热门：快消品零售营销老板
五、总结
本次直播，贾同领老师围绕品牌语言系统展开讲解，强调其对中小企业重要性，需聚焦带动销售的部分。品牌名字要易记、能联想，品牌定位可走差异化或蹭老大路线，卖点提炼要避免误区，品牌信任状能增加信任。识干家扎根工作现场，全年为管理者提供200+场直播，丰富的直播主题，为工作和事业保驾护航！更多直播内容，请持续关注“识干家”视频号。 
三、药品销售面临的八大核心形势 时间27:53
（一）人口结构变革带来的挑战未来十年，65-75年出生的人口将增加2.7亿，这是人口增长的主要群体。而中国60后、70后、80后出生人口均超过2亿，90后接近2亿，随着这部分人口的逐步老龄化，未来40年中国人口可能降至10亿以内。与此同时，慢病呈现年轻化趋势，环境、饮食等因素导致生活习惯改变，肥胖人群增多，且2022年出生率低于1000万，2025年恐不足900万，人口下降与老龄化交织，对药品销售格局产生深远影响。（二）需求模式从治疗向预防康养转变国家开始倡导减重等健康管理理念，需求正从传统的治疗向预防、美丽、康养领域转变。然而，目前该赛道虽已显现，但成功的品牌机构较少，大量保健品存在违规夸大宣传现象，今年多家保健品公司被查处，导致消费者对私域、直播营销产生信任危机，市场潜力尚未被大规模激发。（三）产品竞争格局加剧高增长品种难寻，存量品种竞争愈发激烈。以修正、葵花、仁和等为代表的大贴牌生产企业，去年销量均出现百分之几十的暴跌，原因在于大型连锁公司纷纷自行贴牌，恒昌等集团公司也向单体药店和小连锁贴牌，挤压了工业贴牌的生存空间。而像药匙方、药子帮等公司通过参与贴牌实现扭亏为盈，凸显了独家产品在竞争中的重要性。（四）价格体系面临崩溃危机疫情以来，价格体系基本崩溃，线上无序低价补贴现象严重。尽管中央经济会议提出要打击无序低价竞争，但实际执行中存在诸多问题，小企业维护价格体系被指责为垄断，而大企业的补贴行为却未得到有效遏制，这使得企业若没有价格体系支撑，独家产品的研发和生产将难以为继。（五）渠道格局发生深刻变化线上高增长时代结束，线下渠道整体下降，传统的动销模式已难以适应市场需求。私域公司通过精细化、私域化、线上线下一体化的运营实现快速增长，但行业内对公转私的认知度极低，懂私域操作的人更是凤毛麟角，这也正是私域市场的潜力所在。（六）医保政策压力持续增大集采持续推动药品降价，医保统筹政策收紧，导致呼和浩特700多家药店退出统筹，药店经营陷入困境。新的经营模式尚未形成，传统的等客上门模式已无法适应市场变化，药店转型面临专业知识匮乏、对互联网和私域知识怀疑等多重障碍。（七）宏观经济形势影响消费大部分地区出现消费降级现象，银行存款持续高增但利息下降，消费市场呈现严重的分化态势。这直接导致零售市场整体下降，线上增长也乏力，药品销售面临严峻的宏观经济环境挑战。（八）行业专业能力不足制约发展药店老板专业度欠缺，在引流过程中缺乏精准定位，将不具备消费力的人群引入，导致转化困难。对私域营销的流程和方法不熟悉，缺乏专业化操作能力，同时又担心违规被罚，在转型过程中困难重重。
27.算了吧，你们这款轮胎看起来材料就很差
错误应对1.那我给你换另外一个牌子吧。2.怎么可能，我们的轮胎质量最好。3.你哪里看出来材料差了？问题诊断当客户指责我们产品材料差时，该怎样应对？是据理力争还是虚晃一枪，调转方向。当年轻人在谈恋爱时有个很有趣的现象，当某个女生羞答答地埋怨某个男生“你好坏”时，往往就是爱的开始。其实在销售过程中也存在这种现象，要知道越是疑问多的客户往往是最后成交的人。一般情况下，当顾客无心购买时，最好的方法就是默声离开。“那我给你换另外一个牌子吧。”这是很多轮胎店老板及销售经常说的话，由此而造成了一些稍大规模轮胎店就备很多品牌货。我曾经在广州培训，一个老板说我店铺里有15个品牌的轮胎，几乎市场上任何一种品牌我都有。我问他为什么做这么多品牌，他告诉我说，品牌越多越有竞争力。事实真的如此吗？15个品牌最终导致的结果是你不是任何一个品牌的重要客户，得不到厂家更多资源，同时你店铺里的员工丧失了最重要的能力——销售的能力。他们能做的就是拿着价格表报价格，可是只会拿着价格表报价的是真正的销售吗？