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9.2 投资结构
投资结构，是指投资的成分组成。本节分为投资的来源结构、联想的初始投资结构和股权变化、净雅的高负债发展模式、小肥羊的初始投资次序和股权结构、海底捞的初始投资和股权变革、真功夫的股权结构隐患，一共6个议题。9.2.1投资的来源结构一般来说，投资的来源有家人、亲戚、朋友、员工和创业伙伴、银行、积蓄和投资人等等。投资的方式分为股权和债权两种方式。投资来源示意图9.2.2联想的初始投资结构和股权变化1984年，柳传志联合另外10个同事，用计算所设计的汉卡一起创业，同时以贷款形式筹集了20万元启动资金。但之后的资金，都是由创始人筹措。后来，这种含混的投资和所有权结构，成了联想进一步发展的障碍。为了激励员工，柳传志向中科院游说了8年，争取到了35%的员工股权。现在，联想的公众持股55%，私人机构持股2.8%，联想控股持有41%。中科院持有联想控股35%的股份。9.2.3净雅的高负债发展模式1988年，净雅的张永舵开始餐饮创业，拿着向母亲借的7000元钱，开了家30平方米的包子店。但后来，净雅发展的定位调整为酒楼模式。2003年，张永舵到北京发展，开了西翠路、金宝街和安定门3个店，总投资几个亿，几乎全是银行贷款，自有资金占比很小。这样的高负债发展模式，按张永舵自己来说：完全是拿自己的生命来赌的。高负债，是由于自有资本金不足，但是这样的风险过于集中，对创业发展的环境和能力要求太高。9.2.4小肥羊的初始投资次序和股权结构小肥羊的初始投资是以购买技术为切入点的，而后对技术进行了二次开发，这样打下了一个坚实的技术基础。当时，小肥羊创投的核心点是技术，次序是购买技术、二次技术开发、选址、注册商标。但是，由于商标注册比较滞后，为后来埋下了商标纠纷的隐患。小肥羊创投的核心点和次序小肥羊的成功，其开放的股权观念发挥了重要的作用。1999年，开设第一家店时，张钢占股60%，老朋友陈洪凯占股40%。2002年，张钢将5%的股权给了孙先红，孙先红拿出2%给了卢文兵。张钢说：我这人爱分享，只有一家店，再大的股份也不多，但有1000店，再小的股份也不少，让出股权，我就是想用这些人才的能力。到2005年，小肥羊的股东达到了47人，而张钢和陈洪凯的股份，已从100%降到了40%。9.2.5海底捞从创业到发展的股权结构变革1994年，张勇的妻子和施永宏夫妇凑了8000元钱，两家4人各占25%的股份，这就是海底捞最初的股权结构。2007年前，张勇妻子和施永宏夫妇陆续退出了海底捞。在施永宏退出时，张勇从他夫妇俩手里买了18%的股权。这样，张勇夫妇的股权变成了68%。截至2012年，海底捞的股份分配情况为：简阳市静远投资公司持有50%；张勇直接持有25.5%，同时持有静远投资公司的52%。海底捞另外3位创始人，董事施永宏、监事李海燕和董事舒萍3人分别直接持有海底捞的8%，同时3人分别持有静远投资的16%。此外，海底捞的财务总监、副总经理、北京区经理、工程部长、采购部长等高层，也分别持有少量股权。9.2.6真功夫的股权结构隐患真功夫的前身是由潘宇海创立的，后来姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标加盟，并同时把168甜品店改为168快餐店。当时，潘宇海出资4万元，占股50%；姐姐、姐夫出资4万元，各占股25%。初期，是以潘宇海主导经营。2003年，主导权由潘宇海转到了蔡达标。2006年，蔡达标和潘敏峰离婚，潘敏峰的25%股份给了蔡达标所有。2007年，今日资本和中山联动两家PE投资真功夫，估值50亿元，各投1.5亿元，各占3%的股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都是47%。由于两家PE支持蔡达标，潘敏峰的地位进一步边缘化。2009年，潘宇海起诉了真功夫，要求履行股东知情权。随后，事态进一步严重化。这种对等的股权，是最差的股权结构，分不出核心股东，也分不出贡献的大小，在关键的时候，就容易产生本质性的矛盾。
一、刘宋“荒主”何其多
赵翼所列南朝“荒主”名单有：宋少帝刘义符、元凶刘劭（shào）、宋前废帝刘子业、宋后废帝刘昱、齐郁林王萧昭业、齐东昏侯萧宝卷、陈后主陈叔宝。从中可以知道，刘宋“荒主”最多，共有4位，萧齐有2位，陈有1位，萧梁没有。看来，赵翼说“宋齐多荒主”，而不说“南朝多荒主”，是有其考虑的，主要因为在南朝7位“荒主”中，宋、齐两朝一共占有6个席位。
