第二节 不断卖入新产品才是经营客户的最高境界

本节导读：稳定原有业务的持续增长，同时发现和开拓新的业务增长点构成了营销的两大核心任务。那么针对一个战略合作客户来说，保持老产品的销量增加和卖入新产品就是整体销售的关键，也是经营客户的最高境界。但事实上，很多公司都非常被动地接受客户的订单，对客户的设备发展方向、新产品研发、老产品的改进等工作研究不够，没有充分地与客户互动；或者只是以自有资源和现状来应对客户的新需求，很难跟上客户的发展，最终将会被客户淘汰。在技术变革和需求日新月异的今天，要么引领客户，要么被淘汰，这就是现实。同时，企业也在讲技术革新和新产品研发，那么我们该如何有效与客户对接，让新品研发更有效呢？本节将从新产品拓展的角度，深度解读企业成功卖入新品的运作秘籍。

一、困惑：新产品卖入为何那么难

（一）【案例】志在必得的“忠诚客户”最终还是不明不白被甩

QX公司是一家专业电机生产商，在石材机械行业有着绝对的竞争垄断地位，生产的电机成为行业内的首选品牌。YD公司成立于2005年，是由多家石材机械企业优秀的技术和管理人员组建的一家新公司，注重行业应用创新，凭着一个专利产品的开发一炮打响，奠定了行业技术领先的竞争地位。QX公司由于是该行业机械的知名品牌，且YD公司的管理团队在原工作单位时与之有着很好的合作，这样QX公司自然而然成为YD公司的首选供应商。

QX公司认为YD公司的人员对公司熟悉，我们的产品是行业知名品牌，YD公司刚刚成立，一定会依赖我们，同时我们一定能够服务好。不出所料，YD公司业务发展迅猛，单一型号电机的采购量很大，不到一年就有了200多万的采购订单。但接下来的第二年，销量锐减。销量的变化引起了总经理的关注，叫来了主责的销售经理询问原因，到时发生了什么？

通过询问得知，客户在一年内发生了很多的改变，但这些信息销售经理有些知道，有些知道的不够全面。

问题1：老产品已经改型，选择其他新产品

客户原来推广的产品根据用户的反馈和市场的需求已经改型，选用了更加可靠的电机产品系列。当时要求我们提供相应的样机用于测试，公司迟迟没有审批同意；而竞争对手趁势而入，全面配合客户的实验进度，成功试样。

问题2：研发新产品缺乏技术交流跟进

客户近期研发的新产品，都还在概念设计阶段，向销售经理提到过让公司的技术人员过来进行技术交流，但公司迟迟没派人过来。

随后，总经理就带着技术、营销部门人员拜访YD公司。YD总经理性格直爽，说：“我们公司很重视和贵公司的合作，的确刚起步时你们给予了我们很大的支持，非常感谢。我们注重创新和效率，老产品更新改进和新产品研发，我们要克服人数少的现状，很多事情都依靠供应商来和我们对接，但贵公司对技术交流不重视，很多事情得不到有效的反馈，在这样的状况下，另外一家供应商积极主动地和我们对接，给我们带来了很多有价值的行业信息和产品应用信息，加快了我们的技术工作进度。而和贵公司合作，我们除了能得到一些价格优惠外，没有任何成长……”

拜访到此为止，同时也意味着QX公司暂时被客户无情地抛弃了。

（二）营销困惑

QX公司以此为案例，开始思考到底做错了什么？该如何改进？其实在日常管理中，也有很多的管理困惑。

1. 如何有效跟踪日常的业务拜访信息

QX公司对销售体系缺乏管理，业务人员向销售经理每周提交电子版的工作计划与总结，但由于缺乏相应的反馈机制，时间长了，也就变成了走形式。这样，重要的客户信息就得不到关注。除了日常订单对接外，对于一些复杂的或者需要决策性的事宜，有经验的业务人员还能根据客户情况，充分地组织相应资源开展工作。但终究是缺乏相应的管理体系，使得整体管理比较零散，全靠个人，无法支持稳定发展。