“怎么可能，我们的轮胎质量最好。”，前面说在顾客面前有时不能太软，那么我们就来硬的。来硬的可以，可是你看这句话，是不是太生硬了？如果你是顾客，会有怎样的感受？世界上最笨的销售员就是出口伤人心，生活中不是如此吗？很多人出口伤人后，还会补上一句：“不好意思我是北方人，你别往心里去。”似乎这一道歉就足以抵消所有的过错，于是日后继续犯错，并继续道歉。所以聪明的销售员请善用你的嘴，不要得罪顾客。“你哪里看出来材料差了？”这是销售员说出的话吗？可事实在销售活动中，很多轮胎店这种错误一再发生，屡禁不止。而且说得心安理得，毫不愧疚。你还不能深问，因为他会狡辩说，其实就是想知道原因，好解释。你看看，多么好的理由，可是要知道那句话再配上你包公似的脸，杀伤力绝对五星级。销售策略说了这么多，好像怎么应对都不合适，那有的读者就说了：“阿耀老师，有本事你给我们支个招。”你看看，又是得罪人的话，什么叫有本事？所以出口莫伤人。应对这样顾客，有以下几个原则要把握。1.谦卑有礼，询问真相当顾客有这样的疑问，最好的方法就是先道歉，并且真诚询问真相。我们没必要一开始就质问顾客，招来反感，但是在询问真相时要注意礼貌礼节，让人看到你的诚心。2.对比演示，让顾客认识深刻有时候演示比讲解效果更好。中国人说耳听为虚，眼见为实。有些性能材质是可以通过实验展现的，消费者先前看到的可能是表象，所以要学会针对不同性能设计合理演示环节。3.真诚道歉销售时难免会碰到有瑕疵的产品或者遇到比你更懂的行家，人与人之间交往最好的就是真诚，所以若产品真有问题，就真诚道歉，取得谅解。语言模板销售1：真的不好意思，给您添麻烦了。所以真心请您告诉问题所在+，以便我们不断改进。（胎面按起来有点软，不耐磨）哦，我明白您的意思，您按的这款轮胎相比较旁边的轮胎确实会软一些。主要因为这款胎是针对选择偏舒适性的客户。现在道路都比较好，很多人讲究乘坐舒适性，这款轮胎刚好符合这类人群的需求。销售2：您的意思是这两款雪地胎刹车距离不一样。这款轮胎材料不好在冬季行驶中安全性会差？（是的）这样啊，王先生我们做个实验，看看哪款轮胎刹车距离更好？（好的）（搬出两款轮胎放在同一地方），现在我们两款同时用同样的力一起往前滚，看看哪个先停下来，先停下来的说明抓地力好（做滚轮胎演示实验）。销售3：非常抱歉，这款胎在材质上确实要差一些。它的天然橡胶品质要弱，不过它主要是针对小型汽车的。像您这款车更加适用另一款轮胎（引导到别的轮胎前介绍）。俞老师总结巧妙化解顾客疑问，真诚解释其中原因，最终获得客户信赖。
第15章​ 治国之道
第8问：数据、信息、知识、智能，有什么不一样？
数字化转型的核心是数据，在企业的数字化实践中，通过对数据的分析和应用，发挥数据的产业价值。除了数据本身，还有几个与数据密切相关的概念，信息、知识、智能，这些概念都与数字化关系密切。在讨论和数字化相关的话题中，我们经常会涉及到这些概念。对这些概念的准确辨析和深刻理解，有利于我们更好地了解数字化转型中的数据要素，了解数据为业务赋能的底层规律和实现逻辑。数据、信息、知识和智能，本质上都是和信息有关的概念，属于信息的不同抽象层次的表现。前者和数据直接进行比较的信息是狭义的信息概念，后者是广义的信息概念。1.数据数据是客观世界上直接可得可见的数字化内容，是信息的物理表现形式。数据是数字化转型中数字应用实践的基础原料，也是数据管理活动的核心对象。企业中一切数字实践活动都必须围绕对数据资源的获取和分析才能落地实现。在企业的产业实践活动中，根据不同的观察视角，可以将数据划分为很多不同类型：从数据组织形式的结构化程度来看，数据可以分为结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。结构化数据最为常见，数据记录的具体表示由预定义的结构化框架进行约束，有固定的数据结构。表格数据是最典型的结构化数据，在数据表中，每行数据记录的表头都是一样的，每个表头也都有明确的业务内涵。表格数据一般存储在关系型数据库中，有些也存储在Excel等BI商务软件的文件中。