（一）企业文化：经营之魂，无关乎规模

无论企业规模大小时间长短，都存在着企业文化。企业文化不仅仅表现在企业手册里，而是浸透在经营运作的血液中，而企业文化又是企业运营的基因与根本，直接决定了企业运作模块的过程与结局，渗透到经营运作各个方面。

企业文化于中小民营企业，当然就是老板文化。陈松富时代的澳的利，深深打上他的思维烙印。他是标准的豫商，报效桑梓重视人情扶弱助残是中原文明的一大特色，与浙商闽商粤商不同的是，前者是“给人以鱼”，而后者是“给人以渔”，孰高孰低不言自表。因此陈松富时代的澳的利存在七姑八姨在自己企业安排就业是理所当然的；为报效乡亲，带动乡亲致富，甚至承担了罚款的损失，把家乡的土地改造成游乐园项目也就很好理解了。

2005年11月，澳的利51%的股权由原主人陈氏夫妇出让给韩国乐天。此时，澳的利就进入了后陈松富时代，中外文化的冲突与摩擦也是不可避免的，高层思维模式的不合拍给企业决策带来的低效与麻烦是可以想象的。　　

（二）企业战略：褒贬不一多元化

2003年前后，陈氏夫妇还投资进入服装、物流、外贸、房地产等行业领域，先后注册成立了漯河斯恩特服饰有限公司、漯河澳的利进出口贸易有限公司、漯河昌达房地产开发有限公司等企业。

对于产业多元化，业界共识是认可同心多元化，对于不相关多元化多持批判态度，是耶非耶？按照王明夫博士“商业种群”概念分类的观点：一是产品制造型企业，像海尔、华为、上海汽车等；二是投资控股型企业，往日的德隆、今天的联想投资等；三是区域经济型企业，在省会、地市、县镇，都存在着一两家地头蛇企业，仗着地熟路通，“挖矿、修公路、搞水务、开饭店、做土特产、办工厂、买医院、搞景点……”有机会就上，有钱就赚，各个行业模块严重不相关。严格意义上，他们是成功的，江苏盐城悦达集团就是这个种群的典型代表。无疑，陈松富的澳的利发展战略也属于这个路数，虽然，他的愿望最大值还没有达到。因此，不了解中国企业实际发展环境，无知无畏的批判企业多元化是愚蠢可笑的。

从时间排序上，2002年的“质量门”事件与2003年的“非典”影响，实际上是澳的利饮料的分水岭，此时此刻，澳的利已经开始走下坡路了。陈松富除了饮料主业外，开辟了其他不相关产业，梦想建立区域小“托拉斯”产业群愿景肯定闪耀他的心中，东方不亮西方亮的侥幸心理很难说不存在。但是，结果最终是，方向不错运气不在，澳的利顶在10亿以下规模的天花板上止步不前，陈松富也失去了从企业主到企业家升华的星光大道！　　

（三）人力资源：外来的和尚难念经

偏居一隅并非中心城市的漯河随着澳的利企业的发展，管理与营销人才供给成为短板与瓶颈。澳的利掌舵人也是感到这种威胁，也曾经采取措施进行补板。

2001年职业经理人张青峰上任担任澳的利公司销售副总经理，采取了一系列的改革措施后，公司销售额大幅上升，2003年1月，因为“无法融入团队，受到排挤和冷落”而离职。

黄允炜曾是重庆百事饮料操盘手，任内曾将百事在重庆的市场占有率从30%飙升到70%以上，把可口可乐打得撤出了重庆。2002年8月15日，黄允炜以年薪150万元年薪加盟澳的利出任营销老总。在黄允炜的主导下，“亮晶晶”组合就以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告诉求，叫板雪碧的广告“晶晶亮，透心凉”，澳的利耗资巨大的宣传攻势再度展开。但这段合作仅仅维持了一年多的时间，由于家族式管理和职业经理人之间的矛盾无法调和，2003年12月，黄允炜黯然出走。

