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3.3.5 原材料库存目标设定、控制和考核
原材料库存数据是最容易获得的，也最容易考核，多数公司的目标设定方式都是基于历史数据逐年降低天数。一般公司会基于公司的职责划分考核物料管理部或采购部。笔者辅导过超过30个降低原材料库存的项目，效果明显的不多。仅有几个大幅度下降的都是采用了所谓的“VMI库存”，简单说就是让供应商将物料放在制造商处，等用了才给供应商付款来实现的。为什么降低原材料库存这么难？如果单独挑选出一种物料进行采购-入库-使用-库存分析，我们可以发现很多产品库存都处于高位，但真的降低这部分库存会发现基本不可能。由于丰田对TPS的推广持积极态度，基本上每个推行精益的企业要么去日本参加过标杆学习，要么去国内一汽丰田或广汽丰田参观现场。所有参观过丰田的人都惊叹于其内部的物流体系，部件在需要时恰好运送到总装工位。一般制造企业的推进制造系统变革的顺序是先导入平衡记分卡或目标管理等来改变公司的绩效体系，在绩效体系推进2~3年后，发现很多行动计划无法落地，开始导入精益变革，通常第一步都是导入5S和目视化管理；然后导入IE改善来提效；随后导入班组建设来提升基础管理水平；第二年导入TPM进行设备管理，同时有些企业会导入PPAP过程质量控制及六西格玛项目来提升质量。企业在推进2~3年精益变革后就开始进入一个平台期，似乎各项精益工具都应用了，也有了一定成效，但与参观过的世界一流企业相比还差一些，于是很多企业开始将精益从车间推广到整个供应链，开始推进计划及物流变革；供应商管理变革。此时，企业会发现真正的困难出现了。即使是笔者曾经服务过的国内一流的家电企业，如海尔和美的，其物流管理水平对标丰田和通用汽车也有很大差距。每次客户听说笔者曾经在通用汽车的计划物流部工作，都提出“为什么汽车行业能将物流做得那么好？在笔者看来，汽车行业物流做好的基础是汽车主机厂计划稳定性做得好，而计划稳定性的实现依靠的是主机厂对经销商和零件供应商的有效管控。对经销商的有效管控保证了3个月的滚动主生产计划的稳定性，而对零件供应商的有效管控保证了零件按时按量按质量要求的交付，从而保证了2周内日计划的冻结，避免反复调整日计划及零件交付计划。零部件采购计划模式无非：基于预测、基于主生产计划、基于近期的历史用量、最大量/最小量。零件可以分为长周期零件和短周期零件。对于长周期零件，基本都是基于预测或历史用量，然后增加一定的安全库存。2~4周的安全库存是最常见的设定。对于短周期零件，按理说是基于主生产计划来供货，但笔者辅导过的多数国内客户，主计划的冻结期根本无法保障，周一排周三的计划，甚至有些厂商周一才能给出周二的计划，不能锁定主计划的原因在于客户急单，部分供应商供货质量问题导致的计划调整。在这种情况下，要求供应商快速供货的同时，还要保证供应商整车送货，即使供应商处库存很多，多数制造企业的原材料库存都会超过1周。一般公司总经理看到这么多原材料库存，都会问：“××厂商就在公司附近，每周送2~3次货，为什么库房还有这么多库存？”笔者以前工作过的一家企业，其包材采购计划是由仓库人员负责，仓库经理就是由于包装材料频繁爆仓，占用了大量车间通道面积而被老板解职的。实际上，在该企业的生产交付模式下，包装材料就该占据这么大面积。负责采购原材料的计划员其实没有招数降低库存水平。

90.初识茶道，广交“茶友会”

除了HR专业的群体，林枫认为对于HR高管的角色，不应仅仅局限在HR专业领域，还应该广交各行业的朋友，这样才能使信息更加多元化，有比较好的跨界思维，并培养商业化的意识。一次偶然的机会，林枫认识了一位精通茶道的朋友，他请林枫品尝自己收藏的陈年普洱茶，给林枫讲了很多茶道知识，比如茶的品种、泡茶的规范、各种茶具和功能，还有茶背后的文化等。借助茶的这种媒介，林枫得以接触“茶友会”，认识了各行各业的朋友，互通有无，了解不同行业的信息，不亦说乎。其实还有很多像茶友会这类的业余兴趣组织，比如读书会、棋友会、驴友会等，HR高管在正常工作之余，可以多参加一些这样的群体，认识一些不同背景的人，可以起到很好的知识与信息补充、开拓视野的作用。通过茶友会的形式，林枫悟到了几个道理：一是这个时代已从个体崛起转变为抱团取暖的方式，所以要尽量多的依靠团队的力量，依靠“军团”去获取胜利，这种“军团”一是强联系的，一种是弱联系的，各自的优势是不一样的；二是喝茶本身，喝的是氛围，是一种仪式感、一种层次感（喝不同年代的茶）。不仅喝茶，做工作也是一样，特别是人力资源工作更需要这种氛围、仪式感和层次感（做事情逐步深入）。三是要认识不同圈子的人，参加茶友会是一种资源，另外还可以参加不同领域的活动，获取其他领域不同的资源。
