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六、客户投诉不是找麻烦，是企业机会
每一个企业都不可避免地会遇到客户投诉问题。但是，如果企业能重视并有效应对客户的投诉，那么客户投诉不仅不是件坏事，反而是好事。比如海尔正因为非常重视客户投诉，并通过客户投诉去深度了解客户需求信息，不断改善产品和服务，从而成为客户日益信赖的品牌。相反，如果不能正确对待并有效处理客户投诉，则很可能会给企业带来难以估量的损失与难以挽回的品牌上海。比如，前些年由于三菱没有足够重视客户对其帕杰罗品牌的越野车的投诉，未能采取有效的应对措施，使其品牌声誉大受影响，进而让三菱在中国的销量一落千丈。在我们对商用车经销商进行驻点辅导时，也常常发现这些企业在应对客户投诉时，存在着这样或那样的问题。比如，有些企业不重视客户投诉，造成小问题变成大问题（我们见过到一家企业，它的客户投诉新车有一个小问题，结果没有重视加以及时处理，结果客户堵了公司的门要求退车，甚至还请来了媒体报道）；有些则表面上重视，遇到投诉会马上道歉但没有具体改善行动，或做出承诺却迟迟不兑现等，致使客户非常不满；有的则在面对客户投诉时，缺乏有效应对方法与措施，陷于被动状态。企业之所以不重视客户投诉，有个很重要原因就是没有认识到客户投诉对于企业的价值，更多地是将投诉视为客户找企业的麻烦。因此，要有效应对客户的投诉问题，首先是要对客户的投诉有正确的认识，就是将客户投诉视为企业价值改进的机会，而不是客户对企业的责难。在这个认识基础上，再积极寻求解决客户投诉问题的各种方法，其中最关键的就是对客户投诉的问题进行分类，据此提出具有针对性的应对之策。
第一节 药企转型4大优势
第一节药企转型4大优势目前其实国内外医药企业都面临同样的医药竞争环境，在这个时间点上，外资药企和中国药企其实基本面临同样的转型困境，区别是转型起点不同，但终点可能相同。中国的医药企业正用10年的时间来追赶全球外资药企，也许10年后，到2025年，二者的差距会有明显的改变。现在，很多中国药企仍然努力地向外资药企这个曾经的师傅学习怎样经营。只不过以前从营销上学习，学习外资药企的学术化营销，学习外资药企的政府关系管理，学习外资药企的人力资源管理方式，等等。但是，很多人没想到的是外资药企这个曾经的师傅，也正面临着巨大的转型压力，而中国药企将会在这场没有硝烟的市场竞争中获得更多的投资机会和发展机遇。外资药企和中国药企二者在未来的发展中将会彼此交融，有分有合，犬牙交错，时而针锋相对，时而携手合作，时而分道扬镳，时而若即若离。在研发上，外资药企在研发上面临前所未有的困境，有大批专利药到期，而研发投入巨大收效甚微。由于新药研发不足以支撑以重磅专利药为主的经营模式，未来5年内，外资药企的形势基本上是全球性裁员，非核心加工部分逐步向亚洲或者中国迁移，区域差异性裁撤销售人员、生产人员、行政人员和研发人员，以期在新药无法持续支撑企业发展的情况下降低运营成本。中国药企的研发虽然落后于外资药企很多，但到目前为止，已经初步具备了研发较为高端药品的能力。近两年新批准的药有了明显增加，研发人才的素质也不断提高。中国药企在仿制药方面有着外资药企无可比拟的优势。国内药企正加大创新投入，向创新药大品种升级，赢得定价优势，而首仿药物已成为中国药物创新的重要领域。首仿药申请数量激增，是2015年上半年新药申请快速增长的最主要因素。恒瑞、华海、科伦、正大天晴等传统研发强队是首仿药方面领先的第一梯队。在营销上，全球合规趋势日紧，之前依靠贿赂的营销运营模式受到了巨大的挑战，而外资药企还没学会怎样应对营销模式的改变。之前依靠重磅专利药营销的模式不再延续，而外资药企还没学会怎样进行操作空间和利润空间都远远低于专利药物的仿制药营销。