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第一节 成渝投资策略综合分析
一、概况及特征成渝所处空间区域自古为四川盆地，成都为平原坐落在西，重庆多山坐落在东，相距不过300公里，气候和人文环境却大不相同。成渝城市群是国务院批复的第四个城市群，由重庆市的渝中区、江北区等27个区（县）以及四川省的成都、自贡等15个市组成。成渝城市群构建“一轴两带、双核三区”的空间格局。重点建设成渝发展主轴、沿长江和成德绵乐城市带，促进川南、南遂广、达万城镇密集区加快发展。成渝城市群处在“一带一路”和长江经济带“Y”字形大通道的联接点上，是丝绸之路经济带的重要战略支点、21世纪海上丝绸之路的产业腹地、长江经济带的西部中心枢纽。成都和重庆是一带一路中欧班列的重要起点，其中，截止2017年底，成都国际班列累计开行超1700列，开行班列数全国第一，近5年开行班列年平均涨幅超过424%，已成为首个实现每日开行、辐射一带一路沿线国家最广、开行线路最多、频率最稳定、产业带动效应最明显的中欧班列。成渝城市群是一带一路的重要战略支点成渝城市群是长江经济带的重要组成部分，也是西部大开发的增长极和引擎。成渝城市群将作为重要的战略支撑引领长江经济带“三大两小”经济群联动开发。（“三大两小”城市群包括三大跨区域城市群：成渝城市群、长江中游城市群、长三角城市群；两个区域性城市群：滇中、黔中城市群。）为了更好地研究成渝城市群和长江上游经济带，本书将昆明和贵阳一并纳入研究范围。成渝城市群带动长江经济带发展从卫星灯光图中可以看出，成渝城市群是以成都、重庆两大城市为核心的城市群，但次级城市发展不足。县城（区）和建制镇分布密集，每万平方公里拥有城镇113个，远高于西部的12个/万平方公里和全国的23个/万平方公里，各级各类城镇间联系日益密切。成渝城市群主要特征：1、成都重庆为双核心，核心城市经济集聚程度较高，次级城市发育不足成渝城市群仅成都和重庆经济规模超过万亿，其余大部分城市GDP集中在1000亿至1500亿之间；第三产业占比成都和重庆大约在50%左右，而其余城市大部分集中在25%至35%之间；从A股上市公司数量分布来看，成都和重庆集中了城市群总体68%的上市公司，其它城市上市公司基本上都是个位数。无论从哪个角度看，城市群核心城市与一般城市经济发展差距巨大。2、交通发展引领城市群发展路径目前基础设施互联互通程度不高，重庆、成都与其他城市间的快速轨道仍在建设中，城际高速网络尚未形成，沿江港口建设缺乏统筹；但未来成渝城市群将构建长江上游航运中心和重庆、成都两大交通枢纽，成渝与中东部地区的联系将极大增强，成渝内部核心城市与周边城市将形成1小时交通圈。而成都新机场于2020年建成，成都成为全国第三个拥有双机场的城市，交通辐射能力进一步增强。3、成都和重庆的竞争与合作的共存关系仍将长期持续成都重庆地缘相近、风俗相同，历史上均属于巴蜀之地，又曾同属四川管辖，产业发展沿成渝主轴和沿江经济带布局。但同为国家支持的西部国家中心城市，又同时享有国家支持的自贸区政策，其竞争与合作的关系将长期存在。需要更高层面的协调机制或创新发展找到更好的合作智慧，以共同促进西南区域的崛起。4、新经济发展助力成都快速转型，经济增速有望领先发展2017年11月成都新经济发展大会召开，描绘出新经济的蓝图：重点发展数字经济、智能经济、绿色经济、创意经济、流量经济、共享经济“六大新经济形态”，构建“七大应用场景”，力争到2022年基本形成具有全球竞争力和区域带动力的新经济产业体系，成为新经济的话语引领者、场景培育地、要素集聚地和生态创新区，培育独角兽企业7家以上、潜在独角兽企业60家以上。这些新经济的政策将有力推进成都的快速发展。专题：成都腾飞的新经济战车从全球来看，新经济是世界各国竞相发展的热点，美国、德国、以色列、新加坡、中国等已然成为新经济的策源地；从国内看，新经济发展迅猛，被称为“新四大发明”的高铁、支付宝、共享单车和网购正引领全球科技变革，除了北上深杭等领军城市外，成都自然不愿落后，全力布局新经济发展格局。