超过10亿元；2007-2010年，恒瑞医药花费近三年，抗肿瘤药收入规模超过20亿元。1.确定研发方向确定研发方向，就要明确药企的研发策略。比如恒瑞医药未来的研发策略是：（1）继续推出重量级的首仿药；（2）开发仿制药创新剂型；（3）开发仿制药创新配方；（4）通过国外认证，国内对应产品提高中标价格或者单独定价；（5）老品种扩大适应证。新进入创新药领域的药企不要直接采取上述的研发策略，因为上述研发策略是根据药企自身的资源和能力匹配制订的。恒瑞医药因为有较长时间的积累，形成了指导未来发展的研发策略，而新进入的药企由于自身的研发能力和资源无法跟随，从而无法按照恒瑞医药的研发策略指导药企的未来研发方向。 一家普药企业D确定了逐步转型为创新药企业的战略后，就开始分析自身，寻找最适宜自身的研发方向。经过几个月的详细分析和调研，D药企确定的研发策略是：（1）未来三年，通过并购方式强化自己骨科药品的优势，同时逐步建立和提升D药企在骨科方面的研发能力和研发架构；（2）未来5年，强化骨科药品的自我研发，开始对全球骨科专利药品进行强仿，并逐步向骨科、肌肉系统用药升级，形成较为有优势的产品群。 药企确定研发方向，一定要结合自身的优势，把自身的资源和能力特点与市场竞争、产品竞争和国家政策对接起来，不能做假大空的研发方向定位，否则就没有实际意义。确定研发方向需要做下面几项重点工作：（1）市场需求调研。通过对国家疾病数据分析，各省招投标分析（基础用药、重点用药、慢性病用药等），医疗市场用药结构分析，药店市场销售结构分析，区域差异化用药分析等，多种渠道汇集市场调研数据，构架研发需求库。安排分析人员对需求库的所有需求数据进行分析、处理和汇总。需求则是经过分析、筛选后确定几类初步的研发方向。（2）对初步研发方向进行专家讨论。采用专家头脑风暴的形式确定研发方向的效果较好。进行专家头脑风暴会议之前，把调研资料、初步的几个研发方向和药企自身的资源和能力评估报告发给专家，由专家先行仔细了解相关资料，这样可以让专家能够发表更专业的意见。专家头脑风暴会议最好是封闭式的。笔者参加过一个药企关于研发方向的专家头脑风暴会议，是在一个旅游度假村，时间两天。第一天是分散式无限制讨论，确定几大研发方向，第二天就几大研发方向进行讨论，第三天上午由参会的专家打分，最终确定药企新药研发的整体方向。最终效果很好，纠正了药企的某些方面的偏颇，同时对未来研发有了明确的指导意见。专家头脑风暴会议结果汇总如表2-4所示。 表2-4专家头脑风暴会议结果汇总表根据表2-4就会得出研发方向的结论，根据选择和不选择利用的分析，可以最终确定研发方向。也许很多药企觉得自己就可以确定研发方向。笔者不是否定这种可能性，但提醒，药企自己确定的研发方向带有一定的主观性，尤其是药企老板的主观性，这些主观意见可能导致研发方向和研发策略的夸大甚至错误，这对药企来说风险极大。2.构建研发目标确定好研发方向和研发策略后，就要构建研发目标。转型药企的研发目标包括：自己研发团队创新药研发目标，创新药合作研发目标，创新药并购目标。研发目标不要好高骛远，要仔细分析国内外的政策环境、审批环境。比如国务院发布的《关于药品医疗器械审评审批制度的意见》就对新药研发发生了重大影响：一是新药审批速度会逐步加快；二是仿制药研发标准提高，将仿制药由现行的“仿已有国家标准的药品”调整为“仿与原研药品质量和疗效一致的药品”；三是新药范围缩小，《关于药品医疗器械审评审批制度的意见》提出的将新药由现行的“未曾在中国境内上市销售的药品”调整为“未在中国境内外上市销售的药品”。创新药研发目标要有长期目标和近期目标。目标制订的依据：一是根据市场需求，二是根据药企自身研发和制造能力。