下篇从重构到重生的七大方法
企业要在激烈的市场竞争中取胜，就必须改革旧的组织体系，企业可以采用七个方法对组织体系进行全面重构，这七种方法分别是战略重构、品牌重构、市场重构、产品重构、营销重构、系统重构、管理重构。下面我们逐一展开论述。
创新药市场面临什么样的历史机遇
（1）表2-1是从2015年以来涉及医药行业的主要政策，正本清源，推动创新、规范、降价和国际化，从根本上拨正医药产业发展方向，医药产业创新环境大大优化。表2-12015年以来医药行业的主要政策医药医疗研发生产应用公立医院改革分级诊疗促进社会办医1.临床数据自查2.优先审评审批3.药品上市持有人制度4.化药注册新分类标准5.国家局当选ICH成员1.仿制药一致性评价2.环境保护法3.药品工艺核查4.飞行检查5.反不正当竞争法1.限抗/限中药注射剂2.辅助用药目录1.医药分开/取消加成/药占比2.医疗服务价格上涨3.严控医疗费用4.县级医院改革及诊疗下沉5.30个城市推行DRGs1.医联体2.家庭医生3.分级诊疗4.区域医疗资源共享1.取消“两定”2.将社会办医纳入医疗定点范围3.医生多点执业医保流通收入支出体制采购药价批发零售1.完善筹资机制2.延长退休年龄1.医保支付方式改革2.发展商业健康保险3.医保控费1.四个统筹2.六个统一3.大病保险4.医保全国联网5.异地就医直接结算6.医保局成立1.国家组织集中采购2.GPO3.医院二次议价4.原研药价格谈判进入医保5.进口抗癌药零关税1.药价市场化2.国家药价谈判3.以量换价1.营改增2.两票制3.取消第三方物流审批1.处方药外流2.鼓励连锁3.医院不得托管药房（2）随着人们生活水平的提高和全球治疗信息更加对称，百姓对于创新药、疗效更好的药、罕见病药、高品质药有更高的期盼，期盼加上支付能力就会产生需求。（3）全球资本市场对中国创新药越来越多的投入和追捧，使许多过去想做但没有资源做的创新药现在成为可能。（4）与过去创新药迟迟不能进入医保目录不同的是，国家鼓励创新药通过谈判进入医保目录，大大增加了患者用药的可能性，在发展中还可能有更多的商业保险进入大额药费领域。（5）大量在发达国家学有所成并有相当实际工作经验的高学历海归技术人才回到国内加盟创新药企或者自己创业从事新药研发，大大增加了新药上市的步伐。
第22节 如何快速完成角色转换（新增）
屁股决定脑袋，位置决定思路。工作位置变了，承担的工作职责和角色也要相应发生变化。从毕业开始进入天然绿色食品有限责任公司开始，王辉已经在公司工作了5年。在这5年的时间里，王辉从一个对营销一无所知的学生，经历了对营销知识的学习、实践到独立进行市场操作，付出了艰辛的努力，在老领导的带领下逐步成为一名优秀的业务员。这得益于王辉的自身努力，在企业内部组织的区域经理竞聘会上，由于王辉的业绩和素质突出，被企业聘为A区的区域经理，对于王辉来讲，这是对自己过去的肯定，也意味着自己在营销生涯上将迈上一个新的台阶。对于这次的机会，王辉暗暗下定决心要更加努力，取得更好的成绩，在进入工作角色后，王辉仍然不改自己做业务员的本色，亲自冲到市场第一线开展业务、参与各种各样的活动……每日操心劳累、亲力亲为，但是，王辉发现虽然自己比以前更加努力，但区域业绩却没有好的起色……其实，王辉的问题说起来很简单，就是工作位置变了，但是其对工作的职责和该承担的角色没有完成转变，就如同习惯于拿冲锋枪开拓市场的战士一样，当有一天真让他们拿着手枪领兵打仗时，发现他们还是惯性思维。虽然腰里别着手枪，但是还认为自己是拿着冲锋枪、不管不顾地冲杀在一线市场的兵。那么，业务员在跨入区域经理这个职位后，如何快速完成角色转换呢？其实，从市场的开拓者到区域市场的管理者，业务员快速完成角色转换就四步。一、思想上意识到自己的管理角色作为区域经理，意味着自身已经成为企业的一名基层营销管理人员，自身的角色已经发生了变化，也意味着自己不再是拿着冲锋枪的“兵”了，企业需要的是你这支手枪，需要你的队伍中有无数拿冲锋枪的人开拓疆土。你是一个管理者，做好管理，让组织架构上的配置发挥人力功能，而不是你端着冲锋枪去攻城拔寨，区域经理只有想明白了这一点，内心意识到自己的管理角色，在思想上先把自己装备起来，才能清楚自己的工作职责定位，明白自己该干什么、不该干什么。区域经理一定要在思想上明确这个道理，才能避免前面王辉惯性思维所犯的错误。