成都是新一轮新经济快速腾飞的领军者，成都正在全力推进新经济建设步伐，提出要发挥四大发展优势，发展数字经济、智能经济、绿色经济、创意经济、流量经济、共享经济六大经济形态，展望到2022年，成都将基本形成具有全球竞争力和区域带动力的新经济产业体系，建成最适宜新经济发育成长的新型城市。同时，新经济产值达5000亿元以上，新经济总量指数排名进入全国第一方阵。新一轮科技革命和产业变革正以不可逆转、不可抗拒的力量推动着人类社会加速向前。四川省委常委、成都市委书记范锐平提出“我们必须树立全球视野，观照世界新经济发展理论与实践，准确把握成都新经济发展的比较优势，尊重规律、研判趋势、抢抓机遇，努力走出一条具有成都特色的新经济发展之路。”通过近些年不断的发展创新，成都已跃居最具潜力的新一线城市。近日，第一财经新一线城市研究所公布的《2018中国城市商业魅力排行榜》中，15个“新一线”城市排名也正式公布，成都再次位居“新一线”城市榜首，这也是成都第三年蝉联“新一线”城市榜首。二、城市群综合分析成渝城市群国土面积18.5万平方公里，占全国的1.92%；地区生产总值3.76万亿元，占全国的5.05%；常住人口9094万人，占全国的6.57%。成渝城市群无论是国土面积、生产总值还是人口总量，较其余三大城市群都有一定差距，这种差距不仅体现在经济总量数据上，同时还存在产业布局缺乏差异性、次级城市发展不足等问题。目前，成渝城市群常住人口城镇化率为55%，低于我国常住人口城镇化率57.4%。根据规划，成渝城市群到2020年城镇化率将达到60%，预计有480万人实现城镇化。如能达到京津冀城市群64%城镇化率水平，预计有870万人实现城镇化。而从商品房销售金额对比来看，成渝城市群与长三角、珠三角两个城市群相比差距非常大，仅占长三角的1/5，房地产市场成熟度较低。成渝城市群地缘相近、人文相通，同时又是中央和地方共同积极推进的重大战略决策。根据各城市群发展现状及未来规划对比，成渝城市群定位为引导西部开发开放的国家级城市群，规划2020年基本建成。成渝城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市成都、重庆吸附力超强；成渝城市等级体系分化严重，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为2:1:13；从城市群投资潜力雷达图可以看出，成渝城市群是国内较具有发展潜力的城市群，除了经济维度控制较好外，其余12个维度发展较为均衡。从城市群经济联系强度图可以看出，成渝城市群与长江中游及中原城市群联系相对密切。成渝内部城市经济联系强度表成渝内部城市经济联系强度表可以看出，成都和重庆联系相对密切，成都和四川其他地市联系也相对密切。但总体来看，由于其他地市的经济和人口与成渝相差较大，故经济联系强度相对其他城市群均较弱。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：核心城市成都、重庆（主城九区）处于捡漏区：成都热度远远高于重庆（主城九区），且城市基本面也好很多，对此两城市的发展策略应有所不同，成都应以其外溢区域为主，重庆应坚守主城区；一般城市大多处在挑货区和抛货区，短期内的发展速度和潜力不大。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点拓展城市,主要包括昆明、绵阳、贵阳，贵阳属于黔中城市群的核心城市，昆明属于滇中城市群的核心城市，明显可以看出贵阳偏热，昆明偏冷，目前应是进驻昆明的最佳时机。绵阳市场较为封闭，成都对其的吸附力不太高，可择优质地块进入；挑货区的重点拓展城市，主要有资阳、广安、宜宾、泸州、自贡、内江、眉山、雅安等8个城市，如不属于成都、重庆的外溢区域，或气候互补区域，除非优质项目，暂不宜进入。
3.流程角色如何填写才规范？