虽然一些外资药企为了持续获得专利药的垄断收益，不惜采用诉讼、专利成分保护、改变药品配方、申请延长在一些国家的保护期、与仿制药企业通过金钱交易延迟入市、游说医生和相关协会攻击仿制药安全性等手段阻止或延迟仿制药上市竞争，但未来，外资药企仿制药营销成为其生存和基础。在没学会怎样进行仿制药营销的情况下，外资药企只有通过裁员的方式来降低成本。而中国药企在仿制药营销上已经走过了几十年的路程。在仿制药营销上，外资药企可能会成为中国药企的学生，因为中国药企早就学会了用较小的营销成本获得最大的营销业绩。仿制药规模化生产在产能严重过剩的中国市场早就不再是问题，大规模的仿制药生产，不仅能满足中国市场需求，还会满足全球市场需求。尤其我国目前已成为世界第一大原料药生产和出口国、世界第二大OTC药物市场、全球第三大医药市场，中国市场将是中国药企竞争的主方战场。中国药企在中国市场有着天然和政策方面的绝对优势，这将会让习惯于高毛利支撑外资药企的营销模式难以为继。在产业布局上，由于很多外资药企之前凭借重磅专利药物获取了巨大的经济收益而大肆扩展业务单元，在缺乏新的经营业绩支撑的前提下，需要收缩弱势业务单元或者非相关业务单元。比如，诺华与GSK（葛兰素史克）互换了肿瘤和疫苗业务，诺华剥离旗下流感疫苗业务，礼来收购诺华的动物保健品业务。跨国药企近几年开始回归核心业务，不再一味地追求扩大化，强化主营业的趋势越加明显。由于人力成本的无限上涨，非核心业务拉长了销售战线，直接导致利润回报率直线降低，因此专注主业将成为各家跨国药企的发展趋势。外资药企的产业布局转型必须使其资源和能力得到充分发挥以支撑持续增长,而不仅仅追求规模扩张的经济效应。于是,多数外资医药企业放弃了多元化战略,从单一化到多元化又回归到单一化。而中国药企在产业布局上与外资药企正好相反。由于在产业布局上、在研发上、在资源整合上、在能力提升上等方面都缺乏足够的积累，在全球医药企业转型期，中国医药企业必须走过这个积累过程。而且由于中国药企多、小、散、乱、差的局面并没有发生根本的改变，中国医药行业的集中化趋势还远没有走完，所以，中国药企在5年内还是以多元化的产业布局为主。在多元化的同时，也会出现兼顾逐步向优势业务单元集中的趋势，或者中国药企的兼并重组就是强化优势业务单元，那么就会出现中国药企一边多元化，一边向优势业务单元集中的现象。在人力资源管理上，外资药企高薪、高福利、高提成或高奖励的模式已经由于专利药大批到期以至于原有营销模式难以为继成为鸡肋，所以，就会出现很多外资药企人才到中国药企任职出现水土不服的现象，一方面是高举高打的营销手段不适合中国药企，另一方面人力资源体系差异导致中国药企必须依靠辛苦获得的业绩才能获取高额收益的情况让习惯于直接拿高薪的人才不适应。 有一家国内药企把某个外资药企的人才挖过来后，直接把外资药企的薪酬绩效模式也照搬了过来。谁知，半年后业绩没增长，人员成本上升很大一块，而且，更为严重的是员工不是依靠业绩获得高额收益，而是依靠在企业内的人缘。因为考核中业绩所占比例很小，所以，大家都在忙于维护与考核打分部门的关系，没谁关注实现了多少业绩。中国药企的薪酬绩效体系要求简单、实用、有效，不能过于复杂，因为太复杂的薪酬绩效体系不适合现在的中国药企发展情况。 中国药企和外资药企虽然升级转型的起点不同、角度不同，但最终会殊途同归。5到10年后，外资药企的优势不再完全压制中国药企，到时中国药企在竞争能力上、在研发能力上、在仿制药营销能力上、在全球市场份额获取上等方面都会获得非常大的成功。但这个过程中，大多数中国药企会被淘汰。按照近几年各个细分行业的淘汰率估算，5到10年后，估计制药企业淘汰率会达到60%，医药商业企业淘汰率会达到80%，连锁药店淘汰率达到50%。被淘汰的中国药企基本是没有进行升级转型的药企，那些安于现状的药企，那些只会卖产品不会卖价值和服务的药企、那些等待观望的药企、那些抱残守缺的药企、那些完全依赖几个品种生存的药企、那些没创新能力的药企、那些管理混乱的药企、哪些只会讲故事的药企、那些没资源整合能力的药企……最终会消失于医药行业历史尘埃中。
