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第一节 领导行为的最大障碍：不善知己
当人评价、分析别人时，头头是道，但当评价与剖析自己时，却很难理出头绪，相信吗？不妨自测一下。快速回答两个问题：“在3分钟内，准确地描述出自己最具个性的三个优点。”“在3分钟内，准确地说出自己三个最不满意的缺点。”这不是多么复杂的问题，可很多人要么回答不上来，要么回答得不确切，为什么呢？认不清自己。斯芬克斯之谜是古希腊的一个传说：在王国城堡的附近有个女魔叫斯芬克斯。她整天守着一条朝拜王国城堡的必经之路，让人猜一个谜：“什么东西早上是四条腿，中午是两条腿，傍晚是三条腿？”如果行人答不对谜底，她就会残忍地将其吃掉；如果有人猜出来，她就会立即死去。很长时间里，数不清的人因猜不出谜底而死去，周边的人听说后不敢来朝拜了，一时间，王国内外都充满了恐惧。终于有一天，一个叫俄底浦斯的年轻人来到了斯芬克斯的面前，说出了这个神奇东西的谜底：人。斯芬克斯听后，愤怒地跳崖而死。这个故事流传下来，警示人们要认识自己。人很多时候是认不出自己的，但了解自我又是人生不能缺少的功课，因为只有了解了自己，才能知道自己真正的需求与愿望，才能在现实中找准方向，才能感觉到人生的丰富多彩，才能清楚自己的优势与潜能，在运用优势中取得成功；也只有了解了自己，才会正确看待生活中的累和苦，才会直面委屈与懊悔。“认识你自己！”——这一铭刻在希腊圣城德尔斐神殿上的著名箴言，被许多哲学家用来规劝世人。有人问古希腊思想家、科学家、哲学家泰勒斯：“什么是最困难之事？”他说：“认识你自己。”此人又问：“什么是最容易之事？”他说：“给别人提建议。”这位大师的回答颇具讽意，自知之明者寥寥无几，好为人师者却比比皆是。《孙子·谋攻篇》曰：故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。意思是：预见胜利有五个方面：能准确判断仗能打或不能打的，胜；知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者，胜；全国上下，全军上下，意愿一致、同心协力的，胜；以有充分准备来对付毫无准备的，胜；主将精通军事、精于权变，君主又不加干预的，胜。这就是预见胜利的方法。所以，了解敌方也了解自己，每一次战斗都不会有危险；不了解对方但了解自己，胜负的概率各半；既不了解对方又不了解自己，每战必败。孙子的论述可谓精辟，将军带兵作战如此，那么，应用于领导艺术呢？当然也是如此。领导者若想实现对部属的有效领导，首先要了解自己，尔后是了解领导的对象，这就是领导的知已与知彼。我们常讲“对症下药”，它要求领导者要摸清楚工作对象思想上的实际问题，再做工作。“对症下药”的前提是施救者是“医生”，它具备诊断患者病症的能力，如果不是这样，何谈对症下药呢？胡乱下药的结局又是什么？讨论到这里，也许有人会问，难道这么多年，我连自己吃几碗干饭都不知道吗？我们不想否定每个人的聪明才智，但我们也常常看到一些人往往会高估自己，做了很多与自我能力不相符的事情，结果不是认真地反省自己，找出自己的不足，反而规避责任。笔者在某服装公司做咨询时，听了一个故事：公司为了拓展市场，高薪聘请了一名销售经理李先生。李先生在应聘时保证自己部门的销售业绩，在一年时间实现翻番目标，条件是公司允许他再充实四名高薪的销售人员。一年后，销售部没有实现翻番的目标，当公司追责时，李先生却不承认自己有问题，把原因归结于人力资源部，理由是人力资源部招聘的四名高薪销售员能力太差，造成了目标任务的流产。类似的推责现象在很多公司都存在，关键不是责任本身，而是因为不能正确认识自己，它不但会伤害他人，也会损害自己。领导不能正确认识自己有诸多危害，最突出的有五点：第一，影响公司战略或目标的实现。但凡正规的公司，在每个时期或时间段都要规划发展战略或目标，而影响目标确定的主要因素是人的能力，只有判断承担任务的人具备完成任务的条件，才能确定战略或目标。否则，一切规划不仅是空想，还会使更多人的努力付诸东流。第二，员工优势无法发挥。我们常说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”如果领导者的能力低于其就职的岗位职能要求，就会影响到员工能力的发挥，进而影响工作。第三，误导决策。决策是根据人的能力、环境、设备、财务状况等条件做出的，不管是当事者还是部属，不能正确认识自己，准确判断自己的能力，面对决策时，无论是高估自己还是低估自己，都会影响决策的科学性、正确性。第四，不利于自身进步与成长。高估自己给别人的感觉是工作不实，或者让别人感觉此人爱“吹牛”；低估自己，会让人感觉到你的不自信，留下自卑的印象。留下上述的任何一种印象，都会影响到自己的职业前途。第五，制造或激化矛盾。规避风险是人的天性，当人遇到危害时，会不自觉地产生避险行为。同样，在责任和问题面前，人也会不由自主地采取回避措施，对人这是一种正常心理，无可厚非。如果在工作中，把本属于自己能力低下造成问题的责任，推给部属或其他协作部门，自然就会产生矛盾。孔子在《周易·系辞下》中写道：“德薄而位尊，智小而谋大，力(小)而任重，鲜不及矣。”意为“德行浅薄而地位高贵，智能低下而心高志大，力量微弱而身负重任，这样的人没有几个是不遭受祸害的。”人生之路，需要用自己的身心去行走，它不但需要一个强健的体魄，还需要有一双灵魂的眼睛，不断地去审视自己、发现不足、挖掘智慧、启迪思维、取长补短。
一、为每个朋友圈伙伴分类
微商团队长可以通过微信的标签工具为每个朋友圈伙伴设计标签。可以分为这五种层级：V1，陌生人；V2，意向客户；V3，零售客户；V4，普通代理商；V5，核心代理商。每个层级客户的情况不一样，需求也不一样，应该针对每个层次设计不同的互动方式。
第二节 落实新产品开发的市场导向
