第一步，给标准。

标准有两个：第一个标准就是周工作计划总结表；第二个标准就是汇报的标准。也就是不仅仅是可以按照标准和要求科学准确地填写周工作计划总结表，这还远远不够，你还要在汇报的时候有一套科学的汇报方法，这套科学的汇报方法共分为九个步骤，要求管理者必须按这九个步骤来进行汇报。

第1步标准话术：我们部门上周遇到了这样一个问题……

描述问题只描述结果就可以了，领导不问不用描述过程，很多店长汇报的时候生怕领导不清楚，长篇大论，效率很低，坚决杜绝。

第2步标准话术：经过分析，我认为原因是……

这一步是管理者分析第一步中结果出现的原因。

第3步标准话术：我认为有几个方案可以解决这个问题，都是什么……

这是提出解决的方案。

第4步标准话术：这几个解决方案，其中方案一的优势是什么，问题是什么……

这是在分析自己提出的方案。

第5步标准话术：基于以上分析，我建议使用哪个方案……

这是在说明自己想法。

第6步标准话术：我选择这个方案的原因是什么？

第7步标准话术：在这个过程需要某个部门配合……

这是干吗？这是在分析所需要的支持。

第8步标准话术：我们已与该部门领导沟通，他的意见是什么……

这是提前做了沟通，其他部门的想法也一并汇报了，不用再去沟通细节，只需确认就好了。

第9步标准话术：请领导指示！

这时候领导是不是很清晰了，只要选择就行了。

只要管理者按照这九个步骤去汇报问题，就无形中形成了一个对改善的深入思考，整个汇报的过程其实就是在引导管理者具备改善的意识。如果管理者没有按这个汇报的方法去汇报，企业家就可以用提问的方式让管理者按照这个顺序去思考和汇报。

那么企业家该如何去提问呢？同样也是对应汇报顺序的提问方式，一般来讲第一步管理者自己就会提出问题，如果管理者提出问题之后就没了下文，他没有提出改善方案，那么企业家就要开始提问了。

第一，问他发生这个问题的原因是什么？他就得思考了，可能给出的分析并不一定是科学的，但是这是一个良好的开端，你可能在这个过程中会继续问还有其他原因吗？他会再思考。

第二，我们要问他，如果是分析的这个原因，那有几个方案能解决这件事，管理者就又进入了更深一个层次的思考，去想解决方案了。

第三，问他这几个方案的优劣势是什么，引导他分析这几个方案，分析的过程就会有一些判断。

第四，继续问你会选哪一个方案，为什么？让他做决定，而且要有选择的理由。

第五，接着问他是否需要其他部门的配合，让他懂得去协调资源。

第六，问他怎么分配时间，也就是计划了。

第七，要问他是否需要支持，表明作为老板一直在支持他，如果没问题去执行就好了。

这样我们就可以看到整个过程是管理者提出的解决方案，执行的人也是管理者，所以他自然就承担起解决问题的责任，并且他会有成就感，因为他想出来的办法，他解决了问题。当然有可能他思考的方案并不对，没关系，想多了总能想明白，只要他有改善的意识就好，至于能力还得继续培养。

第二步，给能力。

前面已经有了标准，那么现在就开始赋予能力。赋予能力也是分两个步骤：一是前期的教；二是会议上的教练。

第一个步骤就是前期的教，就是有了标准之后，不要忘了要做成傻瓜化、工具化的教材，然后在员工成为店长之前，我们把这个课程放进店长训练营里面，作为店长训练营中的一部分内容来教员工如何做、教他们业绩改善的逻辑，通过业绩影响因素分析并找到改善业绩的根本点，再通过数据分析去界定问题，然后制定改善方案，也就是通过这种前期的教让员工在成为店长之前解决了认知的问题。

第二个步骤就是在会议上进行现场教练，前期我们已经让管理者或者储备管理者对数字化业绩改善会有了一定的认知，通过店长训练营教会他们数字化业绩改善会的方法，那么在会议上进行现场教练的过程则是提升管理者改善能力的关键。