预防群体性盲目乐观——事前验尸法、换位辩论法
对于一个创业想法和转型变革目标，在投入资金和精力之前，无论以什么方式验证它，都不为过。我个人非常不赞同“先干起来，再解决问题”的观点。或许，条件优越的创业者，可以用这种办法，从实践中修炼。但对于普通创业公司来说，如果失败的代价很高，则不如事先反复检验来得高效。实际上，绝大多数历经失败挫折的二次创业成功者，都在第一次的痛苦经历中，深刻理解了“事前反复验证”的重要性，才取得日后的成功。也就是说，在经过一次挫折之后，创业者们学到的最重要的经验就是对创业想法要“事前反复验证”。第二次创业时，他们吸取了这个教训，才大大提升了成功的概率。那么，如果能够不经历惨痛失败，就掌握这个能力，从而第一次就获得成功，毫无疑问肯定是更多人的愿望和选择。特别是对那些家境一般、年龄较大的创业者来说，一次失败就很可能无法东山再起。为此，我再提供两种方法，大家可以用它们对创业和变革想法再次检验，预防“群体性盲目乐观”现象的出现。第一，事前验尸法这个检验项目优劣的方法是由美国心理学家加里·克莱因根据实践总结出来的。在为自己这个检验决策有效性的方法命名时，估计加里是想要用一个稍显恐怖的名字，唤起人们对决策的重视。如果创业者通过“帆船要素”法则找到了自己认为经得起考验的创业想法，不妨把这个想法与自己的团队深入地分析和讨论一番。你需要仔细搜集大家的问题，然后认真解答他们的疑虑，直到大家都认为这个想法很棒为止。此时，团队对此次创业项目或者变革必然会产生一种乐观的情绪。如果你发现大家开始跃跃欲试了，那么，请对充满激情的团队说出下面一段话：“好了，现在，假设我们实施了我们的创业计划，但很不幸，它失败了。请大家用5～10分钟时间，在纸上写下它失败的原因！”接下来，作为CEO，你还需要将大家绞尽脑汁所写出的那些“导致项目失败的原因”进行深刻的分析，预防它们的发生——这就是加里·克莱因著名的事前验尸法。在《思考，快与慢》一书中，丹尼尔·卡尼曼提到“事前验尸法”时写道：“当一个团队将注意力集中在决策上，特别是当领导宣布他的意图时，人们对计划好的步骤的可行性的疑虑就会逐渐减弱。到最后，这样的怀疑还会被认为是对团队和领导的不忠诚。如果某个团队中只有支持决策的人才有发言权，那么对怀疑的抑制就会造成这个团队的过度自信。事前验尸的主要优点是它引发了怀疑。另外，它还助长了支持决策的人去探寻他们事先没有考虑到但却可能存在的威胁。事先验尸并不是灵丹妙药，也不能提供完整措施使我们避免惊人的意外，但这一方法在一定程度上可以减少计划的损失。而这些损失一般都是因眼见即为实的偏差及盲目的乐观主义导致的。”事实证明，采用了“事前验尸法”之后，创业者会听到很多能弥补原来计划缺陷的新想法。在讨论项目计划的会议上，把团队分为两队。一队是正方，他们同意实施新的计划；另外一队是反方，他们反对实施新的计划。CEO或者领队人作辩论的主持人。切记，团队CEO及其他决策人不要事先表明任何关于该计划的观点和态度，也不能加入某个队伍参加辩论。然后，就像大学里组织辩论赛一样，让正反两个持不同观点的队伍展开辩论。CEO和秘书可以记录下辩论过程中，双方每个角色支持自己观点的论据。当大家争辩得不可开交时，辩论观点往往会出现重复，此时，你就可以叫停这次辩论。然后，告诉正反方“辩手们”，休息10分钟之后，双方交换角色，进行一轮新的辩论。此时，原来的双方就会重新梳理自己的观点，从对方的角度考虑问题，为“换位”做准备。通过这种换位辩论的办法，不但可以发现项目计划中可能出现的纰漏，同时，还可以激发大家从不同的角度来思考项目，获得更全面的信息。更重要的一点是，在之后实施项目的工作中，你会发现，参与“换位辩论”的团队成员更容易从对方的角度去思考问题。这使他们能在之后的合作中更好地互相配合，大大有利于项目的实施。至此，通过“Sails帆船要素”法则、事前验尸法及换位辩论法，相信创业者可以更全面地考量自己的创业点子了。但如果你发现自己的点子很难通过这些考验的关口，怎么办？应该从什么地方去获得好的创业想法？接下来，我将提供几条你可以获得好主张、好想法的渠道。
三、终端动销的策略