在创业期，企业在生存和竞争压力的驱使下，必须面向客户需求推出具有差异性优势的产品和服务，自然就形成了市场导向的研发运行机制。当企业发展到一定规模后，虽然一直在强调市场导向的理念，但在新产品开发实际工作中并未体现出市场导向，具体表现如下。（1）虽然成立了市场部，但重点是产品销售、品牌推广和新产品销售推广，而不是对市场进行深入的研究，无法提供有效的客户需求信息，对竞争情报的了解不充分。（2）由于前端部门无法提供系统、明确的客户需求，只能由研发中心根据模糊的、不系统的需求想当然地定义产品设计需求，这样定义的需求难以有效满足客户的实际需求。（3）产品立项往往根据销售部门的反馈或老总随机提出，存在盲目性，新产品开发的成功率不到30%。（4）产品开发项目经理主要关注产品能否推向市场，而不是能否取得市场成功。（5）产品开发基本上被看作是研发部门的事情，其他部门只是配合和帮助，而且各部门协调困难。IPD体系建设不仅能帮助公司设计新产品开发管理体系，还能关注如何在新产品开发过程中贯彻市场导向的理念。主要采用以下几方面的举措。（1）解释和宣传贯彻市场导向的理念，帮助企业员工理解市场导向的真实内涵。市场导向是客户需求导向和竞争导向的结合和平衡，而客户需求导向有三个误区。一是客户要什么就做什么，这是被动的客户需求导向；二是销售人员要什么就做什么，这是销售和短期导向；三是以为客户要什么就做什么，这是自我导向或技术导向。真正的市场导向是基于细分市场客户群的导向、客户群中主要客户的导向，既然把他们放在一个细分市场，也是因为他们有共同的需求，把这些共性需求作为新产品开发依据。（2）加强市场部门建设，让市场部门回归本源的定位，即市场信息、规划、品牌、推广4个方面的职能定位。在信息方面，一是加强客户需求收集、分析和传递工作；二是专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的收集和整理。（3）打破职能化壁垒，建立市场导向的研发组织结构。职能组织结构因为部门利益的局限性很难做到以市场为导向，所以，需要在职能组织的基础上建立跨部门团队组织结构。这些团队直接面向市场进行决策、规划、管理或执行，直接对市场成功负责。而各部门派出的跨部门团队成员直接、密切地接触客户，各部门主管通过跨部门成员了解客户需求，真正做到以外部客户为中心。（4）建立以市场为导向的IPD开发流程。传统的开发流程往往站在开发者的角度理解和定义需求，只关注技术实现的相关领域，如硬件、软件、结构等。IPD开发流程关注业务实现的流程，在开发过程中不仅要完成技术领域的相关开发工作，还要完成市场、销售、制造、服务、财务等领域的工作，同时在开发前期做好充分的市场需求分析和定义工作，而且是从客户角度完成的。 通过上述措施的落实，真正建立以市场为导向的研发机制，具体体现在日常的研发工作中。
一、坚持动态选拔的主要原因
案例4-2过去有功劳的领导能躺平吗2017年1月，人力资源部发布了“最新的核心高管团队名单”，其中有一名核心高管团队的名字“汤总”不在2018年的名单里。于是，汤总找到人力资源部总监要结果。汤总：“我曾经给公司带来了一个新产品，为公司创造了一笔非常大的效益，迄今为止还没有后来者能超越我，为什么2018年的核心高管团队要把我踢出来，老板同意了吗？”人力资源部总监解释道：“汤总，您以前的业绩大家都认可，您确实给公司带来了一笔非常大的效益。但自此之后，每年的绩效目标和您这个岗位担负的职责，请问您达到了没有？我们核心高管团队里面的‘职责与权力’有一条明确规定：如果高管们的年度目标或部门使命连续2年没达到，自第3年起需自动退出核心高管团队，公司会从备选人员里挑选合适的人员填补空缺。公司的核心高管团队不是一成不变的，它要求每一位高管都需要高度要求自己，保持学习，时刻保持对内、对外的敏感性，及时调整自己并调整团队，关注团队的发展。”汤总：“高管也是人，你们也不能一点准备都不给，过程中也不提醒，招呼也不打，悄悄地把人给换了，是不是有点不厚道？”人力资源部总监：“大家都是职场人了，而且您已经在核心高管团队待了2年，还需要提醒吗？难道您还不清楚核心高管团队的职责？还不清楚业务目标的重要性？如果这些都不了解，我认为您不能担任2018年核心高管团队成员之一是一个很正确的决策。汤总，我觉得您有必要回去好好想想问题所在，如果还有需要跟我探讨的，我都可以。”此次谈话，双方不欢而散。核心高管团队的选拔，我们需要强调动态选拔，主要原因有三点。（1）价值观的识别选拔思考维度一般包括过往的成功、现在的业绩，以及未来的潜在业绩作为第一要素综合考虑判断，这是干部从业务支持的角度出发设计的维度，作为核心高管团队的选拔，意味着这一人群是未来和组织不仅仅是同路人，更是同心人，即是价值观一致的同路人。价值观的识别市场上有各种测试工具，但是测试工具始终有信度及效度的偏差，“路久知马力，日久见人心”是价值观更好的测试工具。在这个过程中，逐渐识别价值观一致与不一致的成员，为了保证团队的可持续发展，当断则断，需要启动动态选拔机制。（2）业务的变化和团队补位的融合业务的变化不仅仅是内力的发挥影响，外部市场的影响往往更有冲击力。业务的快速变化，则对核心高管团队的能力要求瞬间提高。能力的提升相信对于精挑细选的团队成员来说不是难事，但是面对非常快速的能力提升的时候，补充外部力量往往是最快速的方式。比如一家传统的制造业，大部分流水还在半自动化状态，组织中并无信息化的专业出身人员，对于信息化建设组织也是刚开始关注的阶段，这时候从成熟的信息化企业中物色优秀的信息化高精人才，可以瞬间为企业带来全自动化流水线、信息化供应链系统、信息安全设计等成功经验分享和组织信息化发展方向的思考，带动组织各个模块甚至是职能部门都开始考虑使用类似RPA、信息共享平台等技术把自己从繁忙的日常重复工作中脱离，带来的可能是整个组织的新思考。（3）个人能力与组织发展速度的匹配初步成立的核心高管团队，必然会有带着曾经功绩进入的“曾经老大”。只有过往的业绩是不够的，持续出业绩才是关键。实际情况中，可能这部分“曾经老大”或因年龄问题或因精力问题或因选择问题，在组织持续高速发展时候选择了放缓进步的速度或者躺平，逐渐的个人发展速度明显低于组织发展速度。当然，实际情况中也存在组织发展速度明显低于个别个人发展速度，良禽择木而栖也是不可避免的。遇到这种情况，一是组织要审视自己的战略规划；二是为了保证组织战略规划的实施，核心高管团队也需要评估是否需要补充具备团队能力短板的人员。