市场需求需要进行认真的调研，根据市场需求确定哪些药品可以自己研制，哪些需要引进、消化、吸收，制订出药企的近期目标和长远目标。药企根据各单位的目标，进行资源整合，根据实际情况，做出统一部署。把各单位目标作为药企整体战略规划的组成部分，每季度进行汇报、讨论、明确责任，如因市场及客观条件发生变化，应及时进行调整，并认真坚持下去。3.构建研发路径研发路径就是研发的整体发展规划路径，需要研发方向和研发目标的指引。没研发方向、研发策略和研发目标就没有实际用处的研发路径。研发路径的构建主要包括以下内容：①研发体系构建；②产品规划；③研发组织构建；④研发目标分解和责任落实；⑤研发过程控制⑥研发风险控制。在构建研发路径，分解研发目标时需要明确，哪些依靠自主研发，哪些依靠合作研发，哪些依靠外包研发。目前药企新药研发部门的项目制管理已成为越来越流行的管理方式。无论在科研机构、制药企业还是CRO（医药研发合同外包服务机构）公司中，新药研发项目制管理都得到了广泛应用。项目制管理是以项目运行的全过程为核心，分为阶段性考核和结果性考核。阶段性考核作用是提升项目成员阶段性的研发热情，结果性考核是给予获得了最终成果的项目团队巨大的奖励，以长期留住人才。项目制管理其优点在于明确职责，保证项目工作按计划推进。项目制管理已成为提高新药研发效率，促进新药研发团队快速成长的一种有效管理方式。需要明确的是，药品研发是一个非常复杂的系统工程，任何一点存在问题，都会给药品研发带来影响。所以，过程控制是控制药品研发风险的关键。
三、业务生命周期与全面预算管理的逻辑
企业的业务发展有一定‍‍的生命周期，在不同的生命周期，我们对业务的经营管理方式是不一样的（见图3-4）。因此，在全面预算管理方面，我们同样应该区别对待，针对不同生命周期环节，制定不同的预算管理重点（见表3-1、表3-2）。图3-4企业生命周期及业务特点表3-1各生命周期的业务特点与预算重点生命周期发展目标和战略管理结构和重点核心能力预算重点初创期仅有商业构想，努力推出能满足特定市场需求的产品和服务，快速响应，生长生存面临生存的压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变推销能力研发能力商业眼光成本费用总额控制成长期有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理标准，激发经营活力，培育人才团队组织不断扩大，部门、层级增加，不断面临分工与调整的问题。逐渐规范内部管理制度、建立预算体系，做好产品与市场，吸引人才，建设激励机制市场营销组织协调财务管理规模盈利成熟期市场份额稳步扩大，建立以盈利为目标的经营战略，不断提升经营质量，积极开拓新领域组织基本稳定，分工细化，管理走向规范化、制度化。重视成本、效率和业绩管理，重视人员培训与人才队伍建设产品领先经营人才效率驱动盈利效率转型期亟须确定新的发展方向，进行必要的内外部重组和变革，对经营要素进行重构组织、业务庞大，责权重新划分，管理体系需全面提升与变革，需要控制成本、费用，关注效率与活力，加强预算控制技术更新变革管理预算控制风险表3-2各经营指标与战略、财务方面的关注点预算控制重点战略解码财务指标规模市场空间、竞争对手、客户需求、产品竞争力销售量、销售收入、回款盈利市场定价、成本结构毛利率、净利润效率资源配置、投入策略费效比、人均销售额、人均利润、现金周期风险预测外部和内部环境变化、业务流程的风险评估、当地政策合规遵从性测试、流程审计报告、内控报告
三 餐饮渠道的特点
根据餐饮门店经营类别、营业面积、服务要求、就餐人数、人均消费等，将纷繁复杂的餐饮客户分为普通餐饮和中高档餐饮。
案例32：实验室管理程序
二、预测型项目生命周期