二、工作上明确自身的角色定位和职责区域经理在企业的角色可以用四个字概括——承上启下，简单地说，就是将企业的重要决策传达给自己的团队，并带领他们完成公司的业绩目标。工作内容和职责来源于市场，形成于公司总部。其主要内容如下。第一，根据营销部下达的总体业绩目标，负责销售任务的完成。第二，负责经销商的管理、市场规划、市场信息的搜集及市场管理工作。第三，监督和检查终端市场维护工作。第四，企业营销团队的建设和团队内部的管理工作。明确了这些内容，区域经理有了具体的目标，工作就找到了方向。区域经理要做的事是根据企业可确保的营销资源开展市场配置工作，如根据企业目标对销售任务进行分解，目的就是让每个层级的工作人员知道自己在这个年度的每月、每周、每天该做什么；对所辖区域的销售渠道进行调研清查，对终端做A、B、C、D分类，匹配相应的推广策略；根据终端工作标准换算出必要的工作时间，然后根据必要工作时间核算出该区域所需的人员配备，继而对所设岗位进行岗位描述，责、权、利分配等。三、不断提高管理素质区域经理作为企业的“封疆大吏”，在外面代表着企业，是企业与市场的桥梁。一方面，需要向上级(指更高一级的区域经理或总部领导人)汇报工作并接受其领导，同时还需要协助上级做好区域调研、宣传、促销活动。另一方面，为实现区域目标，他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作。由于区域经理要履行上述职能，所以，从某种意义上讲，区域经理需要扮演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多种角色，要求区域经理拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并拥有良好的管理、沟通能力。因此，区域经理要根据自身职能要求不断提高管理素质，适应这些工作要求。四、在实践中完善自己的管理角色区域经理全面负责市场的开发和经营，对区域销售目标负主要责任。作为统辖一方的“封疆大吏”，区域经理是一方的领导人，在指导和管理区域销售工作的同时，需要领导团队有效地开展各项工作，完成企业下达的各项目标。从某种意义上说，团队的成功才是区域经理的成功。为了打造一支“素质过硬、作风顽强、战无不胜、攻无不克”的区域销售团队，区域经理需要关心业务员的生活和工作，并经常为他们提供恰当的建议；针对不同业务员使用不同的方法，调动其积极性；把对下属的指导当作自己的日常工作；利用自身工作能力和行为赢得客户的尊敬和信赖。这些都需要区域经理在实践中加强学习、完善自己的管理角色。
第五章市值战略展开的五个维度
在了解了价值的塑造、描述、传递和实现之后，作为上市公司，如何做好市值战略规划？我们将从五个维度来全面塑造市值战略，包含企业外部发展的势能、战略核心要点、合规经营、资本运作及进行价值传递时候的沟通能力。
史立臣老师发言
 大家下午好。由于此次论坛的题目是互联网+“变”与“不变”，而我原计划演讲的是医药营销的变革，所以我改一了下，讲药企在互联网应该怎样做。药企很多人关心互联网，医药企业做医药行业或者医疗行业的互联网+，或者是一些BAT做医药或医疗的互联网+，但到目前为止，我还没看到有成功的案例，基本没有成熟的的盈利模式和经营模式。比如阿里健康，2014年在河北做一款类似于“快的打车”的APP软件——“阿里健康”是由阿里巴巴集团打造的“处方电子化”平台，阿里健康认为，可以把医院、医生与药品的利益关系有望被切断。但结果是赔了8000万，狼狈离开。当时是很多记者采访我时问我，阿里健康在河北能做成吗？我说我仔细研究完后，觉得，阿里健康肯定折戟，我每年上千次的新闻媒体采访，量非常大，所以，很多媒体把我的判断发到新闻稿里面，很多人电话指责我说我胡说，没依据。但结果就是失败。现在网上药店看似很火，比如今年的双11，据说很多网上药店销量特别大，但是这个大也是和以前的业绩对比，如果把网上销售的药品放到整体药品经营的大盘子里面，就可以忽略不计，比如最好的健一网，销售据说达到7亿，7亿对比2万亿，是不是可以忽略不计？而且，现在很多网上购药，正规的网上药店还可以，但一些虽然有合法的资质但不合法经营的网上药店非常多。比如一个企业的药品，原来的出厂价1.5元，但给网上药店的出厂价是1.2元，请问为什么出现这样的差距？药价低，质量肯定有问题，以降低药品质量获取更低的价格是普遍现象。但网上药店一些是免费配送，免费配送的前提是网上药店承担运费，运费从哪里来？