平时与业务部门一起设计流程时，经常听到他们对公司流程的抱怨和不满，尤其是在流程活动执行角色的写法上，可谓五花八门。当出现争议时，执行人员即使查阅相关流程文件，也不清楚到底应该由谁来承担这个活动的责任。出现这种现象的原因，就是流程文件的活动角色定义模糊，没有按照标准清晰的规则填写。一般流程图的左侧或上侧都会设置活动的角色带填写区，员工在填写角色时通常存在以下误区：（1）填写部门名称。如果角色带中的角色以部门为颗粒度，容易造成组织架构一变更，就会有数不清的文件需做相应的调整，否则外部审核时就会出现与实际情况不符的现象。（2）直接填写××部门负责人。部分业务骨干为图省事，在填写流程图的相关角色时，清一色的是各部门负责人，似乎所有部门内部的事情都是每个部门负责人的责任，那请问其他角色还有存在的必要吗？（3）角色描述较粗放、不清晰。如生产管理人员，这个角色就可能包含生产计划管理员、物控管理员、生产现场调度员或仓库管理员等。（4）同一角色不同文件不同命名方式。对于同一个角色，在不同的文件中有不同的命名形式，给人造成疑惑。因此在角色命名时应把握好一定的颗粒度，既不能过粗也不能太细，过犹不及。为统一思想，使流程角色的填写规范，让大部分人阅读流程文件时不易产生歧义，笔者根据行业经验及自身实践将流程角色的写法总结为以下五种类型，跟大家一起分享下：第一种，直接借用公司岗位序列。以公司内部人力资源部下发的统一岗位名称作为流程角色，不仅不会引起歧义，其颗粒度也比较合适，如机械设计工程师、软件工程师、IT项目经理等。不管部门以后怎么变化，业务总会有相应岗位角色人员来承担。第二种，××业务负责人/分管副总类似的行政职务。此种角色一般涉及签批时比较常用，需某业务的负责人或分管副总角色来处理，无论人员如何变化，只要担任这个角色就得承担此项活动的责任，如设备采购负责人、销售分管副总。第三种，一般是动词+名词形式，××人/员。如计划调度员、物料检验人员，比较通俗易懂，且能够被大家一眼就知道所指的角色。在不清楚此活动承担的具体岗位名称时，可以参照此种角色命名方式。第四种，××委员会/××评审小组。此种角色常用于集体评审或团体决策的情境，当流程图中出现此角色时尽量在文件前面的术语中给予一定解释，具体说明包含哪些角色人员，以避免产生误会。第五种，供应商业务人员或客户代表。一般是公司外部的角色，作为与本流程相关角色之间的业务交互而出现。此种情况也符合流程端到端的设计理念，实现公司内部流程与外部流程的无缝衔接。即使我们遵循了以上五种流程角色的命名方法，在一个业务领域统一了流程角色的标准格式，但当不同部门的不同业务专家在编制流程文件时，仍会出现同一角色因不同人编制而出现不一致写法的情况。为了尽量让一个部门单元内部的角色写法达到标准化的目的，我们有必要对相关角色进行统一管理，具体可参照如下步骤：第一，由本部门推进责任人按照以上五种标准角色写法规范，收集下级组织内目前已有的标准角色，统一梳理后提交至流程管理部门。第二，流程管理部门先进行一轮初步的筛选，将不同组织提交的重复角色项合并，同一角色写法冲突的沟通后统一，然后再组织各相关部门共同评审汇总后的角色是否有遗漏或不当。第三，将本部门整理评审的角色集在内部下发，后续要求各部门在编制流程文件使用流程角色时，只能使用此角色库中的角色，杜绝出现不规范、超范围的角色。通过规范化流程角色的命名，以及统一组织内部的角色词条，不仅规避了角色的错误写法，而且也可以提升流程文件的规范化水平，让组织内部的流程使用人员一看便知哪个角色的责任，避免后续无效的争议和扯皮。
（六）经销商如何不被“套”
1.提高自身的综合素质。如今的社会谁不学习谁就会落伍，就要被淘汰。尤其是那些八九十年代先富起来的经销商，更需要加强学习。学习是为了提高自己的分析判断能力、把握市场的能力。《销售与市场》杂志有一句广告语：你的竞争对手都在看这本杂志！没错，如果“魔高一尺”，而“道不高一丈”，你如何去“降妖除魔”？　　2.勿以善小而不为，勿以利大而为之。逐利是经销商的本性，不求利谈何商人？所谓“商道即人道”，面对利益的诱惑，我们的经销商可要多长几个心眼。　　3.没有调查就没有发言权。不管是样板市场，还是招商广告，如果你诚心考虑经销某个品牌，请你不要吝啬自己的双脚和那些考察费。去考察样板市场时也不要通知对方，多跑、多走、多听、多看，把最真实的部分记录下来后，再去与厂方沟通。那时对方就是想骗你也骗不到，反而会对你多一份钦佩，以后他要选战略市场做重点投入时说不定就会选你！　　4.要善于打造好自身品牌。作为经销商，经销渠道网络、资金实力、人品、商誉都是你的品牌组成部分，不要搞一言堂，要多听听下属的意见。作为旁观者，或许他们更能看清楚事物的本质。品牌并非为厂家所独有，叶茂中（一位营销策划人）这个名字是一个品牌，《酒类营销》（一本酒类行业的杂志）也是一个品牌，你的经销品牌树立起来了，就会有更多、更好的品牌找你一起真诚合作，你被套的风险就会大大降低。　　其实，不管是厂家还是商家，在这个越来越讲究诚信的社会里面，在越来越重视信用的商业环境下，尤其是在如今这个信息高度发达的时代，设套损害别人的同时也是在伤害自己。你的信用没有了，你的诚信看不到，下一次推出新产品再招商时，谁还会相信你？