1．终端不动销的原因（1）市场有多少个终端网点？铺货计划如何？完成了多少？终端库存是多少？（2）哪个渠道卖得不好？卖得不好是什么原因？（3）是否有终端生动化标准？执行情况如何？（4）是否在最佳陈列位置？是否优于竞品？本品是否被竞品覆盖？（5）终端关键人物是否知道本品的价格政策？（6）当地核心区域的龙头店、核心街道是否被本公司控制？店面形象是否达标？宣传是否到位？优势区域是否形成？（7）标准的产品推销话术是否有，是否能打动当地人？终端店主和店员是否掌握？（8）终端客情如何？通过对以上问题的回答，即可查出终端不动销的一些原因。2．简单动作实现终端动销最近，发现各个行业的产品都或多或少存在终端动销的问题，除了终端自检之外，还要从产品角度去改善动销问题。有时候终端各方面工作做得都很到位，但是动销还是有问题，这显然是产品本身出了问题。比如产品卖点销售力不足，产品跟随性太强，导致消费者转向购买成熟品牌等。通常可以从以下几个方面改善，实现终端动销。（1）改善产品购买理由要深入终端，研究产品购买理由是否对购买者有诱惑力。如果难以打动顾客，就在原有卖点基础进行话术提炼。话术要简单，在终端发现打动购买者的点。提炼不超过三句话的话术，再将这简单的话术教会终端人员。也就是说，产品卖点可以说不出口，但是终端产品话术一定要让业务员说得出口，终端促销员、店老板能够说得出口，还要有效。（2）集中精力做20%的店面，让他出业绩这同样是聚焦法则，通过集中力量做20%的店面，建立其他店面的信心，形成热销氛围，进而使整个区域实现动销。（3）动销物料的使用基础工作是终端动销的关键。要把产品的陈列放在最好的位置，比如，把产品放在1.5米高的地方，从视觉和方便性上最好；同时也将产品在终端形成堆头的形式，实现热销氛围。还要做好海报、POP、展架、条幅等，以压倒性的优势，占据终端的制高点。（4）做好终端客情试想一下在终端哪些人影响销售？显然是终端店老板，还有店员。既然他们起关键作用，就要让他们熟悉我们的产品，愿意介绍我们的产品。人都愿意介绍熟悉的东西，因此终端话术提炼很关键。一是要好记、好说，二是要有特点，让他们推销不费劲。这是完成了第一步，此外，还要区别对待。对待店员每次去要给些小恩小惠；对待老板除了一些小恩小惠，让他觉得你比较会来事外，还要不断提醒卖我们的产品在利润方面的好处。
7.扑灭部门间的火
总助，在企业日常运营里面，也充当着“消防员”的角色。在企业里面，既有把产品变现的销售部门、也有管理企业日常运作的行政部门、还有保障生产供应的采购部门等等。每个部门的利益以及出发点都不一样。虽然都是为着企业的生存与发展贡献力量，但在实际的日常工作中，难免会出现一些利益上的冲突与碰撞。如何去制衡各方的力量以及去解决他们之间的矛盾，使得大家都在同一平台上去处理与解决问题，成了老板的一大“头痛事”。总助如何在此发挥作用？能在事情发展处于苗头时就把它“灭掉”，甚至把问题点扭转成管理漏洞的补充与纠正，是对总助的一大考验。物流公司A是经过流程（基础资料入围、投标、评比）确定的，该物流公司给大客户送货时出现不及时的情况，业务部门被客户投诉并要求其提供整改措施，因此丢了一部分订单。业务部门因此而向采购提出更换物流商的要求，并且采购与业务部门的头“辩论”了一番，各执一词不肯让步。这件事还上升到了老板的层面。作为总助，要做的是马上找到他们了解情况并做调解。把事情的来龙去脉结合公司的流程进行解说，并把采购原则以及服务使用单位的评价标准等跟大家一起探讨。这个过程中，能使双方站在一个实事求是的态度上去看清问题、找到痛点，从而有效地分析此问题，找到解决办法。通过这个过程，既能解决双方在不同利益下的矛盾，也对公司缺失的流程、制度做了梳理与补充。各部门由于性质不一样导致其利益不一致，正因为如此，部门间的矛盾常有发生，并且无规律可循，甚至没有前兆。但只要这些矛盾发生了，做为总助就要第一时间去“灭火”、去调解，以免问题往上发展、扩散升级。在处理这些问题与矛盾时，不能仅仅针对单次事件，而是要挖其根源，找到症结所在。调解时大体要坚持3个原则：一是会不会损失公司利益，哪种方法对公司有利？二是有没有违反法律法规和规章制度，违反的代价是什么？三是问题是否经常出现？如果不是倾向性问题，一般对前两个问题进行了分析，基本上就有评判结果了。如果是经常出现的问题，估计就是制度层面不完善，那就让双方都静心下来把情况总结一下，写一份情况报告并提出意见建议，为公司制度修改提供科学依据。总助将这情况反馈给老板和公司领导，并建议公司尽快完善制度。在这样客观公正、有理有据、积极担当的调解下，各部门就不会有什么意见了。
一、销售团队管理存在的三个普遍问题