而网上药店销售的药品要不能高过实体药店，因为消费者一对比价格就会放弃网上药店去实体药店购买，网上药店价格与实体药店持平甚至低一些，还要承担运费，还要承担运营费用，还要承担大量的平台推广费用，但网上药店还能盈利，这不是很奇怪吗？中国在药店销售的药品操作空间有那么高么？当然，在医院销售的药品可能存在高差价，但网上药店销售的不是处方药。 现实中，在药店，你买中国产的好多药品起码20%药品是无效的，互联网上，我当然不能说哪一家，有些互联网卖的产品比价格看着还优惠，然后还给你包配送费，那个东西敢吃啊，因为有人不知道，就买，就上当。所以药品这个东西，目前在网上销售的还是有问题，因为药品跟其他的产品不一样。谁敢说你吃的处方药不需要医生指导就敢直接吃，好多药品都是有问题的，咱不是质量问题，毒副作用就给你害死了。前一段时间知道一个事情，有一家父母都是年轻人，喜欢在网上购买药，买完药品之后给孩子吃完，给孩子买，吃完孩子出现短暂性的耳聋，然后就查这个事情到底原因在哪儿，责任在谁？查来查去你踢我我踢你，就搞不清楚这个药品是真的还是假的，这个责任谁来承担？现在整个行业不太成熟，我们也在摸索这个事情，我们看一下现在这些医药企业，做得事情是比较多的，比较大的你像云南白药、上海医药等等，当然这些个家没有一家做成的，都在摸索，但是没有一个能通过互联网形成有多大的销量。有一家做的目前还不错，就是仁和药业，他有一个综合模式，叫“M2F+B2B+O2O”全产业链的互联网医药布局。我仔细研究过这个综合模式，在当前的情况下还是比较不错的，仁和药业也取得了一些成功。我跟你们建议，如果你们在网上买药，如果大型制药企业有销售平台，你尽可能的去大企业的销售平台，尽可能到他们的平台买。否则的话，尽可能不要在网上买，这可能会好一些。比如现在这些药企，仁和药业做的好一些，会直接送到家，直接配送点，点到客户，这个靠谱一点，有些产品是不靠谱的。 还有一个咱们的例子，就是代购，很多人喜欢海外药品代购，我认识一个做代购业务的。他现在干那个东西，一年赚多少钱？大约一千多万，当时想拉我进去做，我后来了解之后不敢做了，也就是说它这个海外代沟产品基本上都是假的，包括印度买一些治疗癌症、白血病的等等，假的特别多，在某一个地方包出来，然后上香港转一下就形成了海外代购形式。互联网+制药行业真正的含义是什么？目前来看还是资源整合，获得新的发展动力。以前有句话凡是在医药行业干过的，其他任何行业都玩儿的很转，因为医药行业特别复杂，不像卖消费品或者白酒或者家居那么简单，只要把握客户的需求就可以，医药营销哪有那么简单。现在医药行业没有哪家企业真正关注客户，只关注怎样给医生钱。大家觉得以前没有，那是因为以前没有人知道，现在都知道给医生送钱，以前是明的现在是暗的。我们一般行业内的人去医院就诊是先请医生诊断，诊断完医生告诉我用什么药，OK，我们走了，根本不在医院拿药。因为医院里的产品，在医院和在药店拿药的价格可能差很多。医院的药品非常贵。贵的离谱。现在不用担心了，目前很好的解决，现在国家推行药占比，你们去医院去医生不敢给你多开药，因为药占比规定药品在治疗总费用中不能30—35%的线，如果超过了那个医生肯定受处分。药品在医院销售受限了，药企就会未来可能是更多的会关注消费者，我们现在希望整个医药行业发生什么变革？你像中医药行业，中药企业，保健企业真正的以消费者为核心的。比如提供一套解决方案，比如说张总他家所有的人员全部在我这儿消费，他家的小孩、老人、年轻人等等所有的健康产品和健康内容，我们都提供细致的指导，比如包括运动、膳食、健康方面的指导，包括各种数据全在我这儿，我给你提供方案，保证你家健康的生活，这是社会的真正的需要。举个例子，很多养生节目或养生书籍其实都不是真正的解决方案，那么我们未来希望有一个解决方案，你们家整个的膳食、营养补充剂、中药调理还有好多的健康内容都由我们来做，这实际上很多未来的互联网+的真正的意义，也是制药企业在这儿做资源整合的最关键的东西，资源整合说实话最关键的很多人不知道，实际上就是前面老师讲的就是客户，真正的给客户提供东西，客户数据这是最关键的。这就太专业了，我简单说说，因为这个片子都是给行业内讲的。医院马上有变化了，以后去医院看病，一方面不会大量的开药，像哈尔滨的天价药事件一次性开好多药，以后药品不会大量给患者开，但是一定小心一件事，你家人有住院的一定要看缴费单子，现在很多医院，尤其公立医院单子上面加好多检测项目。 