什么是威士忌（Whisky）
威士忌是以大麦、燕麦、黑麦、小麦等谷物为原料，经发酵、蒸馏后放入橡木桶中醇化而酿成的高酒精饮料。所有种类的威士忌都需要在橡木桶中贮陈一定时间才能装瓶出售。威士忌的酒度在40°以上，酒体呈浅棕红，有焦香气味。由于生产过程中的原料品种和用料比例的不同，以及麦芽培育的程序、烘烤麦芽的方法、蒸馏的方式、贮存用的橡木桶、贮存年限和勾兑技巧等的不同，形成了威士忌风味特异的各种酒品。常见威士忌有皇家芝华士、海格、波威尔等。威士忌可单饮或加冰块饮用，也可加软饮料或水饮用，并可用于调制鸡尾酒。四、什么是伏特加（Vodka）伏特加（Vodka）是俄罗斯的传统酒精饮料，以谷物或马铃薯为原料，经过蒸馏制成高达95°的酒精，再用蒸馏水淡化至40°～60°，并经过活性炭过滤，使酒质更加晶莹澄澈，无色且清淡爽口，使人感到不甜、不苦、不涩，只有烈焰般的刺激，形成伏特加酒独具一格的特色。因此，伏特加酒是最具有灵活性、适应性和变通性的一种酒。俄罗斯是生产伏特加酒的主要国家，但在德国、芬兰、波兰、美国、日本等国也都能酿制优质的伏特加酒。特别是在第二次世界大战开始时，由于俄罗斯制造伏特加酒的技术传到了美国，使美国也一跃成为生产伏特加酒的大国之一。伏特加酒分两大类，一类是无色、无杂味的上等伏特加；另一类是加入各种香料的伏特加（FlavoredVodka）。伏特加的传统酿造法是以马铃薯或玉米、大麦、黑麦为原料，用精馏法蒸馏出酒度高达96°的酒精液，再使酒精液流经盛有大量木炭的容器，以吸附酒液中的杂质（每10升蒸馏液用1.5千克木炭连续过滤不得少于8小时，40小时后至少要换掉10%的木炭），最后用蒸馏水稀释至酒度40°～50°而成的。此酒不用陈酿即可出售、饮用，也有少量的如香型伏特加在稀释后还要经串香程序，使其具有芳香味道。伏特加与金酒一样都是以谷物为原料的高酒精度的烈性饮料，并且不需贮陈。但与金酒相比，伏特加甘冽、无刺激味，而金酒有浓烈的杜松子味道。五、什么是金酒（Gin）金酒是以玉米、大麦、小麦或裸麦为原料，经杜松子加味酿造蒸馏而得的一种烈酒。金酒，又名叫杜松子酒，最先由荷兰生产，在英国大量生产后闻名于世，是世界第一大类的烈酒。金酒诞生于17世纪中叶，是由荷兰莱顿大学的医学教授西尔维斯（Sylvius）首创的。最初是作为利尿、清热的药剂使用，不久人们发现这种利尿剂香气和谐、口味谐调、醇和温雅、酒体洁净，具有净、爽的自然风格，很快人们就将其作为正式的酒精饮料饮用。金酒的怡人香气主要来自具有利尿作用的杜松子。杜松子的加法有许多种，一般是将其包于纱布中，挂在蒸馏器出口部位。蒸酒时，其味便窜入酒中，或者将杜松子浸于绝对中性的酒精中，一周后再回流复蒸，将其味蒸于酒中。有时还可以将杜松子压碎成小片状，加入酿酒原料中，进行糖化、发酵、蒸馏，以得其味。有的国家和酒厂配合其他香料来酿制金酒，如荽子、豆蔻、甘草、橙皮等。而准确的配方，厂家一向是非常保密的。金酒两大产酒国英国和荷兰金酒之间的不同。荷兰金酒色泽透明清亮，香味突出，风格独特，适宜于单饮，不宜作鸡尾酒的基酒。英国金酒酒液无色透明，气味奇异清香，口感醇美爽适,既可单饮，也可与其他酒混合配制或作鸡尾酒的基酒。故有人称英国金酒为鸡尾酒的心脏。六、什么是朗姆酒（Rum）朗姆酒（英语：Rum；西班牙语：Ron），又译作兰姆酒或蓝姆酒，是以甘蔗糖蜜为原料生产的一种蒸馏酒，也称为糖酒、兰姆酒、蓝姆酒。