除了表格数据，知识图谱也是非常重要的结构化数据，知识图谱以三元组的形式对网络结构的数据进行表示，对于复杂查询和知识推理类的数据计算任务具有非常好的技术兼容性。与结构化数据相对的非结构化数据，没有严格的模式约束，尽管信息组织的自由度较高，但是难以被机器直接计算和理解。非结构化数据一般包括文本、图像、音频、视频等多种格式，在企业后台，非结构化数据一般以文件的形式进行存储和管理。在形式上，非结构化数据一般只适合人来读取和分析。为了让非结构化数据更多地参与到数字化应用创新，需要尽可能地将非结构化数据转化为结构化数据，即便于机器分析处理的表示形式。当前，很多大数据技术，基于机器学习或深度学习等算法，都能很好地实现非结构化数据向结构化数据的转化能力。例如，采用自然语言处理（NLP）技术对文本数据进行结构化，采用语音识别技术（ASR）对音频数据进行结构化，采用机器视觉技术（CV）对图像数据进行结构化。半结构化数据的结构化程度处于结构化数据和非结构化数据之间。半结构化数据本身也是结构化的，但是由于数据结构的变化很大，因此难以直接用数据表来对数据内容进行存储，必须采用特殊的存储结构。当前，比较经典的半结构化数据存储格式有XML、JSON等，其中XML是基于树状结构的，而JSON是基于键值对结构的。这些数据结构能够非常灵活地表达形式多样性很强的数据内容。在企业的数字化应用中，半结构化数据的主要用途在于提供系统或服务之间的关键信息交换。非结构化数据主要有以下三个特点。一是数据结构的自描述性，数据与数据结构彼此相容，数据本身既是具体的内容，也是信息结构框架；二是数据结构的复杂性，在结构上难以将数据纳入到现成的模式；数据结构描述的动态性，数据的变化会导致数据结构的变化，整体上来看，数据的表示形式具有动态性、适应性、灵活性。从数据的适用功能上来看，数据可以分为事务数据、文件和内容、主数据、参考数据，以及元数据等。事务数据是前端业务信息系统基于日常的事务操作，通过代码逻辑自动产生的数据。这些数据大多是结构化数据，最早来自于数字应用的关系型数据库。在业务信息系统的服务过程中，通过对数据的CRUD（增删改查）基本数据交互操作，可以实现线上化、自动化的业务逻辑。事务数据是对这些数据交互活动的状态以及状态变化的记录。文件和内容大多数非结构化数据，包括文字、图片、音视频等。随着企业处理数据能力的不断增强，开始通过主动的数据感知方式从业务环境中持续采集数据资源。文件和内容是数据感知的主要数据类型。从环境中直接采集的数据大多是非结构化的，这些内容既可以直接以人工的方式进行查看分析，也可以转为结构化的格式进行自动挖掘处理。主数据是在系统以及各个业务活动之间共享的重要数据类型，往往用来表示企业中的核心实体对象。常见的主数据包括客户信息、供应商信息、竞争企业信息、零部件信息、产品信息等。在业务活动中，主数据所描述的实体对象可以是业务活动的发起者，也可以是业务活动的被动接受者。和事务数据相比，主数据的变化比较缓慢，通常需要人工进行审核和维护，企业中的数据分析活动对主数据的内容准确性要求很高。参考数据和主数据一样，也是共享类的数据类型。参考数据大多数情况下对应的是数据属性的取值范围。直观上，可以简单地把参考数据理解为业务活动的状态列表，或者某些实体类型的分类标准。比如使用参考数据形容某表单任务的工作状态时，可以取值为“新建”、“已分配”、“施工中”、“已解决”、“待定”、“已完成”等等。元数据的作用是为数据提供描述，是对数据的具体解释。元数据本身也是数据，是关于数据的数据。企业通过元数据可以对数据资源进行管理，同时也为使用数据资源的数据消费者提供信息参考。元数据可以近似理解为数据的注释信息。可以说，没有元数据，就没法理解数据，进而也就没有办法使用数据。元数据主要分为技术元数据、业务元数据，以及操作元数据三种主要类型。技术元数据的功能是帮助数据系统的开发人员理解数据，让技术人员准确地实现技术系统的数据服务功能；业务元数据的功能是帮助包括数据分析人员在内的业务人员理解数据，让业务人员能够更加方便地检索关键信息，开展数据分析，进行数据应用创新活动；操作元数据主要记录数据的重要访问信息，和系统运维以及安全管理密切相关。图9.从数据到智能的价值链转化2.