第一，结构设置不当。销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分，或简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制），等等，都属于结构设置。如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题。第二，过程控制不佳。销售人员的管理工作主要有三个方面，即招聘、培训和管理控制。如果对这三项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。第三，团队的评价和培训存在问题。在对销售人员评价之后，应该针对不同人员采用不同的做法：哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或辞退等。不然，团队就无法获得成长。
6.卖场名称分体，不利于顾客正确认知
从商业的角度来看，图3-7里卖场的名称被分离成三部分，是不利于顾客的正确识别的。这种识别的不同认知，必然会影响卖场品牌名称的正确传播。图3-7卖场名称分体上述都是家具终端卖场实际的店面形象，在此主要列举比较有代表性的，还有诸多店面形象。很多老板抱怨自己的卖场生意不好，做了多年的卖场推广广告，但是卖场的知名度还是很低，有的卖场频繁的更换外部形象，始终找不到方向。看了上面的解读，相信会对您有所启发。从古到今，大家都知道店面形象的重要性，店面形象就是过去所说的招牌。招牌就是能吸引顾客进店、带来生意的最重要的一环。店面形象不能统一顾客对商场的正确认知，不能让顾客一眼就识别出商场的名称，不能让顾客明白商场的主营业态，不能规避上游工厂带来的致命潜在风险，做再多的广告宣传都没有意义。近几年，随着家具工厂品牌名称由“家具”改“家居”的跟风浪潮的影响，终端卖场及专卖店也成为“家居”的标题党。在此普及一下“家具”“家居”和“家私”三个词的概念：家具：家庭器具，指木器，也包括炊事用具等。家具是由材料、结构、外观形式和功能四种因素组成，其中功能是先导，是推动家具发展的动力；结构是主干，是实现功能的基础。四种因素互相联系，又互相制约。由于家具是为了满足人们一定的物质需求和使用目的而设计与制作的，因此家具还具有功能和外观形式方面的因素。家具多指衣橱、桌子、床、沙发等大件物品。家居：家居指的是家庭装修、家具配置、电器摆放等一系列和居室有关的甚至包括地理位置（家居风水）都属于家居范畴。家私：家私在现代汉语中基本被代指为家具，就是人类正常生活、生产实践或开展社会活动的一些私物器具。狭义的讲就是指在生活、工作或社会实践中供人们坐、卧或支撑与贮存物品的器具。主要有席、床、屏风、镜台、桌、椅、柜等，多指衣橱、桌子等大件物品。声明：本章所用图片均来源于网络，作者本人对图片所涉及的卖场绝无诋毁之意，其目的在于分析解读家具终端店面形象的不良现状，为行业终端卖场经营者提供专业解读。
三、断箭：企业文化+企业战略+人力资源+市场营销
（一）企业文化：经营之魂，无关乎规模无论企业规模大小时间长短，都存在着企业文化。企业文化不仅仅表现在企业手册里，而是浸透在经营运作的血液中，而企业文化又是企业运营的基因与根本，直接决定了企业运作模块的过程与结局，渗透到经营运作各个方面。企业文化于中小民营企业，当然就是老板文化。陈松富时代的澳的利，深深打上他的思维烙印。他是标准的豫商，报效桑梓重视人情扶弱助残是中原文明的一大特色，与浙商闽商粤商不同的是，前者是“给人以鱼”，而后者是“给人以渔”，孰高孰低不言自表。因此陈松富时代的澳的利存在七姑八姨在自己企业安排就业是理所当然的；为报效乡亲，带动乡亲致富，甚至承担了罚款的损失，把家乡的土地改造成游乐园项目也就很好理解了。2005年11月，澳的利51%的股权由原主人陈氏夫妇出让给韩国乐天。此时，澳的利就进入了后陈松富时代，中外文化的冲突与摩擦也是不可避免的，高层思维模式的不合拍给企业决策带来的低效与麻烦是可以想象的。　　（二）企业战略：褒贬不一多元化2003年前后，陈氏夫妇还投资进入服装、物流、外贸、房地产等行业领域，先后注册成立了漯河斯恩特服饰有限公司、漯河澳的利进出口贸易有限公司、漯河昌达房地产开发有限公司等企业。对于产业多元化，业界共识是认可同心多元化，对于不相关多元化多持批判态度，是耶非耶？按照王明夫博士“商业种群”概念分类的观点：一是产品制造型企业，像海尔、华为、上海汽车等；二是投资控股型企业，往日的德隆、今天的联想投资等；三是区域经济型企业，在省会、地市、县镇，都存在着一两家地头蛇企业，仗着地熟路通，“挖矿、修公路、搞水务、开饭店、做土特产、办工厂、买医院、搞景点……”有机会就上，有钱就赚，各个行业模块严重不相关。严格意义上，他们是成功的，江苏盐城悦达集团就是这个种群的典型代表。无疑，陈松富的澳的利发展战略也属于这个路数，虽然，他的愿望最大值还没有达到。因此，不了解中国企业实际发展环境，无知无畏的批判企业多元化是愚蠢可笑的。