价值分配用最通俗的说法就是各经营团队、个人分配报酬。在员工自主经营管理模式中，价值分配以价值核算和价值评估结果为基础，包括物质和非物质回报，短期和中长期回报，国内不同的企业有不同的做法，但是本质上都是依据全面薪酬的理念来实现，在分等级的情况下，以“全面薪酬”的不同组合作为分配结果的应用。目前国内做的比较好的有美的集团、海尔集团等，其中海尔集团的温度计管理，值得很多企业借鉴。

价值核算和价值评估对价值分配的作用主要体现在对“经济报酬”的核算和价值等级划分上：

第一，价值核算结果总是作为“人工成本预算值”的计算基础。例如，某经营单元在一个考核周期内的价值核算值为100万，企业规定此单元的“人工成本预算值”是价值核算结果的10%，则这个考核周期的“人工成本预算值”为10万元，为最后报酬的确定提供参考。

第二，价值评估的分数转化成百分比（120分，即120%），作为等级划分的依据，以及经济报酬的依据。每一个等级都可以享受到不同的物质报酬和非物质报酬，等级越高，享受的报酬越多。

例如，在海尔的SBU体系中所采用的“温度计”管理法，经营单元对员工的绩效结果进行分层，对不同层次给不同的奖励。把员工创造的价值按竞争力水平在温度计上分成若干段。以“5段”的分法为例，从上往下，依次为分享、提成、达标、保本、亏损。

根据业绩评估，将业绩实际值和理论值进行对比。

（1）处于亏损区的员工，只能拿到当地的最低工资。若连续两个周期都是亏损，则被淘汰。

（2）处于保本段的员工，薪酬公式：月薪=月工资标准×KPI(关键绩效指标)完成率。

（3）处于达标段的员工，在发放正常月薪的基础上，对其日常费用开支予以报销。

（4）处于提成段的员工，在领取月薪、报销费用的基础上，可以获得季度奖金，其计算公式为奖金=奖金标准×KPI完成率(按集团季度奖金个人加速器模式兑现)。

（5）处于分享段的员工，在获得相应报酬的基础上，还可以获得更多的物质和非物质奖励。

如图6-13所示。

图6-13 海尔温度计1

温度计管理并不单纯是物质和非物质的回报，它也为员工提供晋升的可能，如连续两个季度个人绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment）考核达良好及以上的人员，可以升职、兼并其他销售区域或申请轮岗。具体见表6-22，表中PIP为业绩改进计划。

表6-22 海尔温度计2