案例一：流程Owner的缺位导致流程无人负责

响应公司提高运营效率，简化流程签批的号召，近期流程管理部门联合财务部及行政采购部等对费控系统中的相关流程进行系统全面梳理。

在优化《低值品物资申请流程》时，行政采购部首先发言：“我们建议对目前审批流程的节点进行简化，将责任回归业务，取消平台部门的无效签批，改为三层签批即可，提高当前流程审批效率。”此建议一出，立刻得到了流程管理部门的认可和支持。

但是，财务部代表补充说：“此流程不只是行政采购部一个部门在用，另外的IT部、行政部、动力部等都在使用此流程，所以不能随便改动，以免影响其他部门的使用。如果要调整的话，需要拉通所有涉及部门进行评审，并达成一致。”

流程管理部门：“那这个《低值品物资申请流程》的流程Owner是谁？可以由流程Owner进行统一拉通和做最终优化方案的确认。”

大家你看看我，我看看你。没有人再发言……

案例二：流程Owner的缺席导致流程评审没有定论

某事业部业务反馈公司人力资源部制定的《招聘录用审批流程》在系统审批中存在缺陷。因这个事业部有两个副BU长，当此流程在经过本事业部副BU长角色审核时，未能准确识别分管副BU长，导致另外一个不具备分管权限的副BU长签批了该流程，而实际分管的副BU长反而不知情，遭到了BG长的批评。

为解决落实BG/BU长的困惑，业务部门拉通事业部HRBP、IT系统开发人员、流程人员，共同解决IT系统准确抓取角色的问题。

经过大家激烈讨论一个小时后，最终得出的结论是：在审核环节同时增加两个副BU长，实行抢办模式，谁的业务部门发起谁审核办理。前提是需提前识别划分好两个副BU长的分管领域及管辖范围，防止出现边界交叉和灰色地带。

最后，大家达成一致。IT人员主动说：“谁负责修订这个流程文件，我们IT人员按照修订的文件进行系统配置。”此时大家环顾一周才发现，原来流程的Owner（公司HR招聘负责人）没有到场，大家讨论的结果也就悬而未决，只能事后再拉通流程Owner及相关部门人员二次评审，白白浪费所有人一个小时的时间。

通过这两个业务案例场景可以看出，我们在日常的流程梳理和优化过程中，如果因为流程Owner的缺位与缺席，将直接导致流程的无人担责和推动落实难的困境。

假设案例一中我们将《低值品物资申请流程》的流程Owner授权给财务部门资产业务负责人，那么我们在梳理优化这个流程时，财务的资产业务负责人就是这个流程的第一责任人。他有责任和义务拉通此流程的相关部门进行评审，最终确定流程的签批方案和路径，并对流程的执行效率和效果负责。

假如案例二中业务人员拉通了流程Owner一起参与讨论，整体效率肯定会更高。而且他也会站在公司层面，平衡各BG或BU的现状和问题，从而给出一个全局最优的解决方案，而不至于浪费各非Owner部门人员的时间。

所以说，流程Owner的设置不是“花瓶”，而是具有实际意义，是流程的第一负责人，对流程的设计、执行监控和优化等都具有不可推卸的责任。