五、如何撰写问题解决方案
思考：（1）撰写问题解决方案的难点是什么？（2）撰写问题解决方案难点的方法有哪些？
六、开放秘密花园
很多家长常常会以“孩子还小不懂事”“小孩不要管大人的事”“担心影响孩子学习”等借口，有意无意间划定一些不让孩子知道或者参与的事情和话题范围，甚至将有些话题列入不可触碰的禁区，这些情形本质上都是家长执拗观念和认知的具体表现——作者尊重每一个个体都有保护自己隐私或者秘密的权利和自由。但是，在一个家庭中，本该让每一个家庭成员都知晓的信息，或者已经引发了孩子好奇或者不安的事情，作者还是坚持认为，应该秉持坦诚、积极和信任的态度，向孩子开放那些所谓的“秘密花园”。下面就两类几乎在所有家庭中都会发生的事情，谈谈作者的看法和做法：一类是关于性的话题。虽然现在不再像以前那样“谈性色变”了，但是，据作者的观察和了解，仍然有很多的家长在面对孩子涉及性的问题的时候，还是以模棱两可，甚至胡编乱造的回应方式搪塞、糊弄孩子。这样的做法，至少有可能引发以下不良后果，包括：第一，有可能引发孩子对家长的不信任。因为家长的闪烁其词，有可能会被孩子理解成对其的不信任——要知道，任何个体与个体之间的信任都是双向互动的。第二，有可能引发孩子更加强烈的好奇心，从而寻找其他一些不正当的渠道或者方法去获得满足。要知道现在的移动互联网时代，孩子有着更加广泛、丰富而且不被家长所控制的获取各种信息的渠道，如果孩子的好奇心无法在家长那里得到满足，就一定会想方设法寻找其他的途径。第三，如果孩子没有得到关于性的正确、科学的认识，孩子在成长过程中，尤其在青春期阶段，很容易陷入惶恐不安的负面情绪中，严重的还有可能遭受到不必要的伤害。正是基于这样的认知，作者从来就没有回避过孩子关于性的问题，包括“我从哪里来的？”“为什么男孩子站着尿尿，女孩子就要蹲着？”“为什么爸爸、妈妈就要睡在一起？”……除了正面肯定孩子能够问这样的问题之外，我都会非常正式，并且孩子能够听得懂的表述，向孩子做出正面回答。记得女儿上小学三年级期间，在阅读《淘气包马小跳》系列书的时候，第一次看到阳痿这个词，就问我什么是阳痿？当我非常坦然地跟她解释完之后，她还继续追问说：“爸爸，你阳痿吗？”除了非常肯定地告诉她不会之外，还顺便向她解释了，如果爸爸阳痿，她就有可能不会来到这个世界上的原因……所以，当女儿青春期来临，出现痛经的症状，她也能够非常坦然告诉我，包括后来有人追求她，或者她有点喜欢哪个男生，都能够非常坦诚地与我们交流……建立了这样的亲子关系，难道不是一件很幸福的事情吗？另外一类就是夫妻间有分歧，甚至吵架的事情。本来这是一种很正常的现象，但是，很多家长却在孩子面前刻意掩饰——作者当然反对当着孩子的面大吵大闹，除非夫妻双方都有极为高超的演技，否则，吵架之后的那种低落、负面、糟糕的情绪，无论怎么掩饰，孩子还是能够觉察出来，只是很多时候，孩子因为不敢惹家长生气，假装不知道而已。于是，家长出于“善意”的隐瞒，就有可能让整个家庭都陷入一种小心翼翼、沉闷压抑的氛围之中，与其这样，不如坦诚告诉孩子真相，也许会产生更为积极的正向效果，至少包括以下两个方面：第一，如果不是因为孩子教育问题而吵架，让孩子知道父母吵架不是因为他的原因，能够有效释放、减轻孩子的心理压力，也能够让孩子了解更多的经济状况或者人际关系状况，让孩子从小建立“我是家庭重要成员之一”的存在感。第二，即便夫妻吵架是因为在孩子教育的理念、方法上产生了分歧，正好可以让孩子参与进来，看看孩子更愿意接受什么样理念和方法，以便进行及时的调整和改善，从而与孩子建立更好的沟通、交流模式。所以，坦诚、主动地向孩子开放家长的所谓秘密花园，肯定利大于弊，也是家长放下执拗的重要表现之一。当然，方式、方法及时机的把握也很重要，这需要家长深入了解孩子的个性特征，并抱持对孩子充分信任、期待孩子与家长一起共同努力，营造家庭幸福的积极态度。综上所述，关于开放家长的秘密花园，可以用这样一首打油诗来概括：孩子本是一家人，何苦刻意立屏障？看似呵护藏善意，却生好奇和迷茫；放下执拗坦诚待，秘密花园来开放；积极参与同改善，家庭幸福远流长。
一、招商总监的素质模型
在招商实践中，有的连锁企业在一定范围内统计过去20年来招商总监的数量和性别，相关数据表明近20年来女性招商总监占比不到5%。这里以男性招商总监为例说明一个合格的招商总监应该具备什么特质。招商总监特质模型如图9-3所示。图9-3招商总监特质模型{泡妞改为社交，情商超高改为情商很高}一个合格的招商总监应该具备以下六大特质：（1）教练特质。招商总监应该具备教练特质，具有带领团队冲刺目标的气场和能量，当他站在团队成员面前的时候，领导气质自然涌现，他会将团队成员团结在自己周围，以业绩为导向，全力以赴去完成既定的招商目标。（2）社交高手。能力强的招商总监，尤其是男性招商总监确实有着与女性打交道的超级本领，他们擅长察言观色，琢磨女性心理特征，通过能言善辩的口才让初次见面的女性客户瞬间产生好感，双方言谈甚欢，有可能成为无话不谈的好朋友，这也是招商总监具备的重要特质。（3）家庭责任。招商总监是一个社交高手，但他不是那种不负责任的男人，他的高明之处在于总能博取女性客户的欣赏，却不会误入歧途，他反而是一个对家庭富有强烈责任感的人，他的社交能力只是获取客户的一种技巧和策略。（4）值得信赖。合格的招商总监在团队成员面前是一个值得信赖的领导，他不但能带给团队成员安全感，还会增强整个团队的凝聚力，鼓舞士气，让团队成员充满信心，坚信自己能够完成招商任务。（5）情商很高。招商总监情商很高。招商总监是将项目整体打包销售并拍板做决定的人，他会与各类潜在加盟商进行沟通、谈判，同时，他还要与团队中的每位成员进行沟通交流。由于每位成员个性不同，招商总监需要具备很高的情商，才能将团队成员紧密地团结在自己周边，共同完成招商目标。（6）擅长表达。招商总监担负着招商中心的各种培训任务，加盟商开业前的相关培训也大多由招商总监完成，因此，擅长表达也是招商总监必备的特质之一。综上所述，招商总监需要具备教练特质、社交高手、家庭责任、值得信赖、情商很高、擅长表达六大特质。