第七章：感动服务——铸就精品品牌价值之魂
如果说精良品质是铸就精品品牌的物理性价值之基石，那么感动服务则是精品品牌深度影响顾客内心情感与精神的价值之魂。感动服务不仅仅是提高顾客的满意度，而是要以高标准超越顾客的期望，不但能够给客户以惊喜，更是要深深地打动客户的心，让客户感动，创造客户的信赖与忠诚。企业要为目标顾客提供全心全意的感动服务，就必须把员工的价值实现放在第一位。没有好的员工就没有好的服务，没有尽心尽职的员工也就不会有超出顾客期望的感动服务。
白酒企业玩直销模式是否能走得长远
行业前有成功的表率，引发了部分酒企跟风效仿。随着众多白酒企业集中进入直销行业，一些负面影响也开始充斥着白酒直销行业，不免引起行业人士的担忧。那么，白酒进军直销领域能否走得长远？茅台发文，否认其从事直销活动。近期，由酒业巨头贵州茅台集团发表的一则通知——《关于禁止以类似传销方式进行酒类产品销售的通知》，同时也否认其从事直销活动，引起了酒类行业及直销行业的高度关注。茅台集团的这一动作已经明确告知行业，白酒直销是违规的，其通过整顿各子公司的部分直销行为，来维护茅台的大品牌信誉。附通知文件如下：无牌照经营，直打“擦边球”违规直销：白酒巨头五粮液被指无直销牌照运作直销，其经销商入股引发股市停牌，引起了酒水行业及直销行业广泛关注。无独有偶，江苏酒联财富投资管理公司遭受许多经销商投诉、曝光，因涉嫌传销已接受相关部门调查，业务全部停止。在白酒纷纷转型直销的热潮之下，直打“擦边球”也成为一些不正当企业的玩弄手段，常常以合作、转型为借口来行“传销”或“伪直销”之实。从而也引发了诸如假冒品牌、销售假酒、虚假宣传等一系列问题，严重阻碍了白酒产业的转型及损害直销行业的形象。上面案例解读的某区域性酒企其实就是无牌照经营，也就是打“擦边球”的违规销售。笔者在写文章前还是觉得这家酒企对外宣传的销售数据（8亿元）太不靠谱了（河北白酒三强，其中山庄和板城的销售额也就各自10亿元左右），于是笔者抱着怀疑的态度拿起手机拨打该酒企的400电话，没想到是个空号，又拨打其座机电话，显示欠费。最后拨通了其财务的电话，财务又转给一个业务人员接听，笔者向业务人员询问合作方式，其业务人员反复强调，我们酒企只负责生产，具体的销售还需要给区域市场的办事处打电话进行询问。笔者问：“区域办事处不是你们酒厂组建的吗？”这名业务人员说不清楚。笔者认为，该酒企这一系列反应动作都是在规避风险，因为这种直销卖酒的方式就是违规的行为，因为该酒企没有直销牌照。结束语：在行业调整的大背景下，白酒企业的销售业绩、利润及市场价格波动深受其影响，如果白酒企业导入直销模式只考虑眼前短期的业绩提升和经济利益，抱着人有我有的跟风心态，奉劝认真考虑。从直销法及目前行业反馈的情况来看，白酒直销模式很难走得长远，或者说此条路不是“光明大道”。套句股市常用一句话：“直销有风险，进入需谨慎！”
第一节快消品新产品宣传需要了解的新媒体
“新形势、新媒体，新产品要利用新媒体对产品进行宣传。”这是蓝星食品有限公司80后营销总监李峰在活力枸杞饮料新产品中的心得。作为一名在快消品行业从业快15年的老营销人，李峰自踏入快消品行业以来，对待工作不但非常认真，而且非常善于学习和思考。在近15年的营销职业道路上，李峰凭借努力，一路走来，经历了从业务员、业务主管、业务经理到营销经理再到营销总监的发展，练就了非常扎实的营销基本功。同时，在新媒体传播上也颇有研究，活力枸杞饮料新产品作为李峰升任蓝星食品有限公司营销总监后第一次亲自负责的项目，在此次的新产品上市推广中，李峰采用线上、线下互动，传统媒体与现代媒体相结合的方式。在短短的5个月时间，顺利完成了企业新产品的上市和宣传工作，不但快速实现了新产品销售上的突破，而且由于采用新媒体进行宣传大大节省了企业在宣传上的投入，实现了蓝星食品有限公司历年来在新产品开发工作中投入产出比的最优化，也为企业后期的新产品上市提供了非常宝贵的经验。