为了帮助企业家提升教练能力，我给大家一个教练对话的工具，之所以要用教练的方法，一方面如果直接说他的问题，他没有进行过思考，那么没有思考就没有成长；另一方面老板直接指出管理者的问题就相当于是对管理者的批评，批评不容易让人接受，容易产生抗拒，而教练则是通过提问的方式引导管理者主动思考并找到答案，既避免了尴尬和对抗，又能让管理者主动承诺改善计划和结果。

所以会议教练的过程，是一个提问引导的过程。我们首先要帮助管理者清晰的界定问题，然后通过科学的分析找到问题的根源，确定目标和策略，最后强化执行意愿，确认结果。这个过程一共分为10个步骤。

第一，我们的目标是什么？因为每周都有清晰的目标，所以这个提问是对事实的提问，说事实有一个好处就是客观存在的，没有办法反驳，因为没有说这个管理者有问题，不会造成对抗。

第二，实际的数据结果是什么？这也是在问事实。

第三，中间的差距是多少？现实和目标之间的差距就是问题，通过这三步就能清晰界定问题。

第四，造成这个差距的外部因素有哪些？影响有多大？因为我们都知道造成一个问题存在的一定有外部因素，也有内部因素，所以客观看待比逃避要好得多，很多企业家为了引导管理者找自身原因直接忽视外部因素，管理者虽然不敢说，但是心里不服气，所以我们把它拿出来分析。

第五，造成这个差距的内部因素有哪些？造成多大影响？既然有外部因素也有内部因素，就都要去分析，企业家要深入引导管理者把内部因素分析清楚，找到内部根源问题，避免管理者逃避责任。

第六，为什么内部会有这些问题？通过分析内部问题的根本原因，找到管理者具体问题，这个问题就是改善点，是业绩提升的机会，通过这几个步骤就能分析找到问题根源。

第七，基于现有问题和原因，你希望能改善到什么程度？这是界定改善的目标，前面既清楚了问题，又明确了原因，所以目标就可以制定出来了。

第八，接下来想怎么做？是在让管理者去思考，要怎么解决这个问题落实为具体的策略。通过这两个步骤明确了目标和改善策略，为了落实制定的目标和策略。

第九，具体分几步，每步什么时间完成？这是在制定具体的执行计划。

第十，执行这个计划需要什么支持？永远让管理者感受到企业对他的支持。同时管理者也清晰，在企业给足够支持的状况下，如果自己完不成计划就是自己的责任。

这样我们就通过这10个问题让管理者去养成主动思考的习惯了，为了有效使用这个工具，企业家要在会前开始准备，在会前看到管理者的周计划表，在审批周计划表的过程中我们能发现管理者在改善上的不足，就要设计教练的方法。之所以要提前设计教练方法就是因为临场反应对人的要求太高，我们很难做到，就像一个运动员在比赛中的好结果不是比赛那一刻决定的，而是赛前的准备决定的，提前准备可以让现场可控。

比如前面说的银杏叶片的销售问题的案例，我们可以提前准备这样的数据分析。如表7-1所示。

表7-1数据分析

这张表单就用数据告诉我们一号店店长在撒谎，其他店面的销量显著好于他的店面，所以他把责任推给大环境完全就是为自己找借口而已。这样我们就可以通过提前准备来发现问题并找到原因来进行改善。按照上文所述，会议的决策人在会前就准备好核心的教练对话，帮助管理者认清问题，不再找借口！

会上我们在引导管理者的过程中不要急于求成，告诉管理者答案永远比你引导他要容易，如果是企业家提出的解决方案，那么责任也在你的身上，所以我们要培养管理者，让他自己主动思考、承担责任。

第三步：给动力。

给管理者动力，让他有意愿主动地改善，这个就是企业要给他一定的激励，关于如何做好激励，我们将在下一章详细讲解。

第四步：给推力。

在给一定的激励让他有意愿主动做之后，还要给他外部的推力，也就是要对他们进行监督管控。在每周开会的时候要查核完成情况，管控他的执行是否到位，这样就是从两个方向进行查核管控，一个是对结果的查核，另一个是对执行过程的管控，也就是不仅要结果，还要在过程中盯住管理者是否按照标准执行到位。通过这种双管齐下的方式来推动管理者在改善提升的道路上坚定地前行。