对于新开发的客户，如何才能重点关注，摸清客户的需求结构，并进行阶段性的开发，每个开发阶段的工作重点，也是业务人员要提高的地方。

2. 怎么有效组织重点客户的技术对接交流

针对工业品客户，重要的是走进用户现场，了解用户对产品使用的意见和建议，这才是应用型技术开发，毕竟做企业不是搞研究。如果做不到，起码要走到配套客户工厂，听取他们的意见，毕竟他们一直在接触用户，最了解客户。但QX公司显然做得不够，客户主动提出的技术交流需求，多么好的机会，但由于缺乏相应的管理，失之交臂。

因此，如何建立起快速的响应体系和交流机制，是企业必须考虑的。

3.不知道怎么有效管理样机，流程不清晰

对于YD公司提出的样机一事的确发生，但QX公司缺乏样机管理制度，有客户提出了样机要求，全凭销售人员的个人努力来促成。这次的样机需求，需要根据YD公司收集的大量用户使用反馈信息做出针对性改进，这在技术层面需要沟通和确认，但只凭借这位新来的销售经理的努力无法达成。因为没有制度，销售经理找不到谁能负责这个事情，也就不了了之，才出现了另外一个供应商积极进入的结果。

4.产品如何更新换代

人有生老病死，同样一个产品也会有生命周期，随着技术更新和自动化程度提高，对一些工业品产品的要求也越来越高，企业同样要做好产品的生命周期管理。一个产品不能满足行业使用要求，即使企业不主动淘汰，也慢慢会自然萎缩的。很多企业都任由发展，没有主动革新意识，如果没有新产品替代，企业就会失去竞争力。上述的案例，就充分地说明了YD公司对QX公司的产品失去了兴趣，发现了更好的产品，才导致了双方不能合作。

二、误区：成也销售、败也销售

产品最终是靠销售人员卖出的，因此，销售人员也成了新品卖入不成功的替罪羊。很多工业品公司逐步借鉴消费品行业已经成熟的“新品销售额”的考核模式，但工业品的操作模式与消费品差异巨大，只有不断地摸索实践，才能找到符合实际的考核模式。在营销总结中，往往会埋怨销售人员只会卖老产品，不会卖新产品。究竟是什么原因导致新品卖入困难呢？

（一）销售部门原因

从销售人员方面分析，主要存在三大问题：

1.不愿意卖

试想一下，销售人员每个月的业绩考核压力有多大？做过一线的销售人员心里最清楚。30号到了，又是1号，哪里会有结束的概念。因此，销售人员在时间精力分配上，明显地偏向老产品的销售。一些公司尽管对新产品的销售有策略性地加大了奖励的幅度，但终究是由于销售基数小，无法激发销售人员的战斗力。

2.不会卖

这是很多工业品公司都存在的典型现象。工业品的销售人员其实也有很多不是学机械类等相关专业的，有的根本对机械知识不了解，通过不断地摸索和学习，才逐步知道那么一点点，基本只能应付日常的工作需求。他们的确没有精力学习新产品，因此，在推广的时候就表现出“不会卖”，需要技术协同拜访，但效果甚微，毕竟不能每次都让技术人员陪访吧？

更重要的是，销售人员缺乏对客户需求的洞察能力，不能发现客户未能满足的需求。不知道客户的痛点，怎么能知道他想要解决的问题呢？因此，很多工业品公司需要有开拓精神的销售人员，而有些销售人员属于维护型的就不适合。

3.不敢卖

提起新产品，大多数人会想到“比原来的更好”，但也有人会想到“容易出问题”，对于国内的工业品，模仿跟风较多，再加上制造过程水平粗糙，性能不稳定，质量不可靠是常见现象，第一批试用的客户都成了小白鼠。因此，很多销售人员不愿意冒这样的风险推荐给客户使用，因为他们不想引起更多的麻烦，担心“出事”而影响客户合作关系。所以等待产品完全成熟稳定再推广是他们的处事形式，按兵不动，坐观其变。

（二）技术研发部门原因

深入客户、深入客户、还是深入客户，别无他法。而现实中，技术部人员闭门造车、不了解客户应用是很多企业的常态。那问题来了，为什么技术人员不愿意深入一线？归根结底，还是考核出问题，新产品销售与他们的利益关系不大，所以，他们没有积极性。

针对一些提出样品试用的客户，企业对待样品的态度在很大程度上会影响客户开发进度和结果。样机管理一般存在以下情况：

1.自我主义太重，与客户技术交流不到位

一些标准化的产品在大批量订购之前，客户一般都会要求厂家提交一个样机，除了看外观之外，更重要的是安装测试使用效果。客户根据特殊工况有可能需要厂家对标准化的产品做些局部改善，但厂家有时候会坚持自己的认识，单方面认为自己的产品肯定会适应客户的工况使用，往往到测试后，才发现其实客户是对的。