信息通过对数据进行分析和加工，可以从数据中提炼出重要的信息内容。信息比原始数据的抽象程度更高，具体的表现形式也可以是数据或图表。例如，可以比较直观地呈现业务信息的形式有统计报表、关键词、结论性文字、数据可视化图，甚至一个简单的数值结果。对于数据分析人员来说，信息是重要的业务参考和管理决策依据。没有信息就没法行动，知己知彼，方能百战不殆。获取信息，是数据对企业管理运营活动的最直接价值。信息来自于数据，但是信息和数据并不是一一对应关系。信息的产生会受到人的主观因素影响。比如，面对某人说的同样一句话，有人听到是“夸赞”，有人听到的就是“嘲讽”。信息和具体的业务场景、业务问题，以及数据分析的方法都有很大关系。对于同样的数据资源，不同业务人员在差异化的问题需求条件下，采用不同的统计和挖掘方法，所得到的信息结果自然也不同。值得注意的是，信息有真假之分。不是所有的信息都会起到正向的决策支撑作用，错误的信息会对业务行为产生误导。因此，在获取信息的基础上，数据分析人员需要结合自己的经验对信息的真实性和准确性进行有效的判断，或通过交叉验证的方法，基于信息结论是否一致来辅助判断信息的可信程度。3.知识知识的抽象程度比信息更高，同时具有更强的稳定性和可靠性。知识可以来自于数据分析的结论，也可以通过人工录入编辑的方式产生。前者所提及的知识是需要探索的未知的新数据，后者知识是人们在生产生活实践中已经掌握的知识。和信息相比，知识具有更强的体系化和结构化的特征。从数据中直接提取的信息很多时候往往是离散的、碎片化的，而知识则具有比较严格的内容组织形式，信息节点之间具有比较明显的和统一的关联关系。知识的数据表示方式很丰富，比如知识图谱、知识规则、函数、指标公式、分类标准、数据结构框架、流程图、业务术语表等。此外，知识的内容比信息更加稳定，一般情况下知识不随所见数据的变化而变化，同时知识在应用层面具有更强的普适性。尽管从不同数据中提取到的信息差异很大，但是同样的知识内容却可以用于不同数据资源的数据分析任务。在真实性和准确性上，知识的内容要求也比信息更高，只有经过提炼、组织、验证过的信息，才会成为知识的重要组成要素。4.智能智能是知识的高级应用形态，同时也是抽象层级最高的信息。面向具体的业务需求痛点时，将知识与数据服务算法相融合，可以构建出具有智能化特征的数字化应用。智能的具体表现形式是数据模型，这些数据模型具有分类或预测的能力，可以基于已知信息推断得到有利于业务决策的未知信息，甚至基于算法的推断结果还可以自动产生相应可靠的行为活动。通过机器学习、深度学习等人工智能和大数据技术，可以从数据资源中自动学习到具有智能水平的数据模型，模型的结构和模型的参数是决定智能应用可靠性的关键。常见的智能应用有自动诊断、自动分类、自动检测、自动分类等，总之目标是让机器来代替人完成更多的业务操作，降低人工操作成本、增加业务效率、减少人为因素出错的概率、提高产品或服务的综合质量。
二、评价中心的用途
（一）用于晋升选拔重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需能力或潜质的员工。比如公司从外面招聘业务部经理和从内部业务骨干中挑选合适的管理者，这就需要评价中心来提高选拔的准确性。（二）用于培训诊断重点在于分析员工的优势、劣势，明确员工哪些方面需要提升完善，为针对性培训提供参考依据。（三）用于员工技能发展通过评价中心中的模仿与练习，帮助发展新的行为模式。这是评价中心最基本的三项用途，而用途决定了如何设计评价中心（如表1-1所示）。表1-1评价中心基于不同用途设计的比较
导读：以“基因”为品牌赋能
随着物质生活的升级，人们开始追求精神生活的满足，消费者购买产品的诱因已经由原来的产品质量、产品特性转化为更高层次、复杂多变的品牌体验上，其中包括品牌认知、品牌理念、品牌文化、品牌创意等。消费者对品牌创意的要求往往是新颖的、有趣的、明晰的、深刻的，因此品牌创意是生产商与消费者沟通互动的桥梁。创意的优劣能直接引起消费者和目标群体的共鸣或反感，品牌创意潜移默化地影响着人们的生活观念和购买行为，深刻地烙印在人们的大脑意识中，从而转化为有形的商业价值。品牌命名创意一直是很多策划机构、广告公司的核心业务之一，含金量较高，服务价值感强，许多创意人视之为秘而不宣的“压箱技”。品牌创意有四个特点：新奇、惊人、震撼、实效。本篇主讲“中国式品牌智造”的方法论，在开始创意之旅前，大家可以先看看我们原创的品牌成长路径坐标图（见图3-1）。图3-1品牌成长路径坐标