药品使用限制额度下来了，但是怎么保证收益？加检测项目，你像前一段时间有一个案例举例，一个老头60多岁住院住10多天，家里交钱之后，很长很长一个单子拿回去了，那个老头的回去没事看这个东西，老头检测这个项目的时候，发现一个妇产科检查，而且不止一次，一次的话可能看不见，然后后面又出现了，才注意这个事情。老头找这个医院，医院说系统问题，费很大劲把这个费用退了。会发生什么转变？以前习惯大医院看病，以后到大医院看病看不了了，现在南京把大医院的门诊撤掉，只有住院部保留。去社区这一块，因为做三期诊疗，社区医院确实看不了了，转诊转诊上级医院。所以国家出一个政策，把大型的医院撤掉，大概测算一下30%的公立医院转化为股份制医院，很多社会资本都会进来，所以这一块也是非常好的一个投资的地方。另外，新出来的城市股份制医院，还有民营医院，新兴的民营医院比较多，肿瘤的，心脑血管的或者精神病的比较多。原来的民营医院比如说莆田系的，比较滥，如果去军队的皮肤科是轻易不能去的，还有一些妇科，因为那个全部是莆田的人把控。所以说未来民营医院有几个新兴医院出来，有一些改良，高端的，我们逐渐的会体现到。实际上新兴医院好的医院享受的增值服务项目比公立医院还好很多。所以现在制药企业做很多互联网方面的东西，各种东西，五花八门，但是目前为止没有一个做成的。比如说以岭药业做一个以岭健康城，就做成垂直电商了。以岭健康城这个平台跟第一梯队BAT的竞争肯定没戏，以岭健康城到目前为止我都不知道赚钱不赚钱。现在就看药企在互联网+到底能做哪些？怎么做？怎么用？在医药行业有一个很有意思的现象，互联网人不懂得医药行业的规矩，但又要拼命的进来，号称可以颠覆医药行业，说这话的人你在医药行业根本玩儿不转，因为医药行业不同于其他行业，政府的行政命令和行业政策根本不让你想做什么就做什么。比如到目前为止处方药网上开放，几年了，去年最欢，说网上销售处方药政策一定能出来，我说今年一定出不来，现在跟吵架一样的，都在打架。实际上网上销售处方药风险最大的就是消费者，处方药一旦放开，处方药的毒副作用很可能大范围出现，举简单例子说，处方药正常使用都会每年发生大量的毒副反应，也会死人。网上销售处方药没有正确指导的话，可能出大问题，比如中国的儿童，可能影响非常大，年纪大的体质强一些，一些毒副反应体现的不明显，有可能只是头疼、眩晕、口渴等等，但小孩一旦吃了怎么办？这个时候怎么办？没人敢担（责任）。而且网上假东西盛行。所以说药企做互联网要有所为有所不为，这张片子是我们给一个企业做的，我们明确告诉了这家药企互联网+应该怎么做，实际上把地面、渠道、用户、数据整个结合起来，结合之后出这么一个核心内容。未来真正的一个有良心的企业，去做整个互联网+的电商的时候，一定会有一个呼叫中心，呼叫中心干什么用的？给用户做远程指导的。还有我们的业务担任体系，是电商还是自己的平台还是通过药店等等，这个时候必须有数据库，诸多体系和平台交叉在一块，效率最高，风险最低。也就是说所说的有所为，有所不为，有些东西企业能做，有些东西企业不能做。所以在互联网+上，我们希望中国的药企业能真正做起来，能有更好的模式给消费者提供更好的解决方案，这可能是医药企业或者其他的企业，在这块互联网+这一块最好的方向，好谢谢大家！主持人：其实每个人都是双重身份，一重我们是顾客。我作为一个顾客和一个潜在的队员我的感受是如果得了病我不到医院买药，太贵。我不到电商买药，太假。但是我要做一个策划人感觉到这个行业里面还有很多问题，有很多机会，因为经常说痛点就是暴点。上午专家说资本驱动等等，我觉得医药保健领域还应该加一个驱动叫做良知驱动。    
第5节.​ 六疑
韩非子对各种不同类型的臣子做了分类，只做了分类，没有命名，名字为我依据各类人的特征而命。1.​ 佞臣昔者有扈氏有失度，讙兜氏有孤男，三苗有成驹，桀有侯侈，纣有崇侯虎，晋有优施，此六人者，亡国之臣也。言是如非，言非如是，内险以贼，其外小谨，以征其善；称道往古，使良事沮；善禅其主，以集精微，乱之以其所好：此夫郎中左右之类者也。往世之主，有得人而身安国存者，有得人而身危国亡者。得人之名一也，而利害相千万也，故人主左右不可不慎也。为人主者诚明于臣之所言，则别贤不肖如黑白矣。（出自《说疑》）佞臣是指奸邪谄媚的臣子，这种人的立足基础在于观察和收集君主隐微的意向，不惜手段投合君主的好恶，获取君主的宠信，进而影响和控制君主。在被君主宠信的基础上，他们外再伪善，内在则是险恶狠毒、颠倒黑白、做事不择手段。