在创业期，企业在生存和竞争压力的驱使下，必须面向客户需求推出具有差异性优势的产品和服务，自然就形成了市场导向的研发运行机制。

当企业发展到一定规模后，虽然一直在强调市场导向的理念，但在新产品开发实际工作中并未体现出市场导向，具体表现如下。

（1）虽然成立了市场部，但重点是产品销售、品牌推广和新产品销售推广，而不是对市场进行深入的研究，无法提供有效的客户需求信息，对竞争情报的了解不充分。

（2）由于前端部门无法提供系统、明确的客户需求，只能由研发中心根据模糊的、不系统的需求想当然地定义产品设计需求，这样定义的需求难以有效满足客户的实际需求。

（3）产品立项往往根据销售部门的反馈或老总随机提出，存在盲目性，新产品开发的成功率不到30%。

（4）产品开发项目经理主要关注产品能否推向市场，而不是能否取得市场成功。

（5）产品开发基本上被看作是研发部门的事情，其他部门只是配合和帮助，而且各部门协调困难。

IPD体系建设不仅能帮助公司设计新产品开发管理体系，还能关注如何在新产品开发过程中贯彻市场导向的理念。主要采用以下几方面的举措。

（1）解释和宣传贯彻市场导向的理念，帮助企业员工理解市场导向的真实内涵。市场导向是客户需求导向和竞争导向的结合和平衡，而客户需求导向有三个误区。一是客户要什么就做什么，这是被动的客户需求导向；二是销售人员要什么就做什么，这是销售和短期导向；三是以为客户要什么就做什么，这是自我导向或技术导向。真正的市场导向是基于细分市场客户群的导向、客户群中主要客户的导向，既然把他们放在一个细分市场，也是因为他们有共同的需求，把这些共性需求作为新产品开发依据。

（2）加强市场部门建设，让市场部门回归本源的定位，即市场信息、规划、品牌、推广4个方面的职能定位。在信息方面，一是加强客户需求收集、分析和传递工作；二是专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的收集和整理。

（3）打破职能化壁垒，建立市场导向的研发组织结构。职能组织结构因为部门利益的局限性很难做到以市场为导向，所以，需要在职能组织的基础上建立跨部门团队组织结构。这些团队直接面向市场进行决策、规划、管理或执行，直接对市场成功负责。而各部门派出的跨部门团队成员直接、密切地接触客户，各部门主管通过跨部门成员了解客户需求，真正做到以外部客户为中心。

（4）建立以市场为导向的IPD开发流程。传统的开发流程往往站在开发者的角度理解和定义需求，只关注技术实现的相关领域，如硬件、软件、结构等。IPD开发流程关注业务实现的流程，在开发过程中不仅要完成技术领域的相关开发工作，还要完成市场、销售、制造、服务、财务等领域的工作，同时在开发前期做好充分的市场需求分析和定义工作，而且是从客户角度完成的。

通过上述措施的落实，真正建立以市场为导向的研发机制，具体体现在日常的研发工作中。