七、三支柱相关课程介绍（时间01：35：56）
段凤鸣老师结合26年实战经验，自研六门人力资源转型版权课程，聚焦三支柱落地与HR能力升级：1.《HR影响力螺旋》：解构HR影响力构建逻辑，通过系统框架提升HR部门在组织中的话语权与资源获取能力。2.《HR转型五阶：三支柱落地的秘诀》：从战略共识到执行落地，拆解三支柱转型的五阶段方法论，提供可复制的项目管理工具。3.《99分SSC搭建攻略：20步教你系统搭建》：细化SSC建设的20个核心步骤，涵盖政策标准化、系统搭建、服务框架设计等实操内容。4.《左手绩效右手人才：业务经理打造高绩效团队》：针对业务管理者，聚焦绩效体系设计与人才梯队建设的实战方法。5.《六边形BP战略业务伙伴的养成之路》：详解BP六大核心能力的培养路径，结合案例提供场景化训练工具。6.《全面HRBP体系建设》：从组织架构设计、角色分工到协同机制，构建支撑业务的BP团队运作体系。课程以内训与定制化工作坊为主，可根据企业规模、行业特点及转型阶段灵活调整内容，已为超300家千强企业提供咨询培训服务。八、总结本次直播围绕HR三支柱模型与HRBP能力建设展开，段凤鸣老师提出“六边形BP”模型，强调BP需具备专业能力、业务理解、需求连接、变革推动、个人影响力及业绩创造六大核心能力，成为连接业务与HR的战略伙伴。同时，解析组织成长六阶段与五大危机，为HRBP提供基于生命周期的管理视角，指出三支柱转型需聚焦高层共识、流程标准化及HR团队能力升级。针对AI冲击，建议HR从业者从事务型向战略型转型，强化不可替代的人性化价值。最终，HRBP的成长需在专业、业务与个人影响力间协同进化，推动HR从职能支撑向战略赋能转变，实现个人价值与组织发展的双向成就。九、书籍推荐《HR三支柱与业务型人力资源部建设》是段凤鸣老师结合26年专业经验的实战之作。书中不仅系统阐释了HR三支柱模型的底层逻辑，更通过“六边形BP”“HR转型五阶”等原创模型，为HR从业者提供了从专业执行到战略赋能的清晰路径。作者以制造业等多行业案例为支撑，深入解析BP如何将业务战略转化为人力资源需求，破解组织成长各阶段的HR管理难题。无论是HR新手理解三支柱架构，还是资深从业者推动企业人力资源转型，本书都能提供兼具理论高度与实操价值的指导。书中关于HR职业发展的洞察，更能帮助读者在AI冲击下找准定位，实现个人能力与企业需求的精准匹配，是人力资源领域不可多得的实战指南。
（二）案例分析
（1）缺乏整理能力。很多基础的工作看似简单，其实背后都要根据一定的逻辑框架才能整理出来。苗A需要系统地学习并提高整理、连接资料信息的能力。（2）不知道重点。在任何资料中，市场的信息要优先于员工和领导的信息。然后将领导的信息作为验证信息，看看市场中消费者和员工的认知是不是跟领导的认知在一个水平上。如果不在一个水平上，说明领导的认知有错，需要调整思路。
第二节 不断卖入新产品才是经营客户的最高境界
第二节不断卖入新产品才是经营客户的最高境界本节导读：稳定原有业务的持续增长，同时发现和开拓新的业务增长点构成了营销的两大核心任务。那么针对一个战略合作客户来说，保持老产品的销量增加和卖入新产品就是整体销售的关键，也是经营客户的最高境界。但事实上，很多公司都非常被动地接受客户的订单，对客户的设备发展方向、新产品研发、老产品的改进等工作研究不够，没有充分地与客户互动；或者只是以自有资源和现状来应对客户的新需求，很难跟上客户的发展，最终将会被客户淘汰。在技术变革和需求日新月异的今天，要么引领客户，要么被淘汰，这就是现实。同时，企业也在讲技术革新和新产品研发，那么我们该如何有效与客户对接，让新品研发更有效呢？本节将从新产品拓展的角度，深度解读企业成功卖入新品的运作秘籍。