韩非子举六个这种案例，即有扈氏和佞臣失度，讙兜氏和佞臣孤男，三苗和景晨成驹，夏桀和佞臣侯侈，商纣和佞臣崇侯虎，晋献公和佞臣优施，结果这些君主都因这些佞臣而亡国。同时韩非子还认为，有些君主身边有佞臣会身危国王，有些则不会发生这些事，其中的差别在于君主是否能审慎、明察身边的臣子。2.​ 洁士若夫许由、续牙、晋伯阳、秦颠颉、卫侨如、狐不稽、重明、董不识、卞随、务光、伯夷、叔齐，此十二者，皆上见利不喜，下临难不恐，或与之天下而不取，有萃辱之名，则不乐食谷之利。夫见利不喜，上虽厚赏，无以劝之；临难不恐，上虽严刑，无以威之：此之谓不令之民也。此十二人者，或伏死于窟穴，或槁死于草木，或饥饿于山谷，或沉溺于水泉。有如此，先古圣王皆不能臣，当今之世，将安用之？（出自《说疑》）洁士，指高洁、气节之士，多为不仕的隐士。韩非子举了他那个时代之前的十二个著名洁士，即许由、续牙、晋伯阳、秦颠颉、卫侨如、狐不稽、重明、董不识、卞随、务光、伯夷、叔齐。他们的道德水准都很高，不慕名、不贪利、不畏难，有的把君位让给他他都不要。但是，韩非子不太认可这些人，为什么呢？因为这些人厚赏打动不了他们，刑罚威慑不了他们，他们珍惜道德胜过生命，即使伏死窟穴中、槁死草木中、溺死草木中、在偏僻的地方受冻挨饿，也不会改变自己的信仰。所以帝王无法御使他们，无法任用他们。【评】：凡儒家、道家，甚至后来的佛家，对洁士比较比较推崇的。唯独法家最霸道，认为这些人不能为我所用，所以不认可，甚至会杀害这些人。在中国历史上，大多数情况下朝廷会默认、甚至褒扬隐士这个群体的，至少是不为难他们的。最出名的是汉光武帝刘秀与大隐士严子陵相互成就的一段佳话，后世范仲淹赞美严子陵““云山苍苍，江水泱泱，先生之风，山高水长”。刘邦准备废太子刘盈时，刘盈请来当时很出名的四个隐士“商山四皓”，刘邦就打消了换立太子的念头。读《宋儒学案》、《明儒学案》，记载了许多贤儒拒绝朝廷征辟的事件，朝廷一般也不会难为他们，其中很多人死后还能够祔祀孔庙。凡事都有例外，重法术治国的姜子牙和朱元璋两个人就杀隐士。传说姜子牙曾杀掉齐国两个不肯就仕的隐士，姜子牙的理由是，这种赏罚都不能打动的人，再贤能，也不能被我所用，所以对我没有价值，并且这种人一旦多了，国家还能去管理谁？朱元璋当皇帝时，苏州人姚涧、王馍、贵溪儒士夏伯启叔侄则因为不肯入仕，被朱元璋诛杀，并籍没全家。朱元璋的态度是，不为我所用，必为我所杀。姜子牙、朱元璋的做法，其内在逻辑与韩非子对洁士的看法是一脉相承的。韩非子对隐士看法折射出一个中国传统思想普遍存在的一个缺陷，那就是“天赋人权”，即个人都有生而当有的自然权利。这个跨时空的比较并非完全无意义，现代西方的法治思想与中国先秦法家的法治思想都重法律，认为要依法治国，但很显然二者有很大差异，最核心的差异就在这个“人权观”上。儒家思想中虽然同样没有人权的概念，但是其“仁恕”的观念使它不会做出像法家思想这样排斥，甚至消灭隐士的举措。而法家在缺失“人权”观念的情况下，对民众的定位呈现出工具化、纯效用化倾向，出现杀隐士的极端做法也就不足为奇了。3.​ 愤臣若夫关龙逄、王子比干、随季梁、陈泄冶、楚申胥、吴子胥，此六人者，皆疾争强谏以胜其君。言听事行，则如师徒之势；一言而不听，一事则不行，则陵其主以语，待之以其身，虽死家破，要领不属，手足异处，不难为也。如此臣者，先古圣王皆不能忍也，当今之时，将安用之？（出自《说疑》）这个愤臣的叫法有些贬义，但站在韩非子观点角度，也是恰当的。韩非子认为愤臣虽然是忠心的，但性格好强、固执，沟通方式生硬，进谏时就像要挟持君主似的，这样的臣子君主是很难容忍的，所以也无法用这类臣子。韩非子列举了六个这种类型的臣下：关龙逄、王子比干、随季梁、陈泄冶、楚申胥、吴子胥。4.​ 妄臣若夫齐田恒、宋子罕、鲁季孙意如、晋侨如、卫子南劲、郑太宰欣、楚白公、周单荼、燕子之，此九人者之为其臣也，皆朋党比周以事其君，隐正道而行私曲，上逼君，下乱治，援外以挠内，亲下以谋上，不难为也。如此臣者，唯圣王智主能禁之，若夫昏乱之君，能见之乎？（出自《说疑》）妄臣一般都工作能力都比较强，但朋党比周、强横狂妄，上逼君、下挟臣，目中无法，为达私人目的，不惜外借诸侯力量以干扰内部事务，内则施小恩小惠收揽人心。这样的臣子只有圣主明君能够降服他们，昏庸的君主根本就看不出他们的阴谋。韩非子列举了九个这类人：齐国的田恒、宋国的子罕、鲁国的季孙意如、晋国的侨如、卫国的子南劲、郑国的太宰欣、楚国的白公、周国的单荼、燕国的子之。