三、社会保险与公积金等合法合规
根据《劳动法》《劳动合同法》《社会保险法》《住房公积金管理条例》等法律法规，公司必须为员工缴纳社会保险与住房公积金。社会保险费现由税务部门统一征收。《社会保险法》《社会保险费征缴暂行条例》和《住房公积金管理条例》对社会保险和住房公积金的征缴范围、缴纳时间和缴费比例作出了规定，各省、直辖市和自治区政府对社会保险和住房公积金制定了具体的征缴政策。针对发行人部分员工未参加社会保险及缴纳住房公积金的情形，拟上市公司应尽早为未缴纳社会保险及住房公积金的员工缴纳，最大可能的降低未依法缴纳社会保险的人数及其占比，对于已经退休或者劳务派遣等情况进行分类统计并及解释。现实中，存在个别地区员工缴纳社保的意愿不高，甚至因拒绝缴纳社保而发生员工离职的现象，也有因为所在的特殊地区具有与占用耕地或林地补偿相关联的居民或者村民养老保险等而无法由劳动单位缴纳社会保险的情形。对于未缴纳社会保险的情况应当予以分类解决，对于应当缴纳并且能够缴纳的应重点解决，并保证绝大多数人依法缴纳社会保险。采取以下积极措施以最大限度地保障员工的合法权益，防范潜在纠纷：（1）公司积极向员工开展社会保险等相关法律法规的普及教育工作，提高员工对社会保险的积极认识，提高员工参加社会保险的积极性，尽量让员工参与社会保险。（2）对不愿参加城镇社会保险的员工，公司要求员工办理其户籍所在地的新型农村社会养老保险、新型农村合作医疗保险，报销员工参加新农保和新农合的费用并额外给予等额补助。（3）对未缴纳住房公积金的员工，公司应予补缴，或由公司提供宿舍或发放住房补贴。（4）公司承诺将在以后的生产经营活动中加强内部宣传工作，进一步提高职工社会保险参保率。（5）根据测算，可能被要求补缴的费用金额对发行人利润影响较小，扣除相关数额后发行人仍然符合本次发行上市的实质条件。（6）发行人控股股东和实际控制人承诺全额补偿因此可能产生的罚款或费用不会给发行人造成额外支出，不会对发行人的财务状况和盈利能力构成重大不利影响。
流程变革-赋能训练营
备注：附录为课程报名表2023年06月29-7月2日 深圳 ² 两大系列课程，深入学习变革的顶层设计、三大核心领域最佳实践、变革方法论全方位助力高管团队提升全局意识和变革领导力，提高企业内部变革准备度：——流程管理赋能系列：通过系统地学习流程规划、流程建设、流程运营的理念、方法和工具，帮助组织强化变革意识，系统掌握变革策略，打造以客户为中心的流程化组织；——最佳业务实践系列：瞄准为客户创造价值的三大主业务流，聚焦IPD集成产品开发、LTC从线索到回款、ISC集成供应链，掌握全套的变革方法和工具，了解最佳业务实践，帮助企业提升效率。² 六大实战专家授课：全球500强中高管经验，均来自华为，IBM，美的等标杆企业，具备20年丰富的理论与实战经验。² 教学方式以训战结合为主：课程内容和业务实践紧密结合，针对性分享、研讨、发表、点评、迭代。 【课程背景】企业存在的痛点：组织能力与战略不匹配，如何用流程打开业务、用对标驱动改进，将业务能力建立在流程上，支撑战略实现？组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升产出能力和盈利能力？干部都在“救火”，如何培养干部的变革领导力，将例外工作例行化，减少内耗、提升人效，以加速企业发展？业务对人的依赖性高，职业化人才缺乏，如何通过流程赋能组织，加速人才培养？流程变革准备度低，变革阻力大，如何通过变革方法论的应用，降低变革风险，提升变革成功率？企业管理变革的目标：从职能型组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长，实现高效、合规、灵活。【课程安排】先导篇（Day1）日期课程主题讲师课时地点6月29日战略驱动的流程变革陈志强博士1天深圳分会场一：最佳业务实践系列（Day2-Day4）分会场二：流程管理赋能系列（Day2-Day4）日期课程主题讲师课时课程主题讲师课时地点6月30日IPD集成产品开发 刘老师1天流程架构规划与变革规划唐老师1天深圳7月1日LTC从线索到回款王老师1天流程设计与优化陈老师1天深圳7月2日ISC集成供应链谭老师1天流程绩效管理陈志强1天深圳 【参课对象】1. 董事长、总裁/副总裁、总经理/副总经理、COO、CIO、流程建设推进委员会成员（公司高层）；2. 流程Owner、流程管理部门负责人及专职人员（企管部/总经办/人力资源部/经营管理部/质量管理部等职能部门总监、经理、优化工程师）、内控部负责人及专职人员、信息化管理部门负责人；3. 研发总监、营销总监、供应链总监及相关业务管理人员。 【课程收益】课程内容丰富，案例生动，从两大系列课程主题出发，深入解读流程的价值和最佳业务实践，具体收益如下：(1) 拓展视野：顶尖企业成功背后的秘诀是什么，如何一步一个脚印建造属于你的商业帝国(2) 思维风暴：掌握端到端的思维方式，打开业务经营的全新视角(3) 找出落地战略的抓手：战略如何通过流程落地，实现战略目标(4) 突破变革瓶颈，激活组织：掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力(5) 差距分析，快速诊断业务短板：通过标杆实践分析，识别自身差距，发现痛点问题(6) 学会建机制，建立流程管理自运转系统：提高流程管理能力【讲师介绍&课程大纲】Day1                  先导篇：战略驱动的流程变革主讲人：陈志强博士  流程管理及组织变革顶尖实务专家讲师背景北京航空航天大学管理科学与工程专业博士、曾担任华为流程管理部总监、入选“中国管理咨询业十大名家”、深圳市管理咨询行业协会副会长、EPROS产品委员会主任杰成合力科技董事长，管理工程学博士，中国流程管理领域极有影响力的专家。22年流程管理领域方法研究和实践，曾在华为公司有过多年的中高层管理经验，担任过质量保证部总监、审计部总监、流程管理部总监，并兼任ISO管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师。