原产地在古巴，口感甜润、芬芳馥郁。朗姆酒是用甘蔗压出来的糖汁，经过发酵、蒸馏而成的。根据不同的原料和不同酿制方法，朗姆酒可分为朗姆白酒、朗姆老酒、淡朗姆酒、朗姆常酒、强香朗姆酒等，含酒精38%～50%、酒液有琥珀色、棕色，也有无色的。朗姆酒是否陈年并不重要，主要看是不是原产地。它分为清淡型和浓烈型两种风格。清淡型朗姆酒是用甘蔗糖蜜、甘蔗汁加酵母进行发酵后蒸馏，在木桶中储存多年，再勾兑配制而成的。酒液呈浅黄到金黄色，酒度在45°～50°。清淡型朗姆酒主要产自波多黎各和古巴，它们有很多类型并具有代表性。浓烈型朗姆酒是由搀入榨糖残渣的糖蜜在天然酵母菌的作用下缓慢发酵制成的。酿成的酒在蒸馏器中进行2次蒸馏，生成无色的透明液体，然后在橡木桶中熟化5年以上。浓烈朗姆酒呈金黄色，酒香和糖蜜香浓郁，味辛而醇厚，酒精含量45°～50°。浓烈型朗姆酒以牙买加的为代表。世人对朗姆酒也有许多评价，英国大诗人威廉·詹姆斯说：“朗姆酒是男人用来博取女人芳心的最大法宝。它可以使女人从冷若冰霜变得柔情似水。”朗姆酒又称火酒，它的绰号为海盗之酒，因为过去横行在加勒比海地区的海盗都喜欢喝朗姆酒。
势第二十七：顺天命，尽人事
天下，势而已矣。势，轻重也。极重不可反。识其重而亟反之，可也。重未极而识之，则犹可反也。反之，力也。识不早，力不易也。力而不竞，天也。不识不力，人也。天乎？人也，何尤！　——《通书·势第二十七》这一章非常重要，是体现周敦颐先生大手眼、大局观的一个境界和水准。这个势，是我们在面对客观世界、周围环境，能够有所作为的基础。如果能够审时度势，认识天下大势，有了这种大局观，才有可能入世为人，建功立业，才有可能把事业做好。黄宗羲先生在读到《周子通书》这一章时的评语说：“造化在手，宇宙在握。”真正了解了这个势，明白了这个天下大势，造化就在你手里，宇宙规律也被你掌握着，你就会很清楚世事、社会的变化，做事就会如顺水推舟，非常得力。用佛教的语言来说，这一章是体现了周敦颐先生的世间法水准。实际上，世间法和出世间法是不二的，你在心性之学上水平的高低，是要在实际社会生活的运用中一体现，说白了，是要在世间建立圣贤事业。我们要像古圣一样做好立德、立功、立言这“三不朽”的君子事业，就要在世间法上有很深的认识和体会。
【销售案例】
第九章 队伍建设：精品银行如何通过员工队伍建设支撑发展战略落地
导读人才是银行竞争优势的核心，完善、合理的人力资源管理体系是中小银行吸引、激励人才并提高核心竞争力的根本。本章分析了中小银行员工队伍现状，从人力资源规划、队伍建设、人才选拔、人才培养、绩效管理、薪酬激励六个方面论证了精品银行的人才队伍建设。
发牢骚与开晨会
有一段时间经常听到公司里有人发牢骚，对这样那样的人或事看不惯，弄得公司里气氛非常不好，甚至影响新员工的去留。如何解决这个问题呢？总不能限制言论自由把员工的嘴堵住吧？有一次听其他公司老板讲起他们公司开晨会的事：该公司晨会由员工轮流主持，每个人在晨会上都可以随意进行批评、自我批评或者表扬，员工可以批评公司里各种不合理的现象，不仅可以批评员工，也可以批评经理，同时还可以提合理化建议，大家都对事不对人，即使是经理在会上被批评时也必须虚心接受，不得随意反驳。这样做的结果不仅使员工加强了对公司日常管理的参与感，而且包括经理在内的每个人都觉得自己的一言一行在公司时时受到其他同事的监督，从而杜绝了很多不良习惯，同时普通员工还能够经常说出一些老板想说却不方便说的话，易于被其他员工接受，一举三得。我听了这种方法后觉得很好，可以立即采用，我们公司也应每天早上开晨会，让大家轮流主持，自由发表意见。员工有了不良情绪之后在公司必须有宣泄的空间，所以我觉得管理公司应该像大禹治水一样，以疏导为主，不能一味地建堤坝来堵。