案例4-2 过去有功劳的领导能躺平吗

2017年1月，人力资源部发布了“最新的核心高管团队名单”，其中有一名核心高管团队的名字“汤总”不在2018年的名单里。于是，汤总找到人力资源部总监要结果。

汤总：“我曾经给公司带来了一个新产品，为公司创造了一笔非常大的效益，迄今为止还没有后来者能超越我，为什么2018年的核心高管团队要把我踢出来，老板同意了吗？”

人力资源部总监解释道：“汤总，您以前的业绩大家都认可，您确实给公司带来了一笔非常大的效益。但自此之后，每年的绩效目标和您这个岗位担负的职责，请问您达到了没有？我们核心高管团队里面的‘职责与权力’有一条明确规定：如果高管们的年度目标或部门使命连续2年没达到，自第3年起需自动退出核心高管团队，公司会从备选人员里挑选合适的人员填补空缺。公司的核心高管团队不是一成不变的，它要求每一位高管都需要高度要求自己，保持学习，时刻保持对内、对外的敏感性，及时调整自己并调整团队，关注团队的发展。”

汤总：“高管也是人，你们也不能一点准备都不给，过程中也不提醒，招呼也不打，悄悄地把人给换了，是不是有点不厚道？”

人力资源部总监：“大家都是职场人了，而且您已经在核心高管团队待了2年，还需要提醒吗？难道您还不清楚核心高管团队的职责？还不清楚业务目标的重要性？如果这些都不了解，我认为您不能担任2018年核心高管团队成员之一是一个很正确的决策。汤总，我觉得您有必要回去好好想想问题所在，如果还有需要跟我探讨的，我都可以。”

此次谈话，双方不欢而散。

核心高管团队的选拔，我们需要强调动态选拔，主要原因有三点。

（1）价值观的识别

选拔思考维度一般包括过往的成功、现在的业绩，以及未来的潜在业绩作为第一要素综合考虑判断，这是干部从业务支持的角度出发设计的维度，作为核心高管团队的选拔，意味着这一人群是未来和组织不仅仅是同路人，更是同心人，即是价值观一致的同路人。价值观的识别市场上有各种测试工具，但是测试工具始终有信度及效度的偏差，“路久知马力，日久见人心”是价值观更好的测试工具。在这个过程中，逐渐识别价值观一致与不一致的成员，为了保证团队的可持续发展，当断则断，需要启动动态选拔机制。

（2）业务的变化和团队补位的融合

业务的变化不仅仅是内力的发挥影响，外部市场的影响往往更有冲击力。业务的快速变化，则对核心高管团队的能力要求瞬间提高。能力的提升相信对于精挑细选的团队成员来说不是难事，但是面对非常快速的能力提升的时候，补充外部力量往往是最快速的方式。比如一家传统的制造业，大部分流水还在半自动化状态，组织中并无信息化的专业出身人员，对于信息化建设组织也是刚开始关注的阶段，这时候从成熟的信息化企业中物色优秀的信息化高精人才，可以瞬间为企业带来全自动化流水线、信息化供应链系统、信息安全设计等成功经验分享和组织信息化发展方向的思考，带动组织各个模块甚至是职能部门都开始考虑使用类似RPA、信息共享平台等技术把自己从繁忙的日常重复工作中脱离，带来的可能是整个组织的新思考。

（3）个人能力与组织发展速度的匹配

初步成立的核心高管团队，必然会有带着曾经功绩进入的“曾经老大”。只有过往的业绩是不够的，持续出业绩才是关键。实际情况中，可能这部分“曾经老大”或因年龄问题或因精力问题或因选择问题，在组织持续高速发展时候选择了放缓进步的速度或者躺平，逐渐的个人发展速度明显低于组织发展速度。当然，实际情况中也存在组织发展速度明显低于个别个人发展速度，良禽择木而栖也是不可避免的。遇到这种情况，一是组织要审视自己的战略规划；二是为了保证组织战略规划的实施，核心高管团队也需要评估是否需要补充具备团队能力短板的人员。