（一）什么是预测型项目生命周期马丁略带严肃地说，下面我们来介绍业界最广泛使用的预测型项目生命周期。预测型项目生命周期（以下简称“预测型”）是一种传统的方法，也是应用较广泛的。倾向将项目周期中各种不确定因素，通过可行性分析、风险评估、资源整合和过程监控等形式，按照预期计划通过既定执行的模式来达标商业目标，比较典型的有瀑布模型。预测型将软件生命周期划分为分析、设计、构建、测试和交付等活动。各项活动自上而下、按照固定的顺序逐项进行，前后相互衔接的若干个阶段形如瀑布流水一样，最终得到软件产品。如图3-2所示，预测型项目生命周期。图3-2预测型项目生命周期马丁嘱咐大家要记住预测型的特点是：强调事前规划，通过调研和可行性分析等手段确保目标的正确性。再通过提前进行大量计划工作，来保障后续的有效实施。然后进行一次性交付，关键是要严格依赖顺序执行，并强调顺序间的高质量衔接。木宇接过话题：我想起之前我们团队给一个品牌服装做的商城App，就是一个很好的瀑布模型，客户很明确的知道他们需要什么及相应的操作流程和权限控制，给我们预算120万元，让6人在2个月时间做出来。因为期间变更很少、技术风险也不高，所以我们如期交付，并顺利通过了验收，客户非常满意。马丁开心地笑着说：“你说的这个场景非常好，抓住了预测型的一些特点。”（二）预测型项目生命周期适用范围我们大概总结能将预测型发挥较大价值、较高效的条件是需求清晰、最终交付的结果明确、资源较稳定、需要的创新或引入新技术较少、风险低，并且可以一次性交付的。即：（1）确定性：目标、时间、成本、范围基本确定，后续变动不大。（2）稳定性：对应市场的业务需求已经形成规模，且较为稳定。（3）成熟度：所需的技术领域已经较为成熟，有很多成功案例。在IT行业中对于预测型适用的范围以“短平快”来能实现明确的目标，即目标、范围、时间和成本能提前确定。估计大家会很诧异，和我们之前实施的瀑布模式的理解感觉不一样，马丁接着说，这种“短平快”的说法，是基于发挥预测型最大价值，尽可能规避痛点的说法。“短”是指占用资源时间短（即成本少），“平”过程平稳不发生大的变动（即目标明确，范围变动少），“快”指项目交付过程快（即时间短）。是针对影响项目各方面因素来说的，如范围、时间、成本和质量等因素。大家对于预测型确实很熟悉，陈恭顺着马丁的话继续说，预测型确实提供了一种简单易行的模板，使得需求分析、架构设计、开发编码、测试、发布等活动有序组织进行。同时也比较聚焦，除了变更，每次都是专注当前阶段的活动，即上一个阶段完成后，只需关注后续阶段。（三）预测型项目生命周期的痛点马丁接着说道对于IT行业的现状来说，随着近几年敏捷思想的兴起，已经有了新的变化，但目前IT行业仍然较为普遍的采用预测型来交付项目，而且很多大规模的项目都是采用预测型，在一些军事、国企等行业还是可行的。但在创新企业中还是比较难通过预测型来应对变化莫测的市场，达到创新目标。预测型作为IT行业传统、广泛采用的生命周期，迄今为止有几十年的历史，也出现了较多的弊端。常见的痛点是一旦时间拉长、目标和范围变更等，都会引起预测型的不稳定，影响预定计划的实施，进而影响交付结果。这时就会出现大家常说的“加人”“加班”“加钱”来弥补变更导致的不确定如果项目周期较长时，资源的占用时间也会较长，资源的不稳定性会增加，从而影响质量的稳定，则需要投入的成本就会提高，否则就要延长项目周期来确保相应的质量；如果范围变动较频繁，则会导致预测计划的经常调整，会影响整体的交付效率，最终还是会造成成本提高，甚至交付的延迟。现在我们来总结总结预测型被大家普遍诟病的痛点：（1）对参与交付的人员能力需要高度符合，一旦人员能力不足或者未达到预期，就会造成无法按预定计划达标交付目标。（2）由于各个阶段划分完全固定，阶段之间通过大量的文档传递信息，限制了灵活性、增加了工作量，同时还需要针对大量文档制定严格的规范标准，并安排人员进行检查。