公司的头两次晨会我特意安排平常最爱发牢骚的员工来主持，其中一个上来就对公司副总经理日常的一些行为进行了批评，批评他制订规章制度只要求员工遵守自己却不时违反，搞特殊化还强词夺理。副总经理脸上有些挂不住，不过既然晨会前已经有言在先，他也只能虚心接受。第二天副总经理告诉我说他回去想了一晚上，还和老婆讨论了半天，终于想通了，觉得员工的批评是对的，是对公司发展有益的，今后他会立即改正。听了这话我很高兴，毕竟这也是我一直想解决的问题。几次晨会之后，公司里发牢骚的人明显减少了，有什么问题可以晨会上说，效果很好，没有必要私下再发牢骚。开晨会还可以鼓舞员工的士气，让大家尽早进入状态，精神饱满地开始一天的工作；同时还能让普通员工参与到公司的管理中，增强员工对公司的认同感；由于晨会要求公司所有人都必须参加，公司的高层也不好意思找理由随便迟到了，这也算是一个意外的收获。 
七、人才盘点四要素：数量、质量、结构、准备度
1.人才数量‌数量测算与战略挂钩案例：企业今年100亿营收配1000人，明年120亿需测算各部门人数。前台部门（如销售）按营收增长比例配置，后台部门（人力/财务）按工作量增加配置举例：销售部人均背100万指标，新增200万业绩需评估增配1-2人；财务部100亿规模配20人，120亿可能只需增2-3人2.人才质量（盘点深水区）‌三大核心要素：l ‌绩效‌：评估"过去能不能"（历史成果）l ‌能力‌：评估"现在能不能"（当前胜任力）l ‌潜力‌：评估"未来能不能"（通过行为模式预判）l 案例：某员工能力强但未任总经理，通过行为习惯判断为储备人选l 辅助维度：性格、内驱力、价值观、个人特质3.人才结构‌关键结构维度：l ‌年龄结构‌：如国企干部要求40岁/35岁以下l ‌层级结构‌：基层/中层/高层管理者占比l ‌性别结构‌：行业差异（服装业女多男少，建筑业男多女少）l ‌前后台配置‌：前台（赚钱部门）应多于后台（花钱部门）l 案例：某企业后台人数超前台，需优化调整4.人才准备度‌评估标准：l ‌厚度‌：储备人数（如储备3名店长应对开3家店）l ‌宽度‌：岗位覆盖度（关键岗位均有后备）l ‌深度‌：成熟度（"七成熟"即可上岗，五成熟需1-2年培养）l 举例：店长候选人70%达标可直接任用，50%达标需继续培养‌总结：‌四要素需综合考量：数量匹配战略、质量聚焦"过去-现在-未来"、结构优化配置、准备度确保梯队厚度。企业需根据发展阶段调整侧重点（如成熟企业优先优化结构）。
医者仁心，遍尝五味
整个“五行”章中，第一段确立了五行与数的关系，第二段讲了五行体性，第三段则主要讲五行功能。而在五行功能的部分，则主要是以五味来体现：“润下作咸，炎上作苦，曲直作酸，从革作辛，稼穑作甘”。这一段关于“五味”的叙述，在中医里面特别受重视。你要判断一味药的属性，你尝一尝它的味道，那么就八九不离十了。如果是有点甘甜的，它就是针对土的，肯定要走脾胃去了；如果尝着很苦，那就是针对火性，就是要走心了……依此类推。这些都是中医里的说法。但是，为什么五行的一切具体功能，在《洪范》里只用“五味”来代替了呢？这是因为就人的感官来说，眼耳鼻舌身，什么感官最直接、最敏锐？舌头针对味觉是最直接、最敏锐。我们眼睛看一个东西，你能看出什么特别感觉来？人们说“眼见为实，耳听为虚”，耳朵听各种声音就更虚幻了，在各种感官的幻觉中，幻听的比例是最高的。虽然中国古典音乐，五音也是配合了五行，但是让我们去听，哪一个音调属于金？哪一个音调属于木？说实话，如果没有专业的音乐训练，很难听得出来。所以用耳听、用眼看、用鼻嗅、用其它的感官感知，都不如我们用舌头尝味道来得真切，正所谓“尝尽人间五味，方知世道艰难”。