虽然我认为在中国做SaaS应该完全依据本土环境的特点，但我也认为Box的一些成功经验确实有值得借鉴之处。

（1）早期慢比快好。

这里所说的慢主要是指，当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户黏性做好，这些是最重要的。

反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱”可以带来一时的爆发，但钱总有“烧完”的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户黏性很弱、产品壁垒也不明显，同时又养着一个非常庞大的销售团队，企业将陷入危机，而此前的大规模投入反而为后来者铺了进入市场的路。

回到Box来说，Box的真正快速扩张其实是2011年以后的事，之前的两年Box一共花了不到2000万美金，而之后每年投入超过2亿美金。

（2）深比广好。

对于SaaS产品，如果没有较强的壁垒及差异化价值的时候，会很容易陷入红海竞争。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce、Workday、Box就是极好的例证。

产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的SaaS公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的，Salesforce也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。

（3）专注比发散好。

SaaS最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是，持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类SaaS反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。

专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成了公司进一步变大的瓶颈。

（4）要善于联合。

“云”未来的价值一定是1+1>2的。越早和其他“云”联合，越能保证自己未来处在核心的云联盟里。

Box早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他SaaS厂商进行联合、产品打通，甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值；另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源，同时让Box在云厂商中的重要性持续变高。

互动问答：

问题1：能否对国外通用型SaaS和垂直行业的SaaS发展趋势做比较呢？在数量方面，行业性的SaaS是否少很多？从规模、市值来看呢？

程远：关于通用性和垂直型发展的问题。其实没有好不好之说，一开始必然是通用型的SaaS先发展起来，而且是离钱越近的发展越快。

但我认为，在未来，垂直型的、行业性的SaaS有更多的市场机会。而且门槛会更高，更少的竞争，更容易形成垄断。行业性的SaaS，市值与规模未必会更小，例如物流领域、餐饮领域的SaaS。

问题2：亿方云在做销售的过程中是自己发力销售还是通过渠道？销售是线上为主还是线下为主？

程远：由于我们所处的品类在国内尚处于早期的阶段，市场教育工作很重要。因此，一开始是通过我们的直销，这便于我们更有效地对客户进行教育。但后期品类较为成熟，而且客户认知度较高之后，渠道会越来越重要。

问题3：To B人才严重不足，既然平台可以联合，人才是否可以共用？尤其是市场推广方面的人才。

程远：正是如此，在这个阶段，各厂商的确是合作大于竞争的关系。当前中国企业服务市场正是极速扩张期(感谢钉钉、纷享销客、微信)，绝大部分垂直领域都是市场大于供应的情况。

这个时候并没有所谓竞争对手，最大的对手就是自己，以及自己的进化速度、抵抗诱惑的定力。同时，对于市场空间还在扩大的领域，应该尽力建立产品、服务、销售壁垒以避免未来掉入红海。

问题4：一般而言，一个企业运营平台的时候，大量的普通合作伙伴最多只能拿到其销售额或收入的5%。那么，Box在早期是如何吸引大量合作伙伴的呢？

程远：Box早期的合作伙伴有两种：一种是“大腿型企业”，例如Salesforce, 这种不需要分成，Salesforce是未来建平台找Box合作的；另一种是第三方应用，开放平台。对于这种合作伙伴，Box在之后所采取的方法是很高比例的分成，通过其他应用成为Box用户的，可以享受服务期内较高的分成。

合作的好处和利益是：在Box早期阶段，除了开放平台外，其他的合作都是case by case（具体问题具体分析）的，一般合作都是有明显的双方利益诉求的。企业级产品的平台，一般主要是服务超大客户的个性化需求的，但和To C的平台概念不太一样。我认为，钉钉、微信企业号这种类型的平台是国外没有的，这是新的机会。

当然，也有不少合作最终会流于形式，变成2VC模式。

问题5：据传Box在市场推广上投入巨资，占收入大部分，因此很长一段时间内亏损额极高。是否必须采取这种方式呢？这是Box成功的重要因素之一吗？

程远：Box在2011年之后疯狂“烧钱”，的确为其建立了在这个行业里较深的壁垒和市场份额，但这其中也有不少钱“烧”得效率较低。正因为如此，它上市会受到华尔街的质疑，但这两年它的营销效率高了很多。我认为，它在2011年之后的“烧钱”是必要的，但确实“烧”的过多了。

To B领域中，任何一个品类一定存在一个“烧钱期”，但我认为不应当一开始就“烧钱”，“烧钱”的前提一定是运营指标都已经非常优秀。

问题6：对于SaaS来说，什么样的留存率是较为健康的？指标不能低于多少？

程远：事实上，我不认为指标不能低于多少。但我曾经看过一个报告提出：月客户流失率小于3%时，销售的增长会较晚看到瓶颈。这个流失率包含所有流失的原因，包括客户公司的倒闭等。据我所知，Box最好的时候月退订率差不多仅为1%。

程远，亿方云创始人，浙江大学软件工程学士，卡耐基梅隆大学（CMU）计算机科学硕士；美国最大企业云存储服务商——BOX初创成员、首位华人核心工程师；多次参加北美云存储技术峰会并发表演讲。