（3）测试阶段比较靠后，质量反馈严重延迟，导致发现缺陷及修复的成本较大、变更可能性增加，同时也对交付质量的保障增加不确定。（4）应对变更的成本较大，尤其是在靠后的阶段中出现重大技术变更，对于整个项目的交付往往都是灾难。突出了预测型在后续阶段对于变更的响应和及时性都是问题。“以上这些大家是不是都或多或少的遇到过吧？”马丁环视一圈沉沉地说。大鹏一副痛苦的表情若有所思：好像我们之前都遇到过。瞬间大家都陷入了不堪往事中……陈恭打破沉静：“我们得尝试改变了，再沿着预测型继续下去，确实不能适应这次的‘菜多多’项目。”大家也纷纷表示赞同。
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第26节新市场开发应避免的几个误区
新市场的开发是企业发展中必不可少的一项工作，但是由于市场开发人员对市场的认识不同、工作经验的限制，在新市场的开发工作中，企业销售目标考核机制要求的短、平、快，使新市场的开发陷入误区，导致新市场开发出现很多问题，将一个新市场开发成夹生市场，企业浪费人力、物力、财力不说，最终的市场效果还不尽如人意。那么，新市场开发都有哪些误区？如何避免这些误区呢? 误区一：市场区域求大市场越大意味着销售量越大，这是一个不争的事实，因此，很多市场开发人员在市场区域的选择上，往往希望市场的区域范围越大越好，毕竟市场大稍微一开发就会见到效益和成绩。但是结果往往是新开发的市场，企业的产品竞争力不强、市场的占有率不高，尤其在市场开发期结束后市场销量极速下滑，难以达到市场开发前期的效果。原因在于：首先，新市场缺少市场基础铺垫，消费者对产品的认识不够，难以形成重复购买的消费行为；其次，市场区域过大，企业开发人员的注意力和精力不足，市场工作只停留在表面上；最后，过大的市场区域造成企业物力和财力的分散投入，使新市场前期的支出产生不了轰动效应和宣传效果，为尽一步的开发留下隐患。李胜利作为新疆一家著名的乳品生产企业的区域销售经理，2007年受命前往新疆开发A地区的整体市场。作为一个地级市场，A市场下辖八县一市，市场区域较大，公司非常看好A市场的前景，也给予了很高的期望。为了不辜负领导的希望，李胜利一到A地区就开始了必要的市场调查工作，调查后李胜利认为A市场的市场区域大、市场容量也很大。通过对整体市场的开发，一定会在短时间内完成公司下达的销售指标。为此，李胜利立刻开始寻找经销商，在短时间内在A地区的八县一市开发了九家客户，开始了打款和发货的工作。但是，还不到一个月的时间，李胜利开始发现情况有点不对，由于自己一次性开发了九家客户，九家客户同时进货自己还未忙完，这头那头又开始催，自己每天在九家客户之间奔波，不但市场没开发好，而且市场问题越来越多。由于产品的认知度有限，终端货物大量积压，自己手头上有限的促销费用如“撒胡椒面”一般地被分摊给九个经销商，促销费用没有起到任何作用，同时部分经销商因为服务不到位而颇有微词，部分经销商则干脆不再进货，市场开始急剧下滑。小提示：正确的做法是根据企业人力、物力、财力的实际情况，选定与企业人力、物力、财力投入对等的市场区域为主要开发对象，并以此市场为核心市场，通过对人、才、物的集中使用，对核心市场进行深耕细作，通过市场的逐步深入和细致开发，建立起稳定的市场基础，在核心市场基础稳定后再选择新的区域进行步步为营的开发，利用核心市场的示范效应，带动新的市场。误区二：产品品种贪多新市场的开发在产品品种的选择方面，很多市场开发人员往往会陷入这样一个误区，就是产品的品种越多、品相越全意味着销量越多，市场开发的效果就会越好。