鉴于李峰在此次工作中的出色表现，公司营销总经理要求李峰对与此次新产品进行一次全面的总结，以便在全公司推广。在总结报告上，李峰对新产品上市过程中的新产品创意、项目筛选、产品命名、产品铺货及产品推广等方面经验进行了详细的分析，尤其针对新产品推广工作中如何运用新媒体阐述了自己的心得和观点。李峰认为，企业要想利用新媒体做好新产品的宣传，首先需要了解目前所处的环境，认识新媒体在企业营销工作中的重要性；其次要对新媒体有正确的认识，了解各种新媒体特性，只有了解新媒体，才能更好地运用各种新媒体；最后在新媒体运营上要注意一些事项，做到既能提高宣传效果，又避免在新媒体的宣传上触“网”。
第10章项目采购管理：成为合同专家
1.启动会召开的条件
①促销活动的基础准备工作已经完成（市场调研、市场推广计划、人员准备及分组完成，激励政策制定完成，DM单页、邀请函/预售卡/代金券等主要宣传物料已经印刷完毕且入库，必要的交通工具已准备完毕）；②促销活动的整体方案必须由方案的策划者做深入的讲解。市场推广的细节策划、具体的工作分工，以及遇到问题的对接人都已经有了明确的人员负责。同时还要根据促销活动的方案做针对参会人员，尤其是对市场推广人员的培训课件；2​ 活动前的各项工作已经保证落实到具体的责任人身上（因为要在启动大会上宣布）。
九、劳动安全及消防
（一）设计依据（略）（二）劳动安全卫生（略）（三）消防设施及方案（略）
9.流程Owner缺位与缺席的影响
案例一：流程Owner的缺位导致流程无人负责响应公司提高运营效率，简化流程签批的号召，近期流程管理部门联合财务部及行政采购部等对费控系统中的相关流程进行系统全面梳理。在优化《低值品物资申请流程》时，行政采购部首先发言：“我们建议对目前审批流程的节点进行简化，将责任回归业务，取消平台部门的无效签批，改为三层签批即可，提高当前流程审批效率。”此建议一出，立刻得到了流程管理部门的认可和支持。但是，财务部代表补充说：“此流程不只是行政采购部一个部门在用，另外的IT部、行政部、动力部等都在使用此流程，所以不能随便改动，以免影响其他部门的使用。如果要调整的话，需要拉通所有涉及部门进行评审，并达成一致。”流程管理部门：“那这个《低值品物资申请流程》的流程Owner是谁？可以由流程Owner进行统一拉通和做最终优化方案的确认。”大家你看看我，我看看你。没有人再发言……案例二：流程Owner的缺席导致流程评审没有定论某事业部业务反馈公司人力资源部制定的《招聘录用审批流程》在系统审批中存在缺陷。因这个事业部有两个副BU长，当此流程在经过本事业部副BU长角色审核时，未能准确识别分管副BU长，导致另外一个不具备分管权限的副BU长签批了该流程，而实际分管的副BU长反而不知情，遭到了BG长的批评。为解决落实BG/BU长的困惑，业务部门拉通事业部HRBP、IT系统开发人员、流程人员，共同解决IT系统准确抓取角色的问题。经过大家激烈讨论一个小时后，最终得出的结论是：在审核环节同时增加两个副BU长，实行抢办模式，谁的业务部门发起谁审核办理。前提是需提前识别划分好两个副BU长的分管领域及管辖范围，防止出现边界交叉和灰色地带。最后，大家达成一致。IT人员主动说：“谁负责修订这个流程文件，我们IT人员按照修订的文件进行系统配置。”此时大家环顾一周才发现，原来流程的Owner（公司HR招聘负责人）没有到场，大家讨论的结果也就悬而未决，只能事后再拉通流程Owner及相关部门人员二次评审，白白浪费所有人一个小时的时间。通过这两个业务案例场景可以看出，我们在日常的流程梳理和优化过程中，如果因为流程Owner的缺位与缺席，将直接导致流程的无人担责和推动落实难的困境。假设案例一中我们将《低值品物资申请流程》的流程Owner授权给财务部门资产业务负责人，那么我们在梳理优化这个流程时，财务的资产业务负责人就是这个流程的第一责任人。他有责任和义务拉通此流程的相关部门进行评审，最终确定流程的签批方案和路径，并对流程的执行效率和效果负责。假如案例二中业务人员拉通了流程Owner一起参与讨论，整体效率肯定会更高。而且他也会站在公司层面，平衡各BG或BU的现状和问题，从而给出一个全局最优的解决方案，而不至于浪费各非Owner部门人员的时间。所以说，流程Owner的设置不是“花瓶”，而是具有实际意义，是流程的第一负责人，对流程的设计、执行监控和优化等都具有不可推卸的责任。