参与了多个公司级流程变革项目的策划与实施，也领导过几十个跨部门流程改进项目。作为流程管理部第一任总监，建立了华为流程管理机制，将公司流程优化管理工作例行化。培训/项目经验进入咨询行业后，带领杰成团队为阿里巴巴、腾讯、网易、中粮、美的、海信、海康威视、蒙牛集团、中石油、中石化等近百家知名大中型企业及细分行业的成长型企业提供了流程优化、组织变革等咨询服务，为数千家企业提供专业的组织变革与卓越流程管理、流程设计与优化等培训服务，带领团队为中国企业流程管理意识和能力的提升做出了突出的贡献，并在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。课程大纲一、为什么要打造流程化组织1、什么是流程化组织2、流程化组织带来什么变化ü 从管控到服务——用流程创造商业价值ü 流程标准化和集成化——用流程复制成功ü 去中间化——去除冗余的组织和人员ü 去中心化——用流程解放管理者ü 不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任4、打造流程化组织的阶段和步骤二、打造流程化组织的变革路径——建立变革基础1、流程成熟度现状评估2、改造变革环境，提升流程变革准备度3、策划和实施快赢项目，提升变革信心4、流程体系规划与设计5、流程Owner运作机制三、打造流程化组织的变革路径——深度变革1、组织绩效和流程绩效的关系2、建立流程绩效度量和对标体系3、战略驱动的流程变革规划4、流程变革项目策划5、流程变革项目实施四、打造流程化组织的变革路径——持续变革1、流程能力共享和流程创新——支撑战略转型2、流程治理最佳实践模式——将流程变革例行化3、流程管理的组织设置和资源配置4、流程管理人才的选拔和培养5、流程变革的激励机制6、流程管理的IT平台——流程变革引擎和使能器Day2      分会场一《IPD集成产品开发业务实践》主讲人：刘老师资深研发管理专家讲师背景原华为研发副总裁、首任IPD项目经理15年华为工作经验，曾任华为研发副总裁、产品与解决方案体系运作质量成本部部长等职务；变革管理方面历任华为IPD研发变革项目经理、IFS财经变革项目经理等职务。负责华为IPD的设计、推广、落地工作，具有深厚的产品开发、研发管理和业务变革实施经验。培训/项目经验10年以上企业管理咨询经验，致力于企业战略规划、运营管理、营销规划与管理、产品研发管理体系建设、企业业务梳理、产品开发、产品平台及技术开发管理、质量管理、产品上市及生命周期管理、系统工程能力建设等方面企业咨询和代管业务，对通信、机械设备、电子、电力设备、家电、汽车、软件、医疗设备、互联网、电商、手机终端、云计算、大数据等行业或领域有广泛的理解。服务客户：星网锐捷（002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗（300760）、海康威视（002415）、顺络电子（002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏科技、芯海科技（688595）、锐明技术（002970）、道通科技（688208）等。课程大纲一、标杆企业如何通过IPD让产品开发从落后到先进1、IPD让公司每个战略机会都能用产品来捕捉2、IPD让公司从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品3、IPD让公司研发管理能力从二级到了五级4、研发能力不同级别的特点5、不同研发能力级别的企业有不同的核心问题，但都可以使用IPD来系统解决二、什么是IPD？1、什么是IPD？2、重新认识产品和产品研发管理3、IPD在企业经营管理中的位置和作用4、IPD流程体系框架5、资本方对企业有什么期望？6、用“三个一”工程打造企业长期持续健康增长和盈利三、一片天地：通过产品规划立项捕捉机会1、“五看三定”选择机会2、产品组合抓住机会3、产品立项、定义产品四、一套产品开发体系：一次把事情做好1、产品开发流程概述2、技术实现概述3、如何打造产品竞争力？4、如何打造成本竞争力？5、如何打造研发竞争力？五、一支队伍：建立一支充满活力的产品开发队伍1、IPD倡导什么文化？2、IPD流程型组织如何构建3、IPD相关的考核与激励4、IPD需要的关键岗位能力建设Day2      分会场二《流程架构规划与变革规划》主讲人：唐老师 资深流程管理及组织变革专家讲师背景原华为流程管理变革办公室流程专家IBMGBS（全球商业咨询服务中心）资深顾问流程管理领域有20年的方法论研究和实践经验，擅长基于业务模式的流程体系规划、业务流程优化与设计、组织体系设计和组织变革管理。对流程优化项目管理和流程设计具有深入的理解。培训/项目经验曾在华为公司担任流程与变革项目经理，有过多年的流程再造实践经验，负责公司级流程变革项目的组织实施，包括流程管理、组织设计与IT建设。在IBMGBS（全球商业咨询服务中心）任资深顾问、流程及变革管理讲师。为多家企业提供过流程管理相关的培训服务，并带领咨询团队为国内多家大中型企业提供流程体系变革项目的咨询服务；对国内企业的流程建设能力和流程管理水平提升，做出了积极的贡献。课程大纲一、流程架构概述1、什么是流程架构2、为什么要规划流程架构3、流程架构的层级定义4、流程架构的划分原则、逻辑5、流程架构设计的交付件有哪些6、流程架构与其它管理要素的关系   二、如何规划流程架构1、流程架构规划准备2、流程架构规划方法3、流程架构构建工作坊4、流程架构规划关注的相关影响因素5、建立流程视图6、流程架构规划最佳实践分享三、承接战略，开展变革规划1、解读战略，明确关键举措（体系类）2、识别能力短板，聚焦重点3、将业务举措转化为体系建设需求4、关联流程架构，分析变革范围5、评估流程现状，选择流程变革策略和总体目标6、建立流程变革准备度四、规划变革路径、策划变革项目1、基于变革策略、关键举措，规划变革项目——变革重点2、收集流程建设需求，整合流程建设需求——变革需求分解3、评估各流程建设项目收益、风险4、评估各流程建设项目需要的资源5、分析流程变革项目间关联6、规划流程建设项目阶段目标7、定义变革项目要素，形成变革项目卡8、建立变革推进组织与机制Day3       分会场一《LTC从线索到回款业务实践》主讲人：王老师资深营销管理专家讲师背景原华为白俄罗斯COO、华为铁三角变革项目负责人、华为地区部流程质量部部长。