从时间排序上，2002年的“质量门”事件与2003年的“非典”影响，实际上是澳的利饮料的分水岭，此时此刻，澳的利已经开始走下坡路了。陈松富除了饮料主业外，开辟了其他不相关产业，梦想建立区域小“托拉斯”产业群愿景肯定闪耀他的心中，东方不亮西方亮的侥幸心理很难说不存在。但是，结果最终是，方向不错运气不在，澳的利顶在10亿以下规模的天花板上止步不前，陈松富也失去了从企业主到企业家升华的星光大道！　　（三）人力资源：外来的和尚难念经偏居一隅并非中心城市的漯河随着澳的利企业的发展，管理与营销人才供给成为短板与瓶颈。澳的利掌舵人也是感到这种威胁，也曾经采取措施进行补板。2001年职业经理人张青峰上任担任澳的利公司销售副总经理，采取了一系列的改革措施后，公司销售额大幅上升，2003年1月，因为“无法融入团队，受到排挤和冷落”而离职。黄允炜曾是重庆百事饮料操盘手，任内曾将百事在重庆的市场占有率从30%飙升到70%以上，把可口可乐打得撤出了重庆。2002年8月15日，黄允炜以年薪150万元年薪加盟澳的利出任营销老总。在黄允炜的主导下，“亮晶晶”组合就以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告诉求，叫板雪碧的广告“晶晶亮，透心凉”，澳的利耗资巨大的宣传攻势再度展开。但这段合作仅仅维持了一年多的时间，由于家族式管理和职业经理人之间的矛盾无法调和，2003年12月，黄允炜黯然出走。空降兵的成活率一直是人力资源管理的话题。一句偈语是：没有合适的土壤，再好的种子也不会发芽，发芽了也不会长大，长大了也不会结果，结果了也不会长久。（四）市场营销：广告依赖症+渠道错路+公关不力+竞品狙击对于低于十亿盘子规模以销售导向型企业的企业，无论企业文化、企业战略，还是人力资源战略方面的恶性症状，最终都会通过市场营销模块显现出来。1.广告依赖症对于广告传播的过度依赖，致使澳的利走上了一条类似于秦池酒那样盛极而衰的发展之路。2003-2004年，由于投资物流、游乐园、房地产、服装等项目资金分散，澳的利的资金开始断流。新产品开发停滞，企业已经不能像以前那样花重金做电视广告了，被迫进行战略调整。而一旦广告停播，整个市场就认为产品出了问题，多米诺骨牌效应导致企业在整体上轰然倒塌。广告手段作为市场营销系统促销策略的一个二级分支。对于本土品牌，在拓展市场初期，是撕开市场的一把利剑，没有广告护驾轰炸，市场极易陷入“温吞水”状态。一旦进入渠道招商商品铺货阶段之后，就要“远离”广告，或者弱化广告，画龙点睛就行了，应该果断及时将这部分预算转换为线下推广，迅速夯实市场根基。如果还是停留在单单依赖于广告的拉动，就会进入饮鸩止渴的恶性怪圈。这个阶段广告的地位是味精，少则味鲜、无则亦可、过则中毒。2.渠道错路2002年澳的利发起了一场向城市进军的战斗，并以北京为首战城市。然而，一个在二级、三级区域市场比较红火的产品，对于见惯了各种大场面的北京人来说，吸引力微弱，几个月后，澳的利宣告此役失败。王胡摸得，我阿Q就莫不得？不是说澳的利运作北京错误，而是时机没到、火候没到、实力没到。澳的利不自量力过早触及一线市场是急病乱投医的一记昏招，结果是愈陷愈深、不可自拔。老话“门当户对”，不但适于讨老婆，也适于定目标市场。“渠道为王，决胜终端”的观点至今没有过时。中国市场实在太大了，没有广告，占领渠道也能活；没有品牌，做好终端照样幸福。汕头一家名不见经传的“雅丽洁”品牌化妆品，厂家直营进驻国内各区域前三名的日化精品店，一家标准店的本品牌年营业额就是上百万元的销售。中国渠道特点是：①块状结构：南北、东西差异性大；②二元分化：③分为城市与农村；④线状分布：一线城市京沪广深，二线省会+沿海城市，三线中型规模地级市，四线县城与县级城市，五线乡镇，六线农村；⑤点状交叉：贵东西乡下也有市场，廉价货城市也有需求，所谓“穷在闹市无人问、富在深山有远亲”是也；⑥充类渠道：电视购物、电台购物等；⑦非传统渠道：直销（以人群分营销队伍）；⑧网络营销：（基于互联网技术，迎合80后、90后消费行为特征）。　　3.公关不力2002年下半年，北京一家媒体率先披露：“澳的利饮料中添加了一种色素，对人体有害。”传言猛于虎，很快这一消息被各大媒体竞相炒作。澳的利代言的安七炫觉得个人形象受到影响，随后发表声明与澳的利“划清界限”。此事件越描越黑，澳的利生猛的增长势头就此停滞。出了事情不可怕，关键是处理危机的态度与手段。纵观这些年，食品行业一直祸事不断。可口可乐、肯德基、雀巢等跨国品牌遭遇质量门风波后总是安然无恙。