其实对于新市场而言，由于企业和产品的知名度不高，消费者对产品尚不熟悉，还处于逐步认识的阶段，对新产品的接受也需要一个过程，而过多的产品品种往往会干扰消费者的认知，打乱消费者的购买意愿，造成消费者难以选择的困境，最终影响消费者的购买行为，不但不会起到增加销量的目的，反而会影响销量。市场开发人员由于产品品相较多，往往会出现对产品关注不够或者注意力不集中、促销资源分散的情况，造成市场开发过程中产品品种推广时分散使用资源，主次不分，产品的市场推广处于解决问题的被动局面，难以在市场上建立有竞争力的产品。杭州某家饮料公司在杭州当地有着非常高的知名度，旗下的六大系列二十个品相的产品，在杭州当地消费者心目中不但有很好的口碑，而且市场占有率和销售量都处于绝对的领先地位。2007年在完成对自己根据地市场强有力的分割和占领后，开始大手笔杀向常熟市场，一进入市场就将自己旗下六大系列二十个品相的产品全部亮相常熟市场，通过强有力的促销支持和人员的终端推广工作，产品很快在常熟市场的终端销售网点实现了高达90％的铺货率，全品相的到达率也达到80％左右。但是，与高达90％铺货率和80％品相到达率不对应的是，随着铺货高峰过去，在后续的一个月时间，销售几乎停滞，经销商也因为产品太多难卖和售后服务不好等原因不愿意进货，其余的部分铺货终端因为有剩余的大量货物，不愿意再补其他货，结果整个市场在高歌猛进后陷入消沉。小提示：正确的做法是选择在市场上最具竞争力的产品或者消费者最容易接受的产品品种或者品类作为主打产品，市场开发的一系列工作都围绕这个产品，所有市场推广中的人力、物力和促销都围绕一个产品进行，通过利用一个产品的强势推广作用和效果，在消费者心目中快速建立知名度并加深印象，待消费者接受主线产品并产生一定重复消费的消费量，市场产品具备一定的影响力时，再考虑在产品品种和口味上来满足消费者的多样化需求。误区三：渠道覆盖面贪广、求快很多开发新市场的市场人员，在对新市场开发工作中对产品在市场渠道的铺货工作中存在的误区是，恨不得短时间内使自己公司的货物立马铺满所负责的各个渠道和终端，这样就会快速产生销量，因此对销售渠道的覆盖面和时间都会有一个时间表，以求快速达到占领各个渠道和覆盖点的目的。结果渠道覆盖面广了，产品在各个渠道上的动销慢了，不仅没有达到快速提升销量的目的反而影响了销量，造成货物在终端的积压甚至退货。任何一个产品进入新市场，都面临着需要消费者的认识和接受的过程，而渠道正是消费者认识和接受的一个推广平台，这个推广平台往往只有在有较高利益的诱惑之下或者独家销售时才能出成绩，如果快速占领各个渠道无疑会失去这个平台，造成货物动销停滞也就在所难免了。H企业是一家果汁饮料生产企业，其生产的××果汁由于口感好、价位适中在部分市场有较高的知名度和很好的销售量。2005年在进入M市场后，由于新市场开发策略的失误，在第一次进入M市场时惨遭“滑铁卢”。原因很简单，H企业的××果汁产品一开始进入M市时，负责整体营销的李经理要求，××果汁产品要实现100％的终端全渠道铺货率、100％的3件以上的上货率，为了这个目标李经理在终端促销上强行执行3件送05件、6件送2件不可分割或变相调整的客户激励方案，并要求在一周之内完成，结果业务人员和经销商虽然按照要求完成了铺货工作，但是，市场的表现结果却无法让人满意，很多小的终端出现回转慢和没有动销的情况，而部分大的有影响力的终端因为没有足够的利润宁愿多推该果汁的竞品也不愿意介绍该产品，更多的只是等消费者的指名购买，一时间产品滞销严重，经销商没有积极性，要不是后来公司采取补救措施，该市场将难逃灭顶之灾。小提示：正确的做法是选定产品最适合的渠道，循序渐进，先在单一一个渠道上进行突破，通过在一个渠道上形成的影响力和结果再去影响和延伸至新的渠道，而在渠道的覆盖面上先通过选择有辐射影响力的点进行先期突破，再通过这个点来影响周围的点，逐步地进行市场渠道面和点的扩展，这样做不但会节省渠道费用，还会在渠道逐步扩展的情况下对渠道和点进行精细化管理。