二、核心资源与边沿资源分开，有助于提升企业核心竞争力
通过资源竞争分析，明确企业平台有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力。如果有，具体应该怎样运用。核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。企业的核心资源是核心竞争力的基础，是企业竞争优势的真正源泉，企业的核心竞争力是在运用企业的核心资源中成长起来的。企业的核心竞争力是把企业核心资源中所蕴含的竞争优势转化为现实的关键一环，因为企业的核心资源是静态的，只有在企业的核心能力的推动下才会发挥作用，企业的核心能力是实现企业持久竞争优势的条件和手段。核心资源与核心能力共同构成了企业的核心竞争力的两个层面，它们相辅相成，缺一不可。由此可见，企业平台将核心资源与边沿资源分开，专注于应用核心资源，使整个企业平台保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。这是将核心资源和阿米巴经营模式有机融合的企业自身组织能力，也是企业推行平台战略的结果。【案例分析】京东方的平台化转型：自建平台渠道，组两大事业群京东方以半导体显示知名，这家成立于1993年的半导体显示技术服务商的产品，目前被广泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视等消费电子领域。从战略发展方向来说，作为传统制造企业，京东方更需要面向平台化进行转型。1组建新事业群，向服务化转型升级从2008年起，京东方在高投入建设新生产线的同时，将公司每年营业收入的7%~10%用于研发，在牺牲短期利益的同时得以最快速度追赶韩国及中国台湾地区的三星、LG等面板行业领先企业。京东方专门成立了智慧系统事业群和健康服务事业群，围绕着互联网+概念进行软硬融合和应用整合。从B2B业务向B2C扩展，从原来单纯卖显示器件到软硬件一起卖，最后搭载特定服务、向服务化升级转型。未来京东方所提供的，将是以显示器件为核心的显示解决方案，并将智慧系统和智慧健康服务作为转型新方向，以新的业和技术优势实现服务平台化转变。二、自建商务平台，专注于长远的发展为了配合B2C业务的开展，京东方去年升级了品牌标识并研发了新的显示终端产品，并且在京东方的官网直销。京东方自建商务平台，就是希望将品牌、产品、渠道一起打造起来，这样对企业整体架构提升更有好处。这些面向终端消费者的产品都包含在智慧系统事业群，除了显示终端产品，还包括商用产品、智慧照明、光伏储能和发电产品，按照产业链系统运作。同时，京东方成立了京东方多媒体公司，从产品层面独立运营B2C产品。未来是互联网+的时代，如果前期没有打造这个商务平台，企业就没有触角去了解消费者的真正需求。自建商务平台，是京东方向软硬融合、应用整合和服务化转型的重要方式，未来会通过商务平台为客户提供定制化服务。目前京东方商务平台上出售的产品只有显示终端产品，下一步会不断把相关新产品推上去的，尤其是定制化的、个性化的产品。未来当客户的需求通过官方商务平台提出来后，京东方会根据需求设计、进行定制化生产制造。未来随物联网市场的进一步细化，可能几万台、几百台整合设备就可以直接在京东方的智能工厂进行订单生产，实现定制化服务，京东方会转型为智慧制造的平台。从京东方走平台发展模式可以看出，企业从原来只靠制造赚钱到一部分靠服务赚钱，原因是制造赚钱已进入同质化，而服务往往是有温度的、个性化的。另外，有企业开始做产品延伸等。　⊙企业平台将共性职能与个性业务分开，这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，集团总部确定了以推动业务发展为导向的原则。⊙建立平台型企业，在组织结构和管理体系的设计上，要明确方向，能使领导层形成强有力的统一意志并协调好各方利益关系，从企业的整体管理框架上对企业的资源进行有效的整合，逐步积累企业的核心竞争优势。