《素问》中说：“在天为玄，在人为道，在地为化。化生五味，道生智，玄生神。”这是讲五运六气的来源。玄者黑也，黑咕隆冬一片，同时又灵明活泼，妙不可言。这个玄天的感觉，在人看来就是道的感觉，在大地上则化生万物。大道化生出人的聪明才智，而精神之本体，也是来自这个玄之又玄的无形道体。那么，大地所化生之物，归纳起来无非五行而已，五行体性则直接显现在五味上。传统中医特别重视五味。大家要知道，中国古代大医都是要走遍天下啊！三山五岳、江河湖海，一方面是医者仁心，体验芸芸众生之生存艰辛；更重要的，是要到各个地理环境中去寻找药材、检验药性。如果你到了陌生的地，遇到了陌生的药材，不知道它的体性怎么办？那就取一点点来尝一尝啦！是哪一种味，自然就入哪一种性了。《左传》中有讲到，晋平公因不节制女色而生病求医，秦国的名医医和给他诊脉，发现他已经没救了。为了让他列个明白，就告诉他一番医理：“天有六气，降生五味，发为五色，征为五声，淫生六疾。……今君不节不时，能无及此乎？”这里所讲，仍然是五行之体性，以五味居首，然后再生发为五色、配合成五声。由此可见，五行之一切具体功能，皆从五味出发。
以“温度计”为基础的价值分配表
价值分配用最通俗的说法就是各经营团队、个人分配报酬。在员工自主经营管理模式中，价值分配以价值核算和价值评估结果为基础，包括物质和非物质回报，短期和中长期回报，国内不同的企业有不同的做法，但是本质上都是依据全面薪酬的理念来实现，在分等级的情况下，以“全面薪酬”的不同组合作为分配结果的应用。目前国内做的比较好的有美的集团、海尔集团等，其中海尔集团的温度计管理，值得很多企业借鉴。价值核算和价值评估对价值分配的作用主要体现在对“经济报酬”的核算和价值等级划分上：第一，价值核算结果总是作为“人工成本预算值”的计算基础。例如，某经营单元在一个考核周期内的价值核算值为100万，企业规定此单元的“人工成本预算值”是价值核算结果的10%，则这个考核周期的“人工成本预算值”为10万元，为最后报酬的确定提供参考。第二，价值评估的分数转化成百分比（120分，即120%），作为等级划分的依据，以及经济报酬的依据。每一个等级都可以享受到不同的物质报酬和非物质报酬，等级越高，享受的报酬越多。例如，在海尔的SBU体系中所采用的“温度计”管理法，经营单元对员工的绩效结果进行分层，对不同层次给不同的奖励。把员工创造的价值按竞争力水平在温度计上分成若干段。以“5段”的分法为例，从上往下，依次为分享、提成、达标、保本、亏损。根据业绩评估，将业绩实际值和理论值进行对比。（1）处于亏损区的员工，只能拿到当地的最低工资。若连续两个周期都是亏损，则被淘汰。（2）处于保本段的员工，薪酬公式：月薪=月工资标准×KPI(关键绩效指标)完成率。（3）处于达标段的员工，在发放正常月薪的基础上，对其日常费用开支予以报销。（4）处于提成段的员工，在领取月薪、报销费用的基础上，可以获得季度奖金，其计算公式为奖金=奖金标准×KPI完成率(按集团季度奖金个人加速器模式兑现)。（5）处于分享段的员工，在获得相应报酬的基础上，还可以获得更多的物质和非物质奖励。如图6-13所示。图6-13海尔温度计1温度计管理并不单纯是物质和非物质的回报，它也为员工提供晋升的可能，如连续两个季度个人绩效承诺（PBC，PersonalBusinessCommitment）考核达良好及以上的人员，可以升职、兼并其他销售区域或申请轮岗。具体见表6-22，表中PIP为业绩改进计划。表6-22海尔温度计2经营体价值分类损益账户盈余最低工资X分类标准物质激励精神激励及职业生涯规划月薪费用季度奖大奖考核办法兼并非物质奖励表彰升迁惩戒个人损益账户分享X＞月费季标准合计超值分成√√√√超值分成：1.