一、困惑：新产品卖入为何那么难（一）【案例】志在必得的“忠诚客户”最终还是不明不白被甩QX公司是一家专业电机生产商，在石材机械行业有着绝对的竞争垄断地位，生产的电机成为行业内的首选品牌。YD公司成立于2005年，是由多家石材机械企业优秀的技术和管理人员组建的一家新公司，注重行业应用创新，凭着一个专利产品的开发一炮打响，奠定了行业技术领先的竞争地位。QX公司由于是该行业机械的知名品牌，且YD公司的管理团队在原工作单位时与之有着很好的合作，这样QX公司自然而然成为YD公司的首选供应商。QX公司认为YD公司的人员对公司熟悉，我们的产品是行业知名品牌，YD公司刚刚成立，一定会依赖我们，同时我们一定能够服务好。不出所料，YD公司业务发展迅猛，单一型号电机的采购量很大，不到一年就有了200多万的采购订单。但接下来的第二年，销量锐减。销量的变化引起了总经理的关注，叫来了主责的销售经理询问原因，到时发生了什么？通过询问得知，客户在一年内发生了很多的改变，但这些信息销售经理有些知道，有些知道的不够全面。问题1：老产品已经改型，选择其他新产品客户原来推广的产品根据用户的反馈和市场的需求已经改型，选用了更加可靠的电机产品系列。当时要求我们提供相应的样机用于测试，公司迟迟没有审批同意；而竞争对手趁势而入，全面配合客户的实验进度，成功试样。问题2：研发新产品缺乏技术交流跟进客户近期研发的新产品，都还在概念设计阶段，向销售经理提到过让公司的技术人员过来进行技术交流，但公司迟迟没派人过来。随后，总经理就带着技术、营销部门人员拜访YD公司。YD总经理性格直爽，说：“我们公司很重视和贵公司的合作，的确刚起步时你们给予了我们很大的支持，非常感谢。我们注重创新和效率，老产品更新改进和新产品研发，我们要克服人数少的现状，很多事情都依靠供应商来和我们对接，但贵公司对技术交流不重视，很多事情得不到有效的反馈，在这样的状况下，另外一家供应商积极主动地和我们对接，给我们带来了很多有价值的行业信息和产品应用信息，加快了我们的技术工作进度。而和贵公司合作，我们除了能得到一些价格优惠外，没有任何成长……”拜访到此为止，同时也意味着QX公司暂时被客户无情地抛弃了。（二）营销困惑QX公司以此为案例，开始思考到底做错了什么？该如何改进？其实在日常管理中，也有很多的管理困惑。1.如何有效跟踪日常的业务拜访信息QX公司对销售体系缺乏管理，业务人员向销售经理每周提交电子版的工作计划与总结，但由于缺乏相应的反馈机制，时间长了，也就变成了走形式。这样，重要的客户信息就得不到关注。除了日常订单对接外，对于一些复杂的或者需要决策性的事宜，有经验的业务人员还能根据客户情况，充分地组织相应资源开展工作。但终究是缺乏相应的管理体系，使得整体管理比较零散，全靠个人，无法支持稳定发展。对于新开发的客户，如何才能重点关注，摸清客户的需求结构，并进行阶段性的开发，每个开发阶段的工作重点，也是业务人员要提高的地方。2.怎么有效组织重点客户的技术对接交流针对工业品客户，重要的是走进用户现场，了解用户对产品使用的意见和建议，这才是应用型技术开发，毕竟做企业不是搞研究。如果做不到，起码要走到配套客户工厂，听取他们的意见，毕竟他们一直在接触用户，最了解客户。但QX公司显然做得不够，客户主动提出的技术交流需求，多么好的机会，但由于缺乏相应的管理，失之交臂。因此，如何建立起快速的响应体系和交流机制，是企业必须考虑的。3.不知道怎么有效管理样机，流程不清晰对于YD公司提出的样机一事的确发生，但QX公司缺乏样机管理制度，有客户提出了样机要求，全凭销售人员的个人努力来促成。这次的样机需求，需要根据YD公司收集的大量用户使用反馈信息做出针对性改进，这在技术层面需要沟通和确认，但只凭借这位新来的销售经理的努力无法达成。因为没有制度，销售经理找不到谁能负责这个事情，也就不了了之，才出现了另外一个供应商积极进入的结果。4.产品如何更新换代人有生老病死，同样一个产品也会有生命周期，随着技术更新和自动化程度提高，对一些工业品产品的要求也越来越高，企业同样要做好产品的生命周期管理。一个产品不能满足行业使用要求，即使企业不主动淘汰，也慢慢会自然萎缩的。很多企业都任由发展，没有主动革新意识，如果没有新产品替代，企业就会失去竞争力。