本土品牌公关危机处置则是低级幼稚，“三聚氰胺事件”几乎整垮了乳品全行业、整下台了牛根生、整死了三鹿。2011的春天，“瘦肉精”这个幽灵直接把澳的利同门德比肉制品老大漯河双汇拖进了质量问题漩涡。4.竞品狙击澳的利是中国葡萄糖饮料行业的开创者，可惜的是开创者未必一直是领先者。继澳的利之后，上海、广东、安徽、福建、湖北等地200余家生产厂商紧随其后，竞相上马葡萄糖饮料。此时的澳的利，没有制定出葡萄糖饮料的行业标准和技术壁垒，实现产品和产业机构升级。一个消费品新品类的创出一旦有竞品跟进模仿，证明竞品已经承认了你的行业地位，这个新行业也会迅速成为一个产业群。市场经济条件下，独食是不可能的，但是做行业老大是绝对可能的。王老吉之于凉茶、红牛之于补充能量饮料、喜之郎之于果冻、香飘飘之于杯状奶茶都是成功的案例。
二、价格体系如何设计
药品作为一种商品，与其他商品一样从研发、生产、销售及消费遵循市场规律的经济性与竞争性。但是，药品更有特殊的一面，它与人的生命健康息息相关，按照严格的质量标准进行生产。具有社会公众性和需要迫切性，患者对于药品的需求属于无选择或者低选择状态，因此，一定程度上药品缺乏需求的价格弹性。如图3-2所示。图3-2价格体系成本加成定价：P=单位产品总成本×（1+加成率）目标利润定价：P=（总成本+目标利润）/预算销量保本平衡点定价：P=固定成本/销量+单位变动成本竞争参照定价：以选定竞争对手价格为参照物定价从理论的角度看，一般情况的企业根据经营目标和产品生命周期中的位置进行的有如下几种定价方式：（1）撇脂定价法：产品投入市场的价格高于预期销售价格，迅速赚取利润，收回投入。（2）渗透定价法：产品投入市场的价格低于预期销售价格，以最快速度占据市场份额和提高销量。（3）满意定价法：产品投入市场兼顾了买卖双方的感受，价格适中，彼此满意。实际上，在医药产品的价格体系设计中，存在多种方式，最核心的依旧是保障成本与零售价之间的部分进行合理分配。比如成本加成定价法，以采购价格按照比例加成定零售价。一是参考该产品零售价格（企业自主定价的价格文件）；二是参照同类产品的价格水平和当地消费水平；三是按照公司毛利率标准范围。此外，如果是中标产品，中标价就是设定的一个消费价格标准，扣除配送费以后，需要企业对中间部分进行核算分配。如果是院外销售模式，首先按照市场标准和企业情况设定零售价，然后计算代理商价格或者业务员价格。某些企业标准为：产品成本价÷系数（0.6）=代理价。这个代理价包括定期促销政策，这样就形成了统一的出货价、零售价。
南泉斩猫公案
真正的中道而行，如果不是悟了道的过来人，很少有人能看懂的。我们看过去那些老禅师，他的喜怒哀乐、杀活纵夺，一般人根本就无法看懂。比如唐代就有一个非常著名的公案——“南泉斩猫”。大家都知道出家人是慈悲为怀，普渡众生，绝对不能犯杀戒。但是有一天，南泉老和尚从外面回来，一进到庙子里面，就发现庙子里面东、西厢房的寺僧们正在争吵不休。他很奇怪，就问大家争吵的缘由。有人说了，是为了一只能逮耗子的猫，东厢房的说这猫是他们东厢房的，而西厢房的则认为这只猫是他们西厢房的。实际上呢，寺庙里面一般也没专门养猫，估计是不知哪里跑来的野猫，可能先窜到了东厢房，逮了几只耗子，后来又窜到了西厢房。总之这窜一下、那窜一下的，于是彼此就互相争这只猫的归属权，争得不可开交，结果一天下来什么正事都没做，尽围着猫打转转。南泉老和尚弄明白后，就让他们把猫交给他，跟着从怀里掏出戒刀，说道：你们都想得到这只猫，好，那你们认认真真回答一句，你们从这只猫上体会到了什么？如果你们谁说对了，这只猫就有救；要是答不对或者没人答出来，那这猫的命就没了！数分钟过去了，众僧皆无语，都搞不懂老和尚啥意思，或者是不敢说，或者是说不出来。老和尚见大家都哑口无言，结果手一挥，就把猫拦腰斩成两截！到了晚上，赵州和尚回来了，他是南泉老和尚的得法弟子，刚进门，就有人给他说，你等会儿最好不要去见老和尚，老和尚今天脾气凶得狠，杀戒都犯了，杀了一只猫。赵州和尚听了不以为然，就跑到老和尚那里请安。南泉见到他就说：白天的事你都晓得了吧？赵州说：嗯，晓得了。南泉老和尚接着说：今天要他们下一句转语，他们都答不出来，所以我把猫杀了。老和尚突然话锋一转，将赵州一军：你也来回答一下吧！赵州和尚听了，将脚上的鞋子脱了，顶在自己脑壳上，转身就出去了。正走在到门口的时候，老和尚追了他一句肯定的话：如果你白天在的话，那猫就有救喽！这个公案说明了什么？对于公案的内容我们且放在一边。老和尚自有他的作用，他在这件事情上就表现得非常“刚”，非常有决断。他逼拶大家回答这个问题，回答不出来，立马就下手，没有丝毫的犹豫，体现出来的是一种“刚”。但这是“刚善”还是“刚恶”呢？