15年华为工作经验，历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。在承担地区部、代表处销售管理期间，负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地，对于机会点到订货，客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。在承担地区部流程质量部部长期间，主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一——土耳其样板点建设。培训/项目经验培训服务过的企业：海康威视、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火、亨通光电、汇川技术、派瑞威行、新华三、成飞集团、南方水泥、宝钢集团、中集瑞江、科信技术、特变电工、大唐电信、信维通信、宇通客车、凯因医药、与德科技、京东方、顺络电子、九鼎集团、山东浪潮、国家电网天津分公司、上海思源、株洲中车时代电气、华立科技、新大陆、众合科技、上虹货架、久诺集团、汉朔科技、中车集团青岛分公司、安徽电信工程有限公司、南京天溯、绿地集团、深圳拓邦集团、海洋王照明、百丽文仪、南京28所、合肥38所、爱婴岛、蓝月亮、武汉美好装配、南京路桥、南京圣和药业、度小满金融、立邦长润发、维科电池、苏州东吴黄金、河南天海、中新赛克、广州致远、无锡中电二公司、广州城市规划院、中山伊之密、山东临工集团、济南华熙生物、常州华丽智能、杭州金卡智能、深圳易科声光、惠州西顿照明、兰州中电万维等。课程大纲一、导论：标杆企业营销体系能力构建的发展历程1.以客户为中心的CRM变革项目群2.流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经持续经营的企业核心战略资产3.CRM流程变革规划4.CRM能力提升优先级排序5.变革规划的关键输入二、从线索到回款（LTC）流程1.标杆企业业务流程管理的关键点分享2.主干清晰、末端灵活3.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设4.从线索到回款流程业务全景介绍5.营销战略流程6.管理线索流程7.管理机会点流程8.管理合同执行流程9.管理项目流程10.管理项目群流程11.LTC流程集成12.LTC流程绩效指标Day3          分会场二《流程设计与优化》主讲人：陈老师资深流程管理专家讲师背景原华为流程专家原美的/中联重科/ATL的流程IT总监与流程高级经理职业经历：丰富的世界500强流程与IT、战略运营中高层工作经验。在华为公司担任流程管理内部专家，负责营销、销售、服务领域业务流程变革与流程内控管理；在某500强企业提供流程IT总监，负责公司战略导向业务变革及流程IT管理；在国内第二大IT分销企业担任流程管理总监职位，全面负责流程体系建设以及业务流程优化；在美的集团担任事业部运营管理部经理职位，全面负责内部运营管理工作培训/项目经验咨询顾问：为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为150家+客户提供培训服务，为4家高速成长型企业的常伴顾问。企业管理：在企业曾担任助理总裁、事业部副总、流程IT总监/经理、战略运营总监/经理职位，曾主导IPD、LTC、DSTE变革，参与ITR、IFS、ISC、HR变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营，服务企业：华为(NO.1)/美的(NO.1)/ATL（NO.1）/中联重科（NO.2）/佳杰科技(NO.2)等。课程大纲一、流程设计方法1.流程成熟度模型2.流程设计的三种场景3.流程设计成功要素4.流程的七原则5.什么是好的流程设计6.如何设计易于执行的制度二、流程设计实战1.流程边界设计2.流程现状分析3.流程价值主张设计4.流程线路设计5.组织配套设计6.流程活动设计7.流程文件编制与评审三、流程优化方法1.流程优化的三个层次2.流程优化的三把利器3.流程优化九原则4.流程优化常见方法四、流程优化实战1、立项2、现状诊断3、方案设计4、方案开发5、试点验证6、上线推行7、项目关闭Day4         分会场一《ISC集成供应链业务实践》主讲人：谭老师资深供应链管理专家讲师背景原华为国际营销计划总监，ISC流程与变革管理部副部长，原华为GSC变革全球供应链变革项目副组长华为16年工作经验：业务工作经历：先后在供应链、营销、流程IT体系任职。曾任主生产计划经理、国际营销计划部总监、集团ISC流程管理部副部长、公司管理专家团成员；华为变革经历：早期：参与ISC变革、IPD变革；中期：主导性参与GSC变革（全球供应链变革，项目副组长），LTC变革（总体架构师）；后期：主导性参与构建流程管理体系（GPMS）,集团企业架构（EA，业务与流程架构部分）培训/项目经验社会管理咨询10年，领衔多家上市及大中型企业战略规划与业务变革。其中供应链变革的主要案例有：烽火信息（400亿元）：S&OP变革上海爱旭科技（350亿元）:长期陪跑（7年，10亿→350亿），S&OP变革、集成供应链二期变革思源电气（100亿元）：长期陪跑（10年，15→100亿元），集成供应链整体业务规划（ISC）、集成供应链落地实施长期辅导其它：泛海三江电子（电子）、**先进复合材料科技公司、硕贝德无线科技等。课程大纲一、引言：凸显的供应链问题1.