鲁国阳虎的经历可以作证韩非的观点，阳虎在鲁国以家臣身份把持朝政时，是典型的妄臣，在鲁国事败后投奔赵简子，在为赵氏服务时则服服帖帖，为赵氏却做出了很大的贡献。这是因为赵简子是明主，能够驾驭住阳虎。5.​ 辅臣若夫后稷、皋陶、伊尹、周公旦、太公望、管仲、隰朋、百里奚、蹇叔、舅犯、赵襄、范蠡、大夫种、逢同、华登，此十五人者为其臣也，皆夙兴夜寐，单身贱体，竦心白意；明刑辟、治官职以事其君，进善言、通道法而不敢矜其善，有成功立事而不敢伐其劳；不难破家以便国，杀身以安主，以其主为高天泰山之尊，而以其身为壑谷洧之卑；主有明名广誉于国，而身不难受壑谷洧之卑。如此臣者，虽当昏乱之主尚可致功，况于显明之主乎？此谓霸王之佐也。（出自《说疑》）所谓辅臣，就是忠心耿耿、鞠躬尽瘁死而后已，且能力出众的贤臣。他们工作起来日理万机、废寝忘食、低调谨慎，不居功、不自傲，尊君主而卑己身，是所有君主梦寐以求的贤良之臣。这样的臣子即使辅佐平庸昏乱的君主都可以建功立业，如果辅助明君，则可佐其成就王霸之业。韩非子列举了十五个著名辅臣：后稷、皋陶、伊尹、周公旦、太公望、管仲、隰朋、百里奚、蹇叔、舅犯、赵襄、范蠡、大夫种、逢同、华登。我想后世的诸葛亮、王猛应该也可以毫无疑义地列入此等辅臣之列。6.​ 小人臣若夫周滑之、郑王孙申、陈公孙宁、仪行父、荆芋尹申亥、随少师、越种干、吴王孙、晋阳成泄、齐竖刁、易牙，此十二人者之为其臣也，皆思小利而忘法义，进则掩蔽贤良以阴暗其主，退则挠乱百官而为祸难；皆辅其君，共其欲，苟得一说于主，虽破国杀众，不难为也。有臣如此，虽当圣王尚恐夺之，而况昏乱之君，其能无失乎？有臣如此者，皆身死国亡，为天下笑。故周威公身杀，国分为二；郑子阳身杀，国分为三；陈灵身死于夏征舒氏；荆灵王死于乾谿之上；随亡于荆；吴并于越；知伯灭于晋阳之下；桓公身死七日不收。故曰：謟谀之臣，唯圣王知之，而乱主近之，故至身死国亡。（出自《说疑》）小人臣人品极其低劣，胸亦无大志，唯嗜小利，多数出身也比较卑微，为君主身边的近臣。对于君主而言，他们的擅长是引诱君主满足私欲以取得君主欢心，绝对丝毫不考虑国家利益。对于小人臣，即使雄才大略的英主都有可能被坑，更不用说昏庸的君主了。韩非子列举了十二个小人臣：周国的滑之、郑国的王孙申、陈国的公孙宁和仪行父、楚国的芋尹申亥、随国的少师、越国的种干、吴国的王孙、晋国的阳成泄、齐国的竖刁和易牙。后世东汉、明朝的太监多出小人臣。
案例18：内审控制程序

3.​ 你们的产品被曝光过

情景再现：你和经销商谈的很投机，但是，第二天你去客户那里，准备签约时，经销商告诉你：我在网上查到，你们公司被曝光过，我得再考虑考虑。情景分析：1、不管企业采用如何先进的仪器设备，如何严苛管理，即使是6西格玛标准，也会有不达标的产品出现；2、出问题不可怕，怕的是企业不认账，还藏着掖着；3、企业是在发展中成长的，吃一堑长一智，只要不再犯就是一个优秀的企业。解决要点：1、给客户说曝光的真相，不要杜撰，并讲清楚现在的整改措施；2、表明公司的观点，及时解决问题，不断提升管理，杜绝类似事件；3、给客户描述美好的未来，用投资回报，让客户不再纠缠。异议解答：1、是有这么回事，这是几年前，我们公司还没有改建的时候，包装桶上标注的是4L，但当时采取的是人工称重，冬天抽检，结果，容积不到4L，实际上，质量是合格的，后来，我们专门给技监局去了沟通函，就把我们的品牌名称取消了，您看到的是老新闻了。现在，我们采用了全自动化的设备，包装上的标识，改成了3.6Kg，这样就不会再出现类似的问题；2、当时是因为我们产品容量有误差，被曝光。您听说过6西格玛吧，就是百万次内，只有3次失误，这是摩托罗拉提倡的质量管理办法，一个城市，在摩托罗拉如日中天的时候，也没有超过100万台摩托罗拉手机用户的，可你到他们的售后中心，你会发现，来修手机的人很多。企业都想做好产品，但瑕疵是无法避免的，为此，我们的产品在灌装的时候，都会多灌装0.5%左右，避免短缺；3、我们确实出现过质量问题，当时，基础油短期，公司为了尽快发货，就从其它供货渠道调的货，当时看着指标还可以，就没有测其他的辅助指标，结果，产品在使用中，高温剪切性能不足，发现后，我们第一时间，把所有经销商、终端的库存都调换了，造成损失的用户，我们也给与了赔偿，没有问题的，也都免费更换了机油。随后，公司投资千万，建立了现代化的化验室，进货、出库，双重检查，杜绝不合格产品流入市场；4、这是几年前的事情了，您看这四五年来，我们还有曝光吗？昨天，我给你介绍的时候，专门提到了我们建厂的时间，可以说，我们现在是鸟枪换炮了，以前，条件简陋，质量不稳定，现在，我们的化验室，是国家级的实验室，您尽可放心，如果有时间，您可以随时来工厂参观考察。应对雷区：1、都是老黄历了，现在，我们的质量好的很。要给用户说，质量为什么好；2、那是到了年底，有关部门没钱发奖金，故意的。是不是这几年没有曝光，是因为你们公司打点了，质量并没有提升？3、这是对手故意造谣的。你一个小品牌，哪来的对手？在主流媒体上出现，可能是造谣吗？