我们大家看得懂吗？大家都知道，在禅宗里面，南泉和尚可是一代大宗师啊！他是赵州和尚的师父，现在柏林寺赵州禅茶可是很有名的，传到了日本、韩国，一直流传到今天。禅茶之说，就是从赵州和尚这里来的，而赵州和尚是被南泉和尚熏陶出来的。这样的祖师爷好生了得！但是，他在这件事情所表现出来的这种“刚”，就太惊世骇俗了。这个公案背后有什么东西？这个我们现在不谈。当然，如果有人能在禅道上慢慢有所体悟，自然也就能品味到这则公案所隐藏禅机。不过，我们今天在这里学《周子通书》，是要从“刚柔善恶”上面去体会。按理来说，和尚是不能杀生的。前面我们还说到普贤菩萨十大愿的第九大愿是恒顺众生，结果这里南泉老和尚不仅没有随顺众生，而且还更进一步犯了杀戒。这个我们如何理解？是否能体会得到？其实，真正开了悟的人，他心中是空空如也，他时时处在一种“中”的状态，那么他心念一发，都是因事而发。如果需要他“刚”发，于是就给人很刚的味道；如果需要他“柔”发，那就会给人如沐春风的感觉。如果需要“恶”，呵呵，猫都杀了，还不恶吗？大家下来可以参一参南泉和尚的这则公案。其实，南泉和尚和徒弟之间的公案，也有很多是给人一种非常优美、自在的感觉，都能启发人的智慧。当你内心真正达到空明的状态，那就不会被我们平常人所感觉到的喜怒哀乐、刚柔善恶所左右，都能收发自如，都能发而皆中节，能够解决问题难事。
（四）那些在Box成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做SaaS应该完全依据本土环境的特点，但我也认为Box的一些成功经验确实有值得借鉴之处。（1）早期慢比快好。这里所说的慢主要是指，当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户黏性做好，这些是最重要的。反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱”可以带来一时的爆发，但钱总有“烧完”的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户黏性很弱、产品壁垒也不明显，同时又养着一个非常庞大的销售团队，企业将陷入危机，而此前的大规模投入反而为后来者铺了进入市场的路。回到Box来说，Box的真正快速扩张其实是2011年以后的事，之前的两年Box一共花了不到2000万美金，而之后每年投入超过2亿美金。（2）深比广好。对于SaaS产品，如果没有较强的壁垒及差异化价值的时候，会很容易陷入红海竞争。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce、Workday、Box就是极好的例证。产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的SaaS公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的，Salesforce也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。（3）专注比发散好。SaaS最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是，持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类SaaS反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成了公司进一步变大的瓶颈。（4）要善于联合。“云”未来的价值一定是1+1>2的。越早和其他“云”联合，越能保证自己未来处在核心的云联盟里。Box早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他SaaS厂商进行联合、产品打通，甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值；另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源，同时让Box在云厂商中的重要性持续变高。互动问答：问题1：能否对国外通用型SaaS和垂直行业的SaaS发展趋势做比较呢？在数量方面，行业性的SaaS是否少很多？从规模、市值来看呢？程远：关于通用性和垂直型发展的问题。其实没有好不好之说，一开始必然是通用型的SaaS先发展起来，而且是离钱越近的发展越快。但我认为，在未来，垂直型的、行业性的SaaS有更多的市场机会。