热门：快消品零售营销老板
二、搭建移动互联信息系统，定制营销管理软件
移动信息技术的发展，“互联网＋”的推行，将营销管理体系固化成移动互联信息系统，是转变营销观念、营销行为的最有力保障。用移动互联的营销信息打开过程管理的天窗，使得各级营销人员可以在系统中及时获得上级的指导及其他部门的支持，真正意义上形成齐心协力的团队营销模式。每一家企业的营销战略、营销模式、营销策略与过程管理都不一样，因此需要量身定制属于自己的营销管理信息系统。在咨询实践中，我们开发了两款工业品营销管理系统。针对物流性的客户重复购买连续使用的工业品，其营销的驱动应该来自于客户，我们为此开发了客户互动平台软件，营销人员的首要任务是辅导或指导客户登录使用客户互动平台软件，使得客户直接与公司相关价值创造部门对接，实现移动互联、价值显现。南京科润是国内最大的工业介质解决方案提供商，我们将其营销战略转型为平台营销，全新打造“全程介质、全心互动”的新模式，定制了客户互动平台软件系统，成为国内工业介质领域的第一个开放的客户互动软件平台，客户可以远程自助式满足其需求、解决其所遇到的介质问题，公开透明地展现客户与科润互动的所有信息，彰显了南京科润给客户的价值。针对项目性的工业品营销，其驱动力还是企业的营销人员，我们将基于信任导向的工业品营销管理体系工具嵌入到软件中，开发了一个信任导向工业品营销过程管理软件，工业企业在营销进程图中进行自主编辑、相关营销表单自主编辑、绩效考核KPI自主编辑、营销组织结构与权限自主编辑，就可以实现低成本的定制属于自己企业的营销过程管理软件。工业品营销工具系统＋工业品营销管理软件＋工业品营销转型辅导，为中国工业企业营销转型保驾护航，我们不忘初心，继续前进。李洪道，工业品营销专家，上海恩虹营销咨询有限公司首席咨询顾问，信任导向中国特色工业品营销管理体系创立者，中国工业CSO联盟首席顾问。常年专注于工业品营销实践与理论研究，创新提出“工业品营销，赢在信任”的论断，首创基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系。著有《工业品营销管理实务》《工业品营销：赢在信任》等。
孙波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事
（作者为华夏基石集团执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理）在组织里面，组织的效能和个人的效率始终保持着统一的关系，但在不同时期，这种统一关系的内在定义会发生变化。比如在工业化时期，即德鲁克研究管理方法的那个时期，这种统一更多地体现在效率上，通过高效率地管理个人使组织保持高效率，人力资源管理范围内的各项机制、职能建设都是为了产生高效率。但是，在互联网时代，效率和效能统一的根本问题是组织需求和个人需求的定位发生变化，由此带来新的命题。这种变化究竟是什么？我认为是价值定位的变化。效率背后隐含的逻辑是价值。在工业化时期，这个价值就是高效率，组织与个人的价值紧密联系。工业化时期，组织与个人的贡献，以及他们之间的关系，始终是围绕着效率问题展开的，在一个连续发展的技术周期和相对稳定的环境下如何高效率运转，驱动组织实现目标？这是所有管理假设的前提，这时候组织效能转化为个人效率。后来，当组织不是在一种稳定状态下运行的时候，个人价值的定位就不在于高效率地完成既定的任务，而在于怎样提供更有价值含量的工作。这种价值就是我们所谈的在知识经济、互联网时代，组织如何跟外界交互、连接，包括跟客户面对面建立联系，响应客户的需求等。总之，“价值”被重新定位。从个人和组织关系的角度来讲，个人的价值绝对不是高效率地完成组织既定的目标，而是如何高效率地创造出价值。当价值定位发生变化后，组织的效能和个人效率的关系也在发生变化。这个时候再谈个人效率，并不止于个人高效率地运转，而是个人如何高效地捕捉到更多的外界交互机会和客户需求，使组织价值得以体现。在新的时期，组织效能和个人效率的统一取决于价值的重新定位所带来的变化。一篇影评谈到《芳华》这部电影时说这部电影讲的是几件事情，这些事情本身没有什么意义，连接在一起就构成了一个有内涵的故事，就有了不同寻常的意义。今天组织追求高效能也是这个道理，如果只是追求每个个体的高效率是没有意义的，因为人工智能会渐渐取代原先很多需要个体高效率工作的岗位，但人工智能却不能把这些单点的效率连接成一个有内涵的故事。所谓“有内涵的故事”就是组织发挥的巨大功能，它使个体的高效率变得有意义，这不就是组织效能吗？所以，今天解决组织效能命题的关键在于把握效率和效能统一的内涵变化。这也解释了为什么人力资源管理从过去追求高效的职能建设转变为组织的系统变革，因为要让单点的效率变得有意义，把这些单点的效率连接成一个有内涵的故事。单点的效率层层分解下来虽然会对总目标有贡献，但是如果没有一根主线把它们连接起来，就很难创造出巨大的价值。未来单点的效率也会被人工智能所取代，因为人的体能有限，疲惫之后容易犯错，而机器显然不存在这个问题。