年度销售收入＜120%，兑现≤1.2倍薪酬标准2.年度销售收入≥120%，兑现≤2倍薪酬标准，超出2倍者，转入非物质奖励3.调薪：当季的宽带薪酬标准根据上季PBC结果进行上下浮动；年度根据新的人级调整年度薪酬标准1.人单酬账户连续3个月或累计6个月达提成及以上；2.连续两个季度PBC达良好及以上；达以上标准在本岗位上升级，兼并其他销售区域或根据个人职业生涯规划申请轮岗年度人单酬账户达分享：1.培训卡(300~30000元)2.旅行卡：与亲人海外旅行7天年度人单酬账户达分享，可提名：集团先进/金银铜牌人单酬账户：1.连续两个季度账户在提成及以上区，且年度累计账户达超值分成2.连续两个季度PBC评价在良好及以上3.PBC超现职水平，达到上一级岗位的标准，达以上标准作为上一级备选人，获得定向的培养、晋升/提成月薪费用标准合计＜X≤月费季标准合计挣出奖金√√√　奖金=奖金标准×KPI完成率(按集团季度奖金个人加速器模式兑现)年度人单酬账户到提成：1.培训卡(100~10000元)2.旅行卡：国内旅游4天年度人单酬账户到提成，可提名：3PL/部门先进/达标月薪标准＜X≤月薪标准+费用标准挣足费用√√　　账户有盈余，限额内实报实销/年度人单酬账户达标：给家属发感谢信///保本最低工资＜X≤月薪标准挣够月薪√　　　月薪=月工资标准×KPI完成率/　//选作PIP（达其中任何一个条件）：连续三周或累计一个月亏损、绩效评价首次为一般启动PIP（达其中任何一个条件）：1.连续三个月挣不出月薪、绩效首次为差或两次为一般跟踪PIP结果：1.PIP通过，现岗留任2.PIP失败，破产，淘汰亏损≤最低工资最低工资　　　　当月亏损，发当地最低工资标准/年度人单酬账户亏损：由直线经理绩效辅导，明确业绩改善方向//借鉴海尔温度计的思想，根据价值评估，将经营单元进行分级。如80分以下为三等，80~110分为二等，110分以上为一等,并给予各个等级不同的薪酬组合。例如，对于实际得分在80~110分之间的经营单元，所得的组合为经济报酬总额=人工成本预算值×考核结果/100，成员获得常规的培训机会。对于实际得分大于110分的经营单元，所获得的“经济报酬”总额为人工成本预算值的110%×考核结果/100，并获得更多的关注和成长机会，经营长也会优先考虑晋升。如表6-23所示。表6-23以温度计为基础的经营单元价值分配表评估分数价值分配值发展计划大于110分人工成本预算值的110%×考核结果/100给予该经营单元更多的关注、经营长晋升80~110分人工成本预算值的100%×考核结果/100该经营单元员工获得常规的培训机会80分以下人工成本预算值的90%×考核结果/100经营长降薪、给予该经营单元警告根据经营单元所得价值总额，便可确定成员个人具体的薪酬数额。假设某人在价值评估中的得分为Sn,，所在的经营单元的薪酬总额为M，则个人的薪酬数额所得Pn=M×Sn/∑Si，即个人的评估得分在经营单元中所有员工得分之和中所占的比例，再乘以所在经营单元的薪酬总额。个人的非经济报酬也按照“温度计”法的思路，对于员工进行分级，每一级对应于不同的非经济报酬奖励。如表6-24所示。表6-24以温度计为基础的个人价值分配表评估分数本次价值分配值发展计划大于110Pn=M×Sn/∑Si季度奖金、该员工给予更多的关注和锻炼机会、晋升、优秀员工等80~110Pn=M×Sn/∑Si正常发展，不升职、不降职80以下Pn=M×Sn/∑Si给予该员工警告、扣发奖金、调岗等
终端铺货常见问答