⊙企业平台的管理层由支持部门(职能部门)和业务部门组成，形成一个简明的矩阵式组织结构。⊙将终端业务与过程业务分开，终端业务是卖农药就卖农药，你不一定要制造农药，制造农药也可以，不一定要去制造农药的配方。终端的业务就是直接把农药，连瓶子带盖子卖给农户，这就叫终端。⊙终端业务与过程业务分开，有利于企业平台专业化经营。⊙阿米巴经营模式的特点是可实现资源的优化配置，通过市场的力量将有限的企业资源配置给最有效率的阿米巴单元。⊙核心资源通常处于企业业务方向上的关键业务流程的使用之中，而边沿资源则不是。因此，核心资源对企业竞争优势的影响是直接的和至关重要的。
（三）打造改善型管理团队的具体操作步骤
第一步，给标准。标准有两个：第一个标准就是周工作计划总结表；第二个标准就是汇报的标准。也就是不仅仅是可以按照标准和要求科学准确地填写周工作计划总结表，这还远远不够，你还要在汇报的时候有一套科学的汇报方法，这套科学的汇报方法共分为九个步骤，要求管理者必须按这九个步骤来进行汇报。第1步标准话术：我们部门上周遇到了这样一个问题……描述问题只描述结果就可以了，领导不问不用描述过程，很多店长汇报的时候生怕领导不清楚，长篇大论，效率很低，坚决杜绝。第2步标准话术：经过分析，我认为原因是……这一步是管理者分析第一步中结果出现的原因。第3步标准话术：我认为有几个方案可以解决这个问题，都是什么……这是提出解决的方案。第4步标准话术：这几个解决方案，其中方案一的优势是什么，问题是什么……这是在分析自己提出的方案。第5步标准话术：基于以上分析，我建议使用哪个方案……这是在说明自己想法。第6步标准话术：我选择这个方案的原因是什么？第7步标准话术：在这个过程需要某个部门配合……这是干吗？这是在分析所需要的支持。第8步标准话术：我们已与该部门领导沟通，他的意见是什么……这是提前做了沟通，其他部门的想法也一并汇报了，不用再去沟通细节，只需确认就好了。第9步标准话术：请领导指示！这时候领导是不是很清晰了，只要选择就行了。只要管理者按照这九个步骤去汇报问题，就无形中形成了一个对改善的深入思考，整个汇报的过程其实就是在引导管理者具备改善的意识。如果管理者没有按这个汇报的方法去汇报，企业家就可以用提问的方式让管理者按照这个顺序去思考和汇报。那么企业家该如何去提问呢？同样也是对应汇报顺序的提问方式，一般来讲第一步管理者自己就会提出问题，如果管理者提出问题之后就没了下文，他没有提出改善方案，那么企业家就要开始提问了。第一，问他发生这个问题的原因是什么？他就得思考了，可能给出的分析并不一定是科学的，但是这是一个良好的开端，你可能在这个过程中会继续问还有其他原因吗？他会再思考。第二，我们要问他，如果是分析的这个原因，那有几个方案能解决这件事，管理者就又进入了更深一个层次的思考，去想解决方案了。第三，问他这几个方案的优劣势是什么，引导他分析这几个方案，分析的过程就会有一些判断。第四，继续问你会选哪一个方案，为什么？让他做决定，而且要有选择的理由。第五，接着问他是否需要其他部门的配合，让他懂得去协调资源。第六，问他怎么分配时间，也就是计划了。第七，要问他是否需要支持，表明作为老板一直在支持他，如果没问题去执行就好了。这样我们就可以看到整个过程是管理者提出的解决方案，执行的人也是管理者，所以他自然就承担起解决问题的责任，并且他会有成就感，因为他想出来的办法，他解决了问题。当然有可能他思考的方案并不对，没关系，想多了总能想明白，只要他有改善的意识就好，至于能力还得继续培养。第二步，给能力。前面已经有了标准，那么现在就开始赋予能力。赋予能力也是分两个步骤：一是前期的教；二是会议上的教练。第一个步骤就是前期的教，就是有了标准之后，不要忘了要做成傻瓜化、工具化的教材，然后在员工成为店长之前，我们把这个课程放进店长训练营里面，作为店长训练营中的一部分内容来教员工如何做、教他们业绩改善的逻辑，通过业绩影响因素分析并找到改善业绩的根本点，再通过数据分析去界定问题，然后制定改善方案，也就是通过这种前期的教让员工在成为店长之前解决了认知的问题。第二个步骤就是在会议上进行现场教练，前期我们已经让管理者或者储备管理者对数字化业绩改善会有了一定的认知，通过店长训练营教会他们数字化业绩改善会的方法，那么在会议上进行现场教练的过程则是提升管理者改善能力的关键。