上述的案例，就充分地说明了YD公司对QX公司的产品失去了兴趣，发现了更好的产品，才导致了双方不能合作。二、误区：成也销售、败也销售产品最终是靠销售人员卖出的，因此，销售人员也成了新品卖入不成功的替罪羊。很多工业品公司逐步借鉴消费品行业已经成熟的“新品销售额”的考核模式，但工业品的操作模式与消费品差异巨大，只有不断地摸索实践，才能找到符合实际的考核模式。在营销总结中，往往会埋怨销售人员只会卖老产品，不会卖新产品。究竟是什么原因导致新品卖入困难呢？（一）销售部门原因从销售人员方面分析，主要存在三大问题：1.不愿意卖试想一下，销售人员每个月的业绩考核压力有多大？做过一线的销售人员心里最清楚。30号到了，又是1号，哪里会有结束的概念。因此，销售人员在时间精力分配上，明显地偏向老产品的销售。一些公司尽管对新产品的销售有策略性地加大了奖励的幅度，但终究是由于销售基数小，无法激发销售人员的战斗力。2.不会卖这是很多工业品公司都存在的典型现象。工业品的销售人员其实也有很多不是学机械类等相关专业的，有的根本对机械知识不了解，通过不断地摸索和学习，才逐步知道那么一点点，基本只能应付日常的工作需求。他们的确没有精力学习新产品，因此，在推广的时候就表现出“不会卖”，需要技术协同拜访，但效果甚微，毕竟不能每次都让技术人员陪访吧？更重要的是，销售人员缺乏对客户需求的洞察能力，不能发现客户未能满足的需求。不知道客户的痛点，怎么能知道他想要解决的问题呢？因此，很多工业品公司需要有开拓精神的销售人员，而有些销售人员属于维护型的就不适合。3.不敢卖提起新产品，大多数人会想到“比原来的更好”，但也有人会想到“容易出问题”，对于国内的工业品，模仿跟风较多，再加上制造过程水平粗糙，性能不稳定，质量不可靠是常见现象，第一批试用的客户都成了小白鼠。因此，很多销售人员不愿意冒这样的风险推荐给客户使用，因为他们不想引起更多的麻烦，担心“出事”而影响客户合作关系。所以等待产品完全成熟稳定再推广是他们的处事形式，按兵不动，坐观其变。（二）技术研发部门原因深入客户、深入客户、还是深入客户，别无他法。而现实中，技术部人员闭门造车、不了解客户应用是很多企业的常态。那问题来了，为什么技术人员不愿意深入一线？归根结底，还是考核出问题，新产品销售与他们的利益关系不大，所以，他们没有积极性。针对一些提出样品试用的客户，企业对待样品的态度在很大程度上会影响客户开发进度和结果。样机管理一般存在以下情况：1.自我主义太重，与客户技术交流不到位一些标准化的产品在大批量订购之前，客户一般都会要求厂家提交一个样机，除了看外观之外，更重要的是安装测试使用效果。客户根据特殊工况有可能需要厂家对标准化的产品做些局部改善，但厂家有时候会坚持自己的认识，单方面认为自己的产品肯定会适应客户的工况使用，往往到测试后，才发现其实客户是对的。2.样机管理缺乏，导致效率低从申请样机、制造样机、发运样机等在厂内的工作环节来看，一般表现为各部门协同性差，不重视样机工作，按照正常订单运作，往往会出现外观处理不好、缺少出厂测试报告等问题。3.缺乏样机持续跟进客户接收到样机后，如何测试、何时测试、测试效果怎样，厂家对这些信息的跟进工作不足，被动接受客户的试用效果反馈，这是导致新品卖入困难的重要原因。三、要领：多管齐下，让新品卖入更简单向客户不断卖入新产品一方面可以不断找到业务的增长点，增加公司业绩和盈利能力；更重要的是通过卖入新产品，满足并引领客户需求，提高产品附加值，为行业的升级换代和良性发展做出巨大的社会贡献，这将是企业存在的根本。在具体的实践中，一切以客户为核心，围绕客户需求，调动相应的资源，这是成功的关键。企业要在以下方面着力，抓住重要抓手，顺利卖入新品。（一）强化内功，比客户更了解行业应用，建立行业应用案例集工业品销售成功的关键是要熟悉产品的行业应用，只有这样才能引领客户。要想详细准确地了解一个客户的设备应用，一般从以下六个方面分析：1.设备的工作原理及工况。2.对该部件的核心关注点。3.使用该部件的类型及数量（包括原来、现在，以及为什么改型）。4.该部件容易出现的故障。5.设备主要生产厂家。6.哪些供应商的产品在此设备上应用比较成熟，原因是什么？