2.样机管理缺乏，导致效率低

从申请样机、制造样机、发运样机等在厂内的工作环节来看，一般表现为各部门协同性差，不重视样机工作，按照正常订单运作，往往会出现外观处理不好、缺少出厂测试报告等问题。

3.缺乏样机持续跟进

客户接收到样机后，如何测试、何时测试、测试效果怎样，厂家对这些信息的跟进工作不足，被动接受客户的试用效果反馈，这是导致新品卖入困难的重要原因。

三、要领：多管齐下，让新品卖入更简单

向客户不断卖入新产品一方面可以不断找到业务的增长点，增加公司业绩和盈利能力；更重要的是通过卖入新产品，满足并引领客户需求，提高产品附加值，为行业的升级换代和良性发展做出巨大的社会贡献，这将是企业存在的根本。在具体的实践中，一切以客户为核心，围绕客户需求，调动相应的资源，这是成功的关键。企业要在以下方面着力，抓住重要抓手，顺利卖入新品。

（一）强化内功，比客户更了解行业应用，建立行业应用案例集

工业品销售成功的关键是要熟悉产品的行业应用，只有这样才能引领客户。要想详细准确地了解一个客户的设备应用，一般从以下六个方面分析：

1.设备的工作原理及工况。

2.对该部件的核心关注点。

3.使用该部件的类型及数量（包括原来、现在，以及为什么改型）。

4.该部件容易出现的故障。

5.设备主要生产厂家。

6.哪些供应商的产品在此设备上应用比较成熟，原因是什么？

一些颇有市场经验的公司，已经逐步收集各主要行业的设备应用素材，由市场部门编写成《行业应用案例集》，并不断完善更新。一方面，这些资料可以作为客户交流的素材，系统向客户交流行业前沿信息，赢得客户的专业认可。另一方面，这些资料作为内部技术人员和销售人员的培训教材。

（二）重视样机管理，敲开合作的大门

工业品新产品的卖入一般都是从一台样机试用开始的。样机管理的核心是明晰标准，主动掌控过程。

1.提供样机的条件约定

首先要明确提交样机的目的，一般分为展示评估实物效果、一般性测试、破坏性实验三种情况。一定要与客户清楚约定每种情况的验收标准，并与公司达成一致。必要时，可以就相关事宜进行约定，签订样机协议书，根本目的是让客户感觉受重视，并为后续操作提供基本依据，让操作透明化。

其次是费用问题。是否收费需要双方沟通，比如，在测试后不影响二次销售的情况下，可以采取免费形式。对于很多企业来说，新设备开发需要做的测试，一般有研发经费，并不是所有的样机全部免费。但有时厂家为表达合作诚意和质量信心，从长远合作角度考虑，对需求量大的客户，愿意免费提供样机，一旦实验成功，将会带来可观的收益。

【最佳经验分享】某公司执行的样机申请表

某公司执行的样机申请表如表3-6所示，供参考。

 

2.样机申请的技术沟通确认

涉及需要局部调整的产品，一定要与客户沟通清楚，并双方确认。

3.样机制造的过程管理

有些公司会将样机订单做特殊标识，意在提醒各制造环节给予重点关注，特别在外观处理上格外用心，会高于常规订单产品，这样做就是为了让客户认可。但有些人也提出了质疑，样机做的这么好看，到以后批量供货时，你还能做到这个程度吗？

因此，对于有些需要做封样操作的产品，建议还是要拿出自己现有常规的状态即可。

4.样机的后续跟踪

客户何时测试、哪些部门和人员负责此事、何时结束等这些是后续样机跟进的重点。销售人员要随时关注，除了对接采购部门人员外，还可以直接联系负责测试的部门和人员，并将重要信息及时反馈给公司技术、生产等相关部门，以便尽快做出针对性调整和改善措施。

对于测试失效的案例，要尤为关注。必要时，要回损坏的产品，在公司内部进行研究分析，以便找出改善措施。

正规的公司一般按照ISO供应商管理程序，提供正式的《供应商样品测试单》，填写详细的测试数据。同时，可以请客户测试人员进行反馈意见，让客户倍感尊重！