铺货是产品正式上市运作的第一步，目标网点铺货率的高低直接影响后期的产品运作，而业务员沟通水平的高低直接决定了铺货的进度。针对新品铺货，市场上的客户大体可分为三类，一类是坚决不要货的，这类客户市场上总有那么几个，无论你采取怎么样的话术都不管用，只有靠多次拜访的客情及后期产品的加速动销来解决；第二类是赚钱意识很强，能赚钱的产品都会接的终端，这类客户基本不需要我们去说服，他们对赚钱的渴望会自己说服自己，所以这类客户也不是我们讨论的重点；最后一类客户是自我意识不强，对新品摇摆不定的客户，也是市场上占绝大部分的客户，这类客户便是我们铺货的主体。这类客户有一个特点，碍于情面不会直接拒绝你，会随意找很多借口和理由来推托，我们很多业务员在面对这类客户的提问时，很多时候回答不出个一二三四，只能灰溜溜离开，导致开发终端不成功。故我们根据铺货过程中终端经常提到的问题作了一个简单的归纳，也许我们回答得合情合理，终端还是会不进货，没关系，“精诚所至，金石为开”，多沟通几次，相信功到自然成。一、老产品都卖不动，不想接新品答：您喝过我们的酒吗？我们的酒入口绵柔，喝多了也不上头，产品肯定是没有问题的。其实白酒只要产品质量没问题，老板推一下，消费者也都能接受。那么是什么原因导致咱产品在咱店里卖不动呢？（注意用词是咱产品、咱店里，这样的用词可以使店家在心理上潜意识里觉得我们是和他利益一致的。另外，必须要知道店老板的姓名，可以很好地缩短距离感，知道老板姓名和不知道老板姓名产生的效果完全不一样）是价格高了吗？还是给您的利润不够呢？哦，我知道原因了，您看大哥，您把这个产品摆在那个角落里，消费者根本看不到，怎么可能去买呢？我把它位置调一下，您再看看卖不卖得动。二、品牌没听说过，不想卖答：产品都有个发展阶段嘛，哪个品牌不都是从没听说过到听说，到大家都知道这样一个过程呢。现在××产品是挺知名，可是利润那么低，都不够房租的。大哥，咱开店就是为了赚钱来养家糊口的，不是开着好玩的。我们××产品是全国知名品牌，只是在我们这里运作时间比较短，暂时没××产品那么知名。您看咱这个产品品质顶呱呱、卖相又好，关键是利润比××产品高了好几倍，卖一瓶等于卖它一件。为了减轻大家的压力，降低大家的风险，这次的政策力度不小，进货量要求却不高。
三、最后一公里的斗争
实体经销商渠道系统，经过多年的实际运作已经非常成熟稳定。它不仅是一个分销系统，更重要的是很好地解决了家居建材商品从工厂到消费者的流通问题，并在商流、物流、财流三个层面均表现优良。一旦厂商计划建立自己的电商渠道，就会立刻面临两个重要的挑战：①如何解决与既有的线下渠道进行匹配的问题；②电商仅是增加了一条新的“商流”渠道，剩下的“物流”“财流”该如何操作。出于成本和效率的考虑，产品商家很自然地就会想到利用现有的渠道网络，由经销商来解决那“最后一公里”的产品体验、安装售后等问题。即使通过精心的利益分配设计可以实现和经销商共享网上订单的收益，也会让经销商认为厂家正在“从他们的碗里分肉”，因为电商等于打破了彼此签订的区域独家代理模式，经销商们不可能没有现实的危机感。线上卖货、线下服务形成的矛盾很难完美调和，也是这个模式的“死穴”。既然厂商看到了电商的机会，我们有理由相信那些有实力、有远见的经销商们不会视而不见，更何况他们手中还握有“最后一公里”的优势。他们对发展自己电商渠道的兴趣不会比品牌商家少多少，即使在厂商和经销商的合作协议中规定了对电商的限制条款，如果他真的想做的话，也能找到“转进”的方式，拦是拦不住的。这又给商家企业增加了一个挑战。可见，家居建材企业在电商模式的操作上，渠道经销商的态度举足轻重。它既是电商模式正确、完备与否的“试金石”，也客观上决定了电商渠道发展的成败。成功则双赢，败则双输，甚至有可能线上“鸡飞蛋打”，线下“自废武功”，绝对不可小看“经销商之怒”。
  
    
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