年疫情对供应链的干扰2.美欧脱钩对供应链的挑战和影响3.断链式控制与竞争（标杆企业与光伏行业案例）结论：供应链已上升为关乎企业生死存亡的战略性问题，是时候重视供应链了二、供应链概述1.供应链的3个层次2.SCOR定义的供应链3.供应链的发展及演变4.供应链关注的核心要素5.集成供应链的典型特征（客户导向/主动/集成<1个人拉通、3个协同>）6.供应链管理水平评估（ISC TPM）7.供应链定位、价值解码及核心能力三、计划模块领先实践分享：端到端计划业务关键点介绍1.计划不良常见的几种症状2.端到端S&OP流程及运作机制3.计划体系能力构建四、采购业务模块领先实践分享：集中/分散结合的采购业务关键点介绍1. 采购管理演变（功能采购→策略采购/价值采购/阳光采购→战略采购→生态采购）2. 标杆公司采购业务特点介绍五、标杆公司供应链变革历程分享1.整体发展历程（供应链变革历史，每个阶段的主要变化点）2.第一次蜕变（流程重构/计划延伸/采购重构）3.第二次蜕变（供应网络/供应解决方案/全球化/外包等）4.第三次蜕变（适应多BG/多场景；数字化/智能化）研讨：贵公司供应链的现状，对贵公司的供应链建设与变革建议。 六、总结Day4            分会场二《流程绩效管理》主讲人：陈志强博士 流程管理及组织变革顶尖实务专家课程大纲一、从战略绩效到流程绩效1、传统绩效管理的挑战2、组织绩效和流程绩效的关系3、基于战略绩效选择关键业务流程4、将战略绩效分解到流程绩效5、将流程绩效融入组织绩效管理二、流程绩效指标体系设计1、流程架构与指标层级2、流程指标如何适配业务目标3、端到端流程绩效指标设计4、子流程指标设计5、活动级指标设计三、流程绩效监控1、指标筛选2、指标词典开发3、制作绩效仪表盘4、确定流程绩效目标5、实施绩效监控四、流程绩效对标，驱动业务变革1、绩效对标——APQC和业界标杆2、APQC指标对标系统介绍3、绩效对标驱动变革项目五、流程绩效改进工作坊1、基于案例场景还原现状流程2、确定流程绩效指标及改进目标3、差距分析和优化举措4、流程重设计 【名企学员评价】我在聚光快速发展阶段就认识了陈志强博士，他的课程对我有很大的冲击，后来的持续辅导，为聚光规模化发展建立了重要的流程基础。——聚光科技董事长 王建陈志强博士的课程为万科流程管理团队带来了很大的启发。他还指导了我们分公司流程优化，提升了分公司流程管理能力。——万科集团陈博士在9年前就开始对我们实施多场培训，他的课生动、专业、实用，对我们的流程建设工作起到较大的指导和促进作用。——阿里巴巴集团陈志强博士是蒙牛集团的老朋友，为我们提供了持续的流程管理培训和指导，对蒙牛流程意识提升和方法论普及起到了较大的贡献。——蒙牛集团担任企业高管的学员评价：✦“专业方面的支撑很大。”✦“认知理念上面来讲是非常坚韧，坚持端到端的价值导向。“✦“顶层认知到方法论很完备，所有流程的问题都能找到答案。“✦“指导性和实操性是非常强的基本我们在这边学习的所获取到的所有的理念，回到公司以后根据自己企业特点做适配，都是可以直接落地的。”【往期公开课回顾】4月13日-16日，为期4天的《流程变革赋能训练营》得到了众多的企业关注与参与。创新两大系列课程，瞄准为客户创造价值的三大主业务，打造以客户为中心的流程化组织。100+企业，1500+人次，涵盖汽车制造业、新能源、半导体、光伏、生物制药、泛家居、机械设备行业、化学原料和化学制品制造业、软件和信息技术服务业、钢铁行业、娱乐业、食品业及其他服务业等13个行业，28类领域，多位高层带队全程参与学习，与六大顶级实战派专家现场面对面探讨交流，全方位提升全局意识和变革领导力及企业内部变革准备度。 
商道今解 商业是一种超越竞争的诚信关系
伍秉鉴（1769—1843年），又名伍敦元，广东十三行总商，怡和行主人。2001年，美国《华尔街日报》统计了1000年来世界上最富有的50人，伍秉鉴位列其中。商业不仅是一种竞争关系，它是一种超越竞争的诚信关系。用美国“汽车大王”亨利·福特（HenryFord，1863~1947年）的话说：“商业的根本是建立在性价比基础上的诚信关系。”与世人通常认为清朝闭关锁国相反，在鸦片战争前长期与中国做生意的外国商人眼里，中国是世界上最适合做生意的地方之一。在1856年广东十三行被英国侵略者焚毁几年后，作为长年在那里做生意的“老广州”，美国商人亨特（WilliamC.Hunter）故地重游，他当时不无伤感地写道：“由于与被指定同我们做生意的中国人交易的便利，以及他们众所周知的诚实，都使我们形成一种对人身和财产的绝对安全感，任何一个曾在这里居住过较长时间的‘老广州’，在离开商馆时，无不怀有一种依依不舍的惜别心情。”10不仅是当时的经商环境，中国商人的诚信、慷慨也一直为西方商人所称道，最具代表性的就是怡和行主人、十三行总商伍秉鉴。他以自己的言行告诉我们，商业不仅是一种竞争关系，它是一种超越竞争的诚信关系。用美国“汽车大王”亨利·福特的话说：“商业的根本是建立在性价比基础上的诚信关系。”亨特在《广州番鬼录》一书中记录了伍秉鉴是怎样“诚实、亲切、细心、慷慨”。当时一个美国波士顿商人与伍秉鉴合作经营生意，由于经营不善，欠了伍秉鉴7.2万银元的债务。这位美国商人一直无力偿还欠款，故也无法回到美国。伍秉鉴知道此事后，并没有为难这个商人，而是叫人把借据拿出来，当面对波士顿商人说：“你是我的第一号‘老友’，你是一个最诚实的人，只不过不走运。”说完，他就把借据撕个粉碎，并向对方表示他们之间的账目已经结清，对方可以随时离开广州归国。伍秉鉴这个惊人的举动，为他在太平洋两岸赢得了巨大的名声。关于伍秉鉴的慷慨、大方，亨特还举了一件他亲身经历的事：我们替他贩运了一批由产地订购的生丝，赚很多钱。他命令把卖得的钱以加尔各答东印度公司汇票的方式汇回。但是我方的经营者却将这笔款子贩卖了英国货，结果使他损失了数万元。我们对他说我们应当给予赔偿。这位老人却回答：“让我想一想，明天再说。”第二天他在办公室里说：“请你写信给C先生，请他以后要多加小心。”他说话时，以杖击地，以示着重。