误区四：促销政策力度求大在新市场的开发阶段，企业往往会给予一定的促销力度的支持，很多市场开发人员会错误地认为促销力度越大越会促进产品的销售，因为力度大对经销商而言机会获利空间大，就会带动终端和经销商的积极性，促进产品在市场上推销的力度，产品自然就会销得好。但是在现实工作中并非促销力度越大越好，过大的促销力度反而会造成经销商、二批商、终端的大量囤货，一旦产品动销变慢或者产生恶性竞争，他们就会将产品低价甩卖，把产品的价位体系打乱甚至使产品成为低价货，结果是促销一停产品就死。杨明作为一家休闲食品厂家的区域经理，负责K市的市场的具体开发工作，为了能够快速开发新市场，虽然，在前期的市场调查中杨明发现公司的产品价格在当地市场的价位处于中等水平，产品在市场上具有一定的竞争能力。但是，杨明认为要想在新市场上快速实现产品的销售量，就必须给予经销商一定的促销力度，并想当然地认为促销力度越大，成功的可能性也越大。因此，在面对市场上一些竞品只是针对重点客户开展“买十五送一”的促销活动的情况下，不考虑问题的实际情况，在公司产品只需要“买十送一”就可以达到促销目的的情况下，依然以新市场开发为借口向厂家申请了第一个月“买四送一”的促销政策，考虑是新市场开发，公司给予了相应的促销政策支持，在第一个月杨明也不辜负公司的期望，顺利地实现了150%的销售量，但是随着市场开发时间的延长，杨明的销量不但没有保持增长，反而连续3个月出现了下滑，并且下滑速度高达50%，杨明也因此被撤职。那么，造成这种情况的原因是什么呢？原来市场开发伊始，由于促销力度较大，对经销商而言非常有诱惑力，因此，在第一个月活动即将结束时，经销商都在月末大量从公司进了一批货，并将货物压到二批商库房，杨明也因此实现了150%的销量。但是第二个月之后，由于开发前期所铺的货物在终端尚未回转，整体市场货物表现为积压的态势，部分二批商看势头不对，害怕货物压到手里，开始将促销活动货物进行折算，以低于市场进货价的价格将货物抛售，由此造成整个市场价位的混乱，而部分经销商由于促销活动的停止和价格的跌落，后期进来的货物比前期的发货价还高，因此，也就不再进货了，最终新市场的销量一路下滑，市场再经过短暂的辉煌后静寂无声。小提示：正确的做法是根据市场的消费水平和竞品的产品价位体系，结合企业自身产品的价位、产品影响力、产品的外观或者产品的独特销售点，制定适合的产品促销政策，这政策的原则是保持市场后期价位的稳定，同时还需要总体控制供货量。误区五：产品价位求低新市场开发人员的在产品价位的认知中，往往有这样一个误区，那就是我的产品和竞品相比价位低，产品就一定能卖得好，本着这样的心理，市场开发人员在给产品定价时，往往会倾向于把产品价格定位在比竞品低的价格水平上，希望以此能促进产品销售，然而事实情况果真如此吗？其实这只是市场开发人员一厢情愿的想法。我们常说一分价钱一分货，价格是产品价值的表现形式，代表了产品的在消费者心目中的位置，消费者对产品价格的认定往往与企业如何进行诱导和宣传有着直接的影响，对产品价格的判定受产品包装、规格、厂家、当地消费水平、需求弹性等各种因素的影响，是综合比较后的结果，价格低并不意味着产品就一定能卖得好。M企业面对新进入的市场，根据当地市场的实际情况开发了一款口感非常不错的产品，市场机会很大。为了快速在新市场上形成销量，企业采取了低价的市场策略，产品价格低于竞品20%，本希望产品一上市就能畅销，但是，事与愿违。由于当地的消费水平较高，消费者在一分价钱一分货的心理暗示下对此价位的产品并不认可，而且该产品为了降低成本，对产品的外包装做得相对简陋，消费者一看包装就认为该产品就是便宜货。