而且门槛会更高，更少的竞争，更容易形成垄断。行业性的SaaS，市值与规模未必会更小，例如物流领域、餐饮领域的SaaS。问题2：亿方云在做销售的过程中是自己发力销售还是通过渠道？销售是线上为主还是线下为主？程远：由于我们所处的品类在国内尚处于早期的阶段，市场教育工作很重要。因此，一开始是通过我们的直销，这便于我们更有效地对客户进行教育。但后期品类较为成熟，而且客户认知度较高之后，渠道会越来越重要。问题3：ToB人才严重不足，既然平台可以联合，人才是否可以共用？尤其是市场推广方面的人才。程远：正是如此，在这个阶段，各厂商的确是合作大于竞争的关系。当前中国企业服务市场正是极速扩张期(感谢钉钉、纷享销客、微信)，绝大部分垂直领域都是市场大于供应的情况。这个时候并没有所谓竞争对手，最大的对手就是自己，以及自己的进化速度、抵抗诱惑的定力。同时，对于市场空间还在扩大的领域，应该尽力建立产品、服务、销售壁垒以避免未来掉入红海。问题4：一般而言，一个企业运营平台的时候，大量的普通合作伙伴最多只能拿到其销售额或收入的5%。那么，Box在早期是如何吸引大量合作伙伴的呢？程远：Box早期的合作伙伴有两种：一种是“大腿型企业”，例如Salesforce,这种不需要分成，Salesforce是未来建平台找Box合作的；另一种是第三方应用，开放平台。对于这种合作伙伴，Box在之后所采取的方法是很高比例的分成，通过其他应用成为Box用户的，可以享受服务期内较高的分成。合作的好处和利益是：在Box早期阶段，除了开放平台外，其他的合作都是casebycase（具体问题具体分析）的，一般合作都是有明显的双方利益诉求的。企业级产品的平台，一般主要是服务超大客户的个性化需求的，但和ToC的平台概念不太一样。我认为，钉钉、微信企业号这种类型的平台是国外没有的，这是新的机会。当然，也有不少合作最终会流于形式，变成2VC模式。问题5：据传Box在市场推广上投入巨资，占收入大部分，因此很长一段时间内亏损额极高。是否必须采取这种方式呢？这是Box成功的重要因素之一吗？程远：Box在2011年之后疯狂“烧钱”，的确为其建立了在这个行业里较深的壁垒和市场份额，但这其中也有不少钱“烧”得效率较低。正因为如此，它上市会受到华尔街的质疑，但这两年它的营销效率高了很多。我认为，它在2011年之后的“烧钱”是必要的，但确实“烧”的过多了。ToB领域中，任何一个品类一定存在一个“烧钱期”，但我认为不应当一开始就“烧钱”，“烧钱”的前提一定是运营指标都已经非常优秀。问题6：对于SaaS来说，什么样的留存率是较为健康的？指标不能低于多少？程远：事实上，我不认为指标不能低于多少。但我曾经看过一个报告提出：月客户流失率小于3%时，销售的增长会较晚看到瓶颈。这个流失率包含所有流失的原因，包括客户公司的倒闭等。据我所知，Box最好的时候月退订率差不多仅为1%。程远，亿方云创始人，浙江大学软件工程学士，卡耐基梅隆大学（CMU）计算机科学硕士；美国最大企业云存储服务商——BOX初创成员、首位华人核心工程师；多次参加北美云存储技术峰会并发表演讲。
第五节预算的转移
当组织架构及人头划分确认之后，意味着以后相关人的工作会被剥离，这些人的预算也要被带走。也就是说，SSC的工作和这些人的预算将由SSC中心计划和承担，这些费用将从地方的HR负责人的预算中剥离并交给SSC中心。同时，CoE的工作和相关的预算也将剥离到总部。本来预算的转移是一个非常简单的事情，但是实际交接过程中的问题还是比较多的。下面列举几个需要关注的问题和应对策略：（1）因为HR都有自己的小算盘，所以在预算这件事上，最好有各自的财务部门独立对接，大原则上需要项目组和地方HR负责人与双方的财务部门达成统一。一般来说，基本的原则是透明、公开和公正。（2）有些人不在地方的HR团队中，但是一直都在做HR的相关工作，那么这些工作和相关人员的费用也要核算给SSC或者CoE，否则工作接了，但没有费用，结果是SSC的人手不够，加班太多，可能会出现人员流程服务质量下降的隐患。在服务内容排查的时候要细致，要获得查看系统数据的权限。当然，为了避免过激的矛盾，对于不是太大的工作量，或者模棱两可的工作，需要双方协商解决，建议SSC做些让步。（3）在后期HR运营中，要对收费模式进行设计并制定规则，在项目谈判期间先平移就好。以上对组织设计方法流程和具体问题与挑战都做了较为详细的梳理和描述，对于后期各角色的有效配合起到非常重要的作用。
  
    
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