他接受了那批滞销的英国呢绒，拒绝接受任何赔偿。如果我们将商业的根本建立在诚信基础之上，结果有时是意想不到的。美国休斯可公司创建人比尔以350美元起家，在短短10年内发展成拥有1000万美元资产的美国最大的皮鞋制造商。在创业初期，比尔深知自己财单力薄，不可能单凭个人实力与同行竞争，必须联合外界的人力、物力、财力——要做到这一点须靠诚信。一次，休斯可公司生产的白鞋带、白扣的软皮鞋在辛辛那提州失去了销路，零售商天天打电话要求退货，这可急坏了负责这一地区的批发商古佳伦，他连夜赶来找比尔商量对策。如果把货收回来，积压在家里，批发商将受到巨大的经济损失。比尔说：“你的困难就是我的困难，不管什么原因造成的这种局面，我决不会让你受损失，你把白带白扣的皮鞋统统收回，送到我这里调换别的式样的鞋。”古佳伦感动地说：“但也不能让你一个人吃亏呀。”比尔回答：“我们都是一家人，谁受损失都一样，这事理应由我来处理。”这件事传出以后，全国各地的批发商对比尔更加敬重了。他们不仅全力推销比尔公司生产的各式皮鞋，而且在比尔遭到灭顶之灾以后，自愿组织起来，帮助比尔渡过难关。有一年，河水决堤把比尔用贷款新建的现代化皮鞋厂冲得一干二净。在他万念俱灭的时候，比尔销售网中几个较大的批发商登门拜访，鼓励他重整旗鼓。一位批发商爽快地说：“你放心，只要你肯继续干下去，钱的事包在我们身上了。”另一位说：“过去，我们困难的时候，你帮助了我们，现在我们也决不能昧良心，袖手旁观。”5天后，那几位大批发商召开了来自全国各地几百位批发商的集资大会，仅仅两个小时，就凑齐了比尔重建新厂所需要的资金。
四、保持菜品口味一致
餐饮业在当下高房租、高人事成本的困境下，座位／小时营业额是检验一家餐厅规模效能有没有发挥的最重要参考数据。许多人曾质疑外婆家、绿茶等餐厅凭什么在低价位下仍能获利，其实，如果以座位／小时营业额来衡量便不难理解了！规模问题其实不仅是空间的大小，产品品种也存在多与少的规模问题。产品品种的规模问题同空间规模大与小的问题一样，许多人也会总认为品种越多越能够满足更多人的需求，因此，一定会更赚钱，事实果真如此吗？早期的餐厅厨艺是师徒相授，所以大家会保持师门的传统，坚守菜系的界限。例如，上海菜餐厅独沽一味，只卖正宗上海菜；四川菜餐厅非麻即辣，也不随意过界；湘、鲁、粤各守本分，各凭真材实料招徕顾客。早期正宗地道是一种光荣的标识，被客人评价原汁原味是一种值得骄傲的肯定。消费者多依据乡土情怀和口味习惯选择用餐场所，餐饮业则各安其分在各自的菜系领域精益求精，因此市场秩序有条不紊，各菜系、各餐厅则名菜频传、名师辈出，把整个中餐业推向更高的境界。近30年市场经济蓬勃发展，为餐饮业注入了新活力、新生命，但是也摧毁了餐饮业的旧伦理、旧秩序。中餐各菜系分庭抗礼、齐头并进的局面早已被打破，代之而起的是几年之间一个菜系称霸市场，几年之后另一个菜系又独领风骚，大家都有机会乘时而起，但都不能永远坐庄。于是中餐厅的经营者不再坚守菜系的正宗地道，什么菜当道、什么菜流行就把它加进菜单。原来各有专长的厨师为了迎合市场潮流，不管自己会不会做，也是什么菜当道、什么菜流行便依样画葫芦。久而久之，大部分的餐厅都撤除了菜系的樊篱，变成卖“杂菜”的地方，不但抄袭其他菜系的菜做得四不像，连本菜系原汁原味的真功夫也慢慢丢开了。整个中餐业的制作水平不断下降，形成今天餐厅愈开愈多，愈开愈大，而餐饮的品质却愈来愈差的怪现象。中餐业制作水平下降，和整个行业膨胀太快也有关系。一名可以独当一面的主厨，养成期至少也要8~10年，一旦行业发展过速，人才供不应求，就会发生二三流的厨师出来挑大梁的现象。中餐业整体制作水平今非昔比，也是无可奈何的现实问题。准备投资开一家新餐厅的人，一定要慎选人才。要招聘的这些人跑过多少码头，干过多少餐厅，一点也不重要，有时候从业背景过于复杂，正是他们基本功不扎实或不能久安其位的一个证明，经营者反而要小心评估。最好的厨师人才，是木讷、不善言谈、不赌博、不喝酒的那种人，如果他们入行以来只在一个地方待过长时间，又跟过手艺超群的名厨学艺，那就是上上之选的对象。有了可靠的厨房班底，经营者下一步要做的事是确定菜单内容。在订菜单之前，必须先摸清主厨的师承和菜系专长，请他按专长开出菜单，并一道道做出成品给经营者试菜。经营者根据试菜的心得，给每一道菜打分，等全部测试完毕，再择优选择，组成一套菜单。在这个过程中，经营者要避免有个人意见，避免加进某些厨师并不擅长的菜色。因为餐厅正式开张之后，菜肴的口味能不能让顾客满意，靠的毕竟是他而不是你，而菜肴不能道道可口，顾客不愿长久光临，最后承担失败结果的却是你而不是他。在客人对品质的要求愈来愈高并逐渐走向分众化的时代里，卖“杂菜”的餐厅一定会走进死胡同。菜肴选择性不多但道道都是精品，口味保持单一而且是厨师专长，这种餐厅必能广结四方知味食客，成为市场上叫好又叫座的大赢家。
一、销售团队的现状
大多数企业临床销售团队分为两种，一种是专职直营团队，一种是推广服务外包团队。现阶段，专职直营团队还存在产品知识差、学术推广意识差、没有以学术为导向的推广经验等不足，但因为其属于公司直属管控，在执行和管理方面不存在问题。而服务外包模式，其实就是以前的代理模式，因为外包商拥有终端关系资源，所以能很快地切入一线临床工作，但也因其代理性质，会存在不关注我司产品、团队不注重学术、产品知识不熟悉等一系列问题。鉴于以上情况，学术推广工作如果想得到有利开展，必须得到一线销售团队的认可，因为有大量的学术推广工作需要销售团队配合，如专家跟进、参会人员通知、会场协调、会后跟进，等等。学术推广工作的最终目的，还是为了改变医生的处方习惯。在中国，学术推广工作只是一方面，必不可少的另一面是客情工作。推广的最后一公里，一对一的医生教育客情工作，必须由销售团队来完成。因此，作为推广人员，要想有效开展学术推广工作，要学会与销售人员达成战略一致，说服一线销售管理者及代表配合。本章只针对“外包商团队”的说服技巧做简单讲解，自营团队说服工作与之有雷同之处，就不做赘述。
  
    
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