空降兵的成活率一直是人力资源管理的话题。一句偈语是：没有合适的土壤，再好的种子也不会发芽，发芽了也不会长大，长大了也不会结果，结果了也不会长久。

（四）市场营销： 广告依赖症+渠道错路+公关不力+竞品狙击

对于低于十亿盘子规模以销售导向型企业的企业，无论企业文化、企业战略，还是人力资源战略方面的恶性症状，最终都会通过市场营销模块显现出来。

1.广告依赖症

对于广告传播的过度依赖，致使澳的利走上了一条类似于秦池酒那样盛极而衰的发展之路。2003-2004年，由于投资物流、游乐园、房地产、服装等项目资金分散，澳的利的资金开始断流。新产品开发停滞，企业已经不能像以前那样花重金做电视广告了，被迫进行战略调整。而一旦广告停播，整个市场就认为产品出了问题，多米诺骨牌效应导致企业在整体上轰然倒塌。

广告手段作为市场营销系统促销策略的一个二级分支。对于本土品牌，在拓展市场初期，是撕开市场的一把利剑，没有广告护驾轰炸，市场极易陷入“温吞水”状态。一旦进入渠道招商商品铺货阶段之后，就要“远离”广告，或者弱化广告，画龙点睛就行了，应该果断及时将这部分预算转换为线下推广，迅速夯实市场根基。如果还是停留在单单依赖于广告的拉动，就会进入饮鸩止渴的恶性怪圈。这个阶段广告的地位是味精，少则味鲜、无则亦可、过则中毒。

2.渠道错路

2002年澳的利发起了一场向城市进军的战斗，并以北京为首战城市。然而，一个在二级、三级区域市场比较红火的产品，对于见惯了各种大场面的北京人来说，吸引力微弱，几个月后，澳的利宣告此役失败。

王胡摸得，我阿Q就莫不得？不是说澳的利运作北京错误，而是时机没到、火候没到、实力没到。澳的利不自量力过早触及一线市场是急病乱投医的一记昏招，结果是愈陷愈深、不可自拔。老话“门当户对”，不但适于讨老婆，也适于定目标市场。

“渠道为王，决胜终端”的观点至今没有过时。中国市场实在太大了，没有广告，占领渠道也能活；没有品牌，做好终端照样幸福。汕头一家名不见经传的“雅丽洁”品牌化妆品，厂家直营进驻国内各区域前三名的日化精品店，一家标准店的本品牌年营业额就是上百万元的销售。

中国渠道特点是： ①块状结构：南北、东西差异性大；②二元分化：③分为城市与农村；④线状分布：一线城市京沪广深，二线省会+沿海城市，三线中型规模地级市，四线县城与县级城市，五线乡镇，六线农村；⑤点状交叉：贵东西乡下也有市场，廉价货城市也有需求，所谓“穷在闹市无人问、富在深山有远亲”是也；⑥充类渠道：电视购物、电台购物等；⑦非传统渠道：直销（以人群分营销队伍）；⑧网络营销：（基于互联网技术，迎合80后、90后消费行为特征）。　　

3.公关不力

2002年下半年，北京一家媒体率先披露：“澳的利饮料中添加了一种色素，对人体有害。”传言猛于虎，很快这一消息被各大媒体竞相炒作。澳的利代言的安七炫觉得个人形象受到影响，随后发表声明与澳的利“划清界限”。此事件越描越黑，澳的利生猛的增长势头就此停滞。

出了事情不可怕，关键是处理危机的态度与手段。纵观这些年，食品行业一直祸事不断。可口可乐、肯德基、雀巢等跨国品牌遭遇质量门风波后总是安然无恙。本土品牌公关危机处置则是低级幼稚，“三聚氰胺事件”几乎整垮了乳品全行业、整下台了牛根生、整死了三鹿。2011的春天，“瘦肉精”这个幽灵直接把澳的利同门德比肉制品老大漯河双汇拖进了质量问题漩涡。

4.竞品狙击

澳的利是中国葡萄糖饮料行业的开创者，可惜的是开创者未必一直是领先者。继澳的利之后，上海、广东、安徽、福建、湖北等地200余家生产厂商紧随其后，竞相上马葡萄糖饮料。此时的澳的利，没有制定出葡萄糖饮料的行业标准和技术壁垒，实现产品和产业机构升级。

一个消费品新品类的创出一旦有竞品跟进模仿，证明竞品已经承认了你的行业地位，这个新行业也会迅速成为一个产业群。市场经济条件下，独食是不可能的，但是做行业老大是绝对可能的。王老吉之于凉茶、红牛之于补充能量饮料、喜之郎之于果冻、香飘飘之于杯状奶茶都是成功的案例。