二、本书有哪些特色
目前市场上关于营销方面的书籍大都偏重于理论，与实践结合的书较少。本书采用案例加实践的形式，理论知识很少，更像是一本工具书，本书的重点是告诉你应该如何解决问题，这是本书的一大特色，当然本书还有其他特色。（1）本书是根据快消品行业的特点来写的，虽然立足于快消品行业，但是对一些工业品和耐用品的业务员也有实际指导意义。（2）本书通过37节，将区域经理工作中经常碰到的问题一一罗列，并就每个问题给出解决方案。（3）本书的案例和解决方案都源于区域经理的实际工作，这些个人工作经验都是在实践中得到验证的，对区域经理更有针对性，也更实用。
第三章构成会员制的七个要素
在上一章我们了解4种会员制组织的类型，目的是帮助大家尽快厘清设计会员制组织的思路，解决的是一个方向性的问题。在解决了方向性的问题之后，在这一章我们就能进一步去研究策略性的问题。所谓策略性问题，就是当我们弄明白自己的业务适用于哪一类型的会员制之后，我们如何来把自己的会员体系搭建起来。好比要造一栋房子，外观的设计方案已经有了，现在要考虑准备哪些材料了。正如点横竖撇捺折钩提，是汉字的8种基本笔画，掌握这8种笔画就能够写出所有的汉字，掌握26个英文字母就能够拼写出所有的英文，我们总结出构成会员制的7大要素，所有的会员制都是这些要素的变化来构成的。俗话说，方向不对，努力白费。对那些刚刚开始做生意的老板，我建议首先直接模仿甚至照抄你所在行业里的佼佼者的会员模式，千万不要着急闭门造车弄一套自己的。模仿是为了学习和创新，模仿了半年一年之后，收集数据复盘思考，每思考清楚一个环节，可以做一次优化，逐渐就把自己的会员模式迭代得很顺手。对那些已经有了一定行业经验，又有一定的深度思考能力的老板，我建议去思考一个更底层的问题——目前行业通用的会员制模式已经是最优解了吗？有没有可能换一种全新的模式，能够把我们的盈利能力提升一个数量级？永远保持好奇心，跳出现有的框架去思考新的增长机会，是每一位期望有所作为的创业者和经营者必备的思维习惯。当然，思考一定是建立在实践基础之上，没有依据的闭门造车毫无意义。下面我们对构成会员制的7大要素逐一展开分析：名称、权益、条件、层级、积分、时效、推广图6
第十章 药店经营，事在人为
第三十八式 右蹬脚
接上式，腰向左右外撑下沉，呈下蹲。左掌向左外划弧，右拳变掌向右外划弧，左掌在上，右掌在下，眼神注视前方。两掌微向下划立圆，重心移向左腿；腰向上提，右腿屈膝上抬，两臂随之向上掤开，右脚尖朝上用脚跟向右前方蹬出（见图6-278）。注意：两掌划立圆时，两臂要呈弧形，肘部要稍沉。两臂在抹转后，探出时不可伸直。两掌合抱交叉后，两腿须微微屈膝，不可直立，要柔缓上提，向外蹬出要轻灵、沉着，不可呆滞或松懈。两手分开要和蹬脚一致，两臂不要伸直。身体不可有俯、仰、歪和倾，意念和周身要放松。
第一章智能推荐背后的人工智能成长——什么是智能推荐
盖此身发，四大五常。恭惟鞠养，岂敢毁伤。

女慕贞洁，男效才良。

3.渠道形象标准化“八段锦”
借助“CIS系统”导入实现工业品企业品牌形象标准化已经是业界惯常的做法，但关注的焦点往往在企业本身，独立于企业之外的渠道系统往往被忽略，其原因不外乎两方面：主观上，工业品企业的各级代理商、经销商、中介商等（以下统称渠道商）是独立的经营实体，和企业本质上是合作关系，工业品企业更多关注其业绩和产出；客观上，工业品企业的各种渠道商拥有资质和资源状况参差不齐，市场部往往没有精力和能力来实现渠道形象的标准化。   工业品企业的渠道系统是支撑企业生存和发展壮大的重要基石，必须不断完善“发展、支持、培养、考核、淘汰”渠道商的机制，不断强化渠道商与企业“荣辱与共”的意识，不断优化渠道商所代表的企业品牌形象，不断借助品牌建设和渠道商能力地提升深化对目标市场的耕耘与经营，最终达到使渠道商获利增长、企业业绩提升和品牌影响力深植的共赢目的。   实现渠道与企业形象一体化不可能一蹴而就，因为，视觉形象的统一可以强制完成，但精神内核的渗透需要用心经营。相关内容请关注本系列中其他篇章，本文先就最基本的8个基本项目做介绍。（1）企业名称与标识准确使用企业名称和标识（如：LOGO、商标等）是渠道商须遵守的最基本的原则。渠道商不仅不能不重视企业名称和标识的正确使用，更不得使用故意模糊身份的做法损坏企业利益。（2）企业标准字与基准色企业市场部有责任通过培训、监督等告知渠道商，严格维护企业的标准形象不是束缚，而是潜移默化的帮助，企业的品牌如同人的品格，是一点一滴积累而来，不积跬步无以至千里，一定要形成好的经营习惯，用好企业名称、标识、标准字和基准色就为渠道商的经营设定好了优质的“背景”。（3）企业域名、标准图像和口号企业的基业长青，靠的不是某时某刻的机遇垂青，更多的是耐性与沉着冷静，用一以贯之的企业域名、标准图像和口号来向