为了帮助企业家提升教练能力，我给大家一个教练对话的工具，之所以要用教练的方法，一方面如果直接说他的问题，他没有进行过思考，那么没有思考就没有成长；另一方面老板直接指出管理者的问题就相当于是对管理者的批评，批评不容易让人接受，容易产生抗拒，而教练则是通过提问的方式引导管理者主动思考并找到答案，既避免了尴尬和对抗，又能让管理者主动承诺改善计划和结果。所以会议教练的过程，是一个提问引导的过程。我们首先要帮助管理者清晰的界定问题，然后通过科学的分析找到问题的根源，确定目标和策略，最后强化执行意愿，确认结果。这个过程一共分为10个步骤。第一，我们的目标是什么？因为每周都有清晰的目标，所以这个提问是对事实的提问，说事实有一个好处就是客观存在的，没有办法反驳，因为没有说这个管理者有问题，不会造成对抗。第二，实际的数据结果是什么？这也是在问事实。第三，中间的差距是多少？现实和目标之间的差距就是问题，通过这三步就能清晰界定问题。第四，造成这个差距的外部因素有哪些？影响有多大？因为我们都知道造成一个问题存在的一定有外部因素，也有内部因素，所以客观看待比逃避要好得多，很多企业家为了引导管理者找自身原因直接忽视外部因素，管理者虽然不敢说，但是心里不服气，所以我们把它拿出来分析。第五，造成这个差距的内部因素有哪些？造成多大影响？既然有外部因素也有内部因素，就都要去分析，企业家要深入引导管理者把内部因素分析清楚，找到内部根源问题，避免管理者逃避责任。第六，为什么内部会有这些问题？通过分析内部问题的根本原因，找到管理者具体问题，这个问题就是改善点，是业绩提升的机会，通过这几个步骤就能分析找到问题根源。第七，基于现有问题和原因，你希望能改善到什么程度？这是界定改善的目标，前面既清楚了问题，又明确了原因，所以目标就可以制定出来了。第八，接下来想怎么做？是在让管理者去思考，要怎么解决这个问题落实为具体的策略。通过这两个步骤明确了目标和改善策略，为了落实制定的目标和策略。第九，具体分几步，每步什么时间完成？这是在制定具体的执行计划。第十，执行这个计划需要什么支持？永远让管理者感受到企业对他的支持。同时管理者也清晰，在企业给足够支持的状况下，如果自己完不成计划就是自己的责任。这样我们就通过这10个问题让管理者去养成主动思考的习惯了，为了有效使用这个工具，企业家要在会前开始准备，在会前看到管理者的周计划表，在审批周计划表的过程中我们能发现管理者在改善上的不足，就要设计教练的方法。之所以要提前设计教练方法就是因为临场反应对人的要求太高，我们很难做到，就像一个运动员在比赛中的好结果不是比赛那一刻决定的，而是赛前的准备决定的，提前准备可以让现场可控。比如前面说的银杏叶片的销售问题的案例，我们可以提前准备这样的数据分析。如表7-1所示。表7-1数据分析门店心脑血管药儿童药消化系统药品类销量银杏叶片销量一号店26568.002盒二号店19736.0028盒三号店22169.0031盒……这张表单就用数据告诉我们一号店店长在撒谎，其他店面的销量显著好于他的店面，所以他把责任推给大环境完全就是为自己找借口而已。这样我们就可以通过提前准备来发现问题并找到原因来进行改善。按照上文所述，会议的决策人在会前就准备好核心的教练对话，帮助管理者认清问题，不再找借口！会上我们在引导管理者的过程中不要急于求成，告诉管理者答案永远比你引导他要容易，如果是企业家提出的解决方案，那么责任也在你的身上，所以我们要培养管理者，让他自己主动思考、承担责任。第三步：给动力。给管理者动力，让他有意愿主动地改善，这个就是企业要给他一定的激励，关于如何做好激励，我们将在下一章详细讲解。第四步：给推力。在给一定的激励让他有意愿主动做之后，还要给他外部的推力，也就是要对他们进行监督管控。在每周开会的时候要查核完成情况，管控他的执行是否到位，这样就是从两个方向进行查核管控，一个是对结果的查核，另一个是对执行过程的管控，也就是不仅要结果，还要在过程中盯住管理者是否按照标准执行到位。通过这种双管齐下的方式来推动管理者在改善提升的道路上坚定地前行。
  
    
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