第二十八章：德位相配，礼乐从周
子曰：愚而好自用，贱而好自专，生乎今之世，反古之道。如此者，灾及其身者也。非天子，不议礼，不制度，不考文。今天下车同轨，书同文，行同伦。虽有其位，苟无其德，不敢作礼乐焉；虽有其德，苟无其位，亦不敢作礼乐焉。子曰：吾说夏礼，杞不足征也；吾学殷礼，有宋存焉；吾学周礼，今用之，吾从周。——《中庸》第二十八章“明道”前面讲的是修身，儒家修身的根本目的，就是这一章说的“明道”。那么，明道又是为了什么呢？是为了行道。所以，明道、行道，是儒家人生修养的终极目标。中国的传统知识分子，过去称之为士，实际上，必须是有志于道的人，才能称为士。中国的传统社会分为士、农、工、商，士是最高一等人，一般是指有知识、有文化的人，但是，光有知识文化还不够，士的终极目标是“志于道”。要成为一个真正合格的传统知识分子，你的心思应该放在道上，必须在明道、行道上做足功夫。
总序
战场上的学院派中国人民大学博士生导师华夏基石咨询集团董事长、总裁彭剑锋华夏基石营销咨询团队请我为他们多年营销管理咨询实践经验和思考凝结的成果——《华夏基石丛书》营销系列撰写“总序”。我看到他们的成长，以及他们对中国营销理论与实践做出的卓越贡献，欣慰之感油然而生。在中国，提到咨询业，最早可以追溯到“点子公司”，但真正的管理咨询起源于大学校园，成长于真刀真枪的企业实战。华为基本法、TCL以速度抗击规模、美的营销的第三条道路、山东六和集团微利经营与服务营销等咨询项目，都是我和包政、施炜等一干老师于20世纪末完成的经典管理咨询案例，至今仍是最生动的商学院教学案例。在这里，我姑且称它为“人民大学风格”或者“战场上的学院派”，华夏基石的营销咨询团队延续了这种风格。简单来说，华夏基石营销咨询团队具有以下三个特点。第一，从产业链竞争角度思考和解决营销问题。有两句幽默但也饱含思想的话：“不谈产业链竞争没高度，不谈企业文化生根没品位。”营销的本质是创造客户、抢夺客户和维护客户，绝非简单的“销售产品”。如不从产业链竞争角度透彻分析，就不能立足当前、着眼未来思考和解决营销难题。这是华夏基石营销咨询的底层营养，它已经成为华夏基石营销咨询的“思想骨髓”和“学理基因”，也是营销咨询团队做出欧普照明、美的电器、椰岛鹿龟酒等行业经典案例的原因。第二，以组织和人力资源管理落实和巩固有效营销。“好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果；“不好的战略+好的执行”，可能会有好结果。“战略决定组织，组织决定人事”，这是最基本的管理原则。如果系统的营销解决方案中没有包括组织和人力资源管理的内容，方案注定会失效或难以实施。我们常说一句话：“不要试图解决所有的问题，企业是有自愈功能的。”很多企业营销出问题往往是在组织和人力资源管理上出了问题，纯粹从营销角度思考问题，难免有“头痛医头、脚痛医脚”的结果。第三，坚持实践和成果导向的学术创新。没有理论依据的实践是盲目的，没有实践证明的理论是空洞的。华夏基石营销咨询团队没有囿于彼得·德鲁克的经典理论，没有囿于我们这些老师的学术思想。“1P+3P”的理论创新，结构性地完善了菲利普·科特勒的4P营销理论，使得4P营销理论可以解释各行各业纷繁复杂的营销模式和行为，并指导企业选择正确的营销模式和行为。立体渠道、“1+N”渠道模式、有机性营销组织、“爬楼梯式”激励机制和模式等工具和方法的创新，为他们成果导向的营销管理咨询提供了坚实的保障。这套《华夏基石丛书》营销系列，理论与实践并重，理念与实操并行，是华夏基石营销咨询团队十余年长期坚守在营销管理咨询一线的心得和总结。它既适合企业高管借鉴、深思，又适合一线营销经理作为工作指南，堪称经典的营销工具书！相信读者会从中收获颇多！2013年1月10日
  
    
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