因此，虽然该产品有非常不错的口感，但是，在新市场上却没有良好的表现。小提示：正确做法是在产品价位的确定上，市场开发人员需要结合品牌影响力、知名度、产品特性、包装形式、需求弹性、市场环境、当地消费水平、竞品状况等因素综合考虑，这样一来可以防止将产品的价格定得过低，后期失去回旋的余地；二来可以防止将价格制定得太低使产品失去利润空间来支持以后市场促销活动的开展。误区六：促销活动求多由于新开发市场消费者的认知度低，产品的销售量有限，因此很多市场开发人员都会用开展促销活动来拉动销售，以求在短时间内提升销量，扩大产品的影响力，但是往往在市场开发活动中出现这样的误区，一旦销量下滑，市场开发人员不是去寻找问题产生的根源，而是立即开展促销活动，通过促销活动来解决，结果由于促销活动做得过于频繁，让消费者失去了新鲜感和注意力，终端也不知所措，不仅达不到促使终端进货的目的，反而让消费者在购买时产生疑问：可能下次还会促销，下次再买吧。从而让销售机会流失。某著名品牌的纯生啤酒，新进入深圳市场之初便在深圳市场展开促销攻势，以“进十箱送三箱”的特价方式，配合开新店就送冰箱等策略进入终端市场，前期以强大的利益攻势，一举拿下深圳近四分之一的纯生啤酒市场份额。后期随着青啤、金威等竞争对手的跟进，这家公司促销越来越猛烈，由过去重点终端的“进十送一”活动，扩展为每家终端普遍的“进十送一”活动；原来的重点终端由“进十送一”转为“进十送五”、甚至是“进十送八”！由于活动过于频繁，对商家的吸引力也大大降低了，已经起不到使终端客户多进货的作用，又不能停，停就等于等死、等于退出市场，进而使消费者产生对该产品的低质联想，品牌形象大打折扣，该产品经过这一阶段，销量开始持续下滑、一蹶不振。小提示：正确的方法是根据市场的实际情况，结合产品销售特点，按照相应的时间做好合理的促销计划，并按照计划实施，防止促销过频。对于一定时期内的销量的下滑，解决办法是不要急于选择促销活动来提升销量，而是需要从市场的根源去寻找问题的解决办法，防止由于促销的过频造成客户失去新鲜感。误区七：经销商求大、求强新市场的开发对于很多企业而言都面临着经销商的选择问题，很多市场开发人员往往喜欢去找强势和大的经销商来作为合作伙伴，因为大经销商资金实力大，而且大经销商的网络渠道好，更重要的一点是大经销商可以使销售量快速提升，但是大经销商并没有起到这样的作用，原因一般有以下几种情况。1由于大经销商对产品贡献的利润要求太高，新产品往往不会在短期内实现，从而失去重点推广的热情。2大经销商由于代理的产品过多，缺少足够的精力和注意力来关注新产品。3大经销商由于规模和实力较强，对厂家业务往往不放在眼里，对厂家业务人员指定的工作计划或者市场策略执行不到位，存在管理难的问题，不会完全按照企业的意图进行市场开发，所以造成市场开发困难达不到预期的效果和目的。小王是四川某市一中小型白酒企业的区域销售经理，负责浙江市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是找经销商，经过努力，终于有一家经销商进入了小王的法眼，因为该客户在整个浙江市场都是排位靠前的经销商，不仅规模大而且资金实力也大，更重要的一点是该客户也有意愿经销小王企业的白酒，为此小王非常高兴，庆幸自己找到一个实力强大的经销商。但是在开始合作后小王发现事情并不是这么简单，该经销商因为自己的规模大、经销的产品多，对小王厂家的白酒根本就不上心，对于和小王商量好的工作想做就做，完全没有把小王当回事，而且一旦利润和促销没有达到预期的目标就以种种理由要挟，市场开发的情况可想而知。