一些颇有市场经验的公司，已经逐步收集各主要行业的设备应用素材，由市场部门编写成《行业应用案例集》，并不断完善更新。一方面，这些资料可以作为客户交流的素材，系统向客户交流行业前沿信息，赢得客户的专业认可。另一方面，这些资料作为内部技术人员和销售人员的培训教材。（二）重视样机管理，敲开合作的大门工业品新产品的卖入一般都是从一台样机试用开始的。样机管理的核心是明晰标准，主动掌控过程。1.提供样机的条件约定首先要明确提交样机的目的，一般分为展示评估实物效果、一般性测试、破坏性实验三种情况。一定要与客户清楚约定每种情况的验收标准，并与公司达成一致。必要时，可以就相关事宜进行约定，签订样机协议书，根本目的是让客户感觉受重视，并为后续操作提供基本依据，让操作透明化。其次是费用问题。是否收费需要双方沟通，比如，在测试后不影响二次销售的情况下，可以采取免费形式。对于很多企业来说，新设备开发需要做的测试，一般有研发经费，并不是所有的样机全部免费。但有时厂家为表达合作诚意和质量信心，从长远合作角度考虑，对需求量大的客户，愿意免费提供样机，一旦实验成功，将会带来可观的收益。【最佳经验分享】某公司执行的样机申请表某公司执行的样机申请表如表3-6所示，供参考。 2.样机申请的技术沟通确认涉及需要局部调整的产品，一定要与客户沟通清楚，并双方确认。3.样机制造的过程管理有些公司会将样机订单做特殊标识，意在提醒各制造环节给予重点关注，特别在外观处理上格外用心，会高于常规订单产品，这样做就是为了让客户认可。但有些人也提出了质疑，样机做的这么好看，到以后批量供货时，你还能做到这个程度吗？因此，对于有些需要做封样操作的产品，建议还是要拿出自己现有常规的状态即可。4.样机的后续跟踪客户何时测试、哪些部门和人员负责此事、何时结束等这些是后续样机跟进的重点。销售人员要随时关注，除了对接采购部门人员外，还可以直接联系负责测试的部门和人员，并将重要信息及时反馈给公司技术、生产等相关部门，以便尽快做出针对性调整和改善措施。对于测试失效的案例，要尤为关注。必要时，要回损坏的产品，在公司内部进行研究分析，以便找出改善措施。正规的公司一般按照ISO供应商管理程序，提供正式的《供应商样品测试单》，填写详细的测试数据。同时，可以请客户测试人员进行反馈意见，让客户倍感尊重！
三、如何应对客户的新增需求
咨询产品不是一个固定化的产品，而是一个变动性很大的产品，因此最初的合同约定往往会有变化。因为个人的理解不同，客户往往会在咨询过程中提出超出合同范围的需求，这对于咨询公司来说是新增需求。
（一）在“闲聊”中知晓背景
投诉的问题可分为正在进行时和过去时两种。正在进行时的问题是指侵害仍在发生或增加的投诉。对此，客诉人员应将消除侵害作为第一要务，在最短的时间内，制止商品或服务给客户造成的危险。过去时的问题是指危害或侵害已经发生了的投诉，不会再增加或形成新的侵害。对此，解决起来有相对宽裕的时间。在处理后者的投诉时，客诉人员会有与投诉者聊谈“题外话”的时间。此时，我们可以通过“闲聊”掌握投诉者更多的背景情况，便于提升理解度。曾有一名客户购买了一台轿车，开到3000多公里时，由于离合器故障，将其“放”在了高速公路上。客户请求经销商将车拖到4S店后，进行了投诉，要求换新车。客诉人员边安抚客户，边了解相关情况，并将信息通报给了技术人员。在等待技术人员检查结果时，客诉人员与客户聊起了家常。在聊家常时，客诉人员了解到：客户是一名公务员，在大学学的是法律专业，爱人是自由职业者，经济条件较好等。技术人员的检测结果疑似个别零件装配不当造成了故障，建议更换变速箱总成。客户并不同意这种处理方法，认为自己的新车才开了几天就要换变速箱，实在是难以接受。此时，客诉人员直接拿出了汽车三包规定和产品质量法，并讲解了相关规定。最后，客户接受了更换变速箱总成的处理。试想，如果客户没有法律知识的相关背景，客诉人员能不能顺利将法律直接引入呢？最起码不会那么简单。所以，了解客户的背景对处理投诉也是有帮助的。
  
    
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