小提示：正确的做法是针对新市场开发在选择经销商时，首先，要选择经营理念和企业一致的经销商，这样才能理解厂家的意图并积极予以配合；其次，要选择代理产品少的经销商，这样经销商才能更多地关注新产品，加强对产品的推广力度和人员的配备；最后，要选择和企业产品需求资金相对等与企业发展规模匹配的经销商，这样市场开发人员才能将自己的市场开发计划和市场策略执行到位，在执行到位的前提下如果市场运作方法得当，市场销量想不上去都难。误区八：开发人员要求多在市场开发工作中对于公司人员的配备，很多市场开发的负责人往往要求人员越多越好，毕竟人多力量大，干事情会方便快捷。但是往往会出这样的问题，由于人员过多，一方面会带来管理的问题；另一方面由于人员过多会产生依靠心理，工作互相推诿，没有斗志，市场开发工作执行不到位。M企业为了开发A市场，派区域经理小王全权负责该市场的整体管理工作，并为此给小王派了一支15人的销售队伍，以求A市场能够一举成功。但是，进入实质性的市场开发工作后小王发现，由于人员过多，光为了解决人员的吃住问题就把自己搞得疲惫不堪，再加上整天为解决人员之间一些鸡毛蒜皮的小事，根本就无法专心市场的开发工作。在分派工作时，因为人员多工作量有限，很多工作都由两三个人一起合作，本以为两三个人一起合作，工作效率会提高，但是，在汇报工作时出现的纰漏和问题，互相推诿，市场开发工作无法有效地进行。为此，小王在和公司领导商量后，将部分人员发配回公司，只留下了4个人，虽然人员减少了，但是市场开发工作的效率却大大提高了。小提示：正确的方法是兵在精而不在多，市场开发同样如此，需要选择精兵强将，选择能够把事情办好的人，并根据市场情况结合个人的特点做好人员的工作按排，一个萝卜一个坑，人人有事去做，人人有目标有考核。一般来讲，一个新市场的开发配备的人员应该以管理极限6人左右为好。最后，市场开发，区域经理还需要避免在时间上设置过严、对销量考核过高，防止出现市场开发不彻底和短期内为追求效果盲目对市场压货的现象，对于这些情况需要企业在市场的开发实践中根据市场实际情况进行调整和逐步实施，对于已经完成开发的新市场同样也不能一开发完成、达到开发效果，就全部撤走人员，而是需要留下少量的人来进行跟踪服务和对市场进行一段时间的检测、指导，待市场相对稳定后，一步一步放手，防止出现市场销量的大幅度下滑。
3.1班组的异常说明
在第四章里面讲了现场的异常管理，生产异常管理是指造成生产部门停工或生产进度延迟的事件，由此造成了无效工时或者叫异常工时，对此类工时进行合理的管理。对于异常的发生不可避免，为了对异常进行更好的管控，首先，班组长需要去发现异常，班组是面临生产一线中出现问题最多的场地。班组长必须要告知员工，让员工主动的去发现异常并且能够将异常进行可视化。在班组里面，可怕的不是问题的发生，而是班组里面明知有问题，可就是不把问题当作问题，当作没有看到问题一样的对待问题。在精益班组系统里面，要教导班组学会一个子系统，就是安东系统，安东系统是对班组出现问题及时解决问题的一种管理方式。
第四章 寻找“内容为王”下的传播按钮
互联网来了，很多营销的玩法也变了，一些老的传播方式在互联网语境下像是“不说人话”。为什么会有这些变化？有哪些是不变的？在新的语境下又有哪些传播按钮可以启动？如何争夺互联网上的话语权？如何设置传播中的驱动力？本章一一讲来。
第二节三种典型的博弈结果
人们进行谈判，是为了解决矛盾与冲突，也是为了化解“僵局”。既然被称为“僵局”，就意味着参与谈判的各方在利益诉求方面出现了针锋相对、互不相让的局面，每一方都想通过谈判寻求自身的利益最大化。在这种情况下，谈判最终会出现几种结果呢？答案是三种，即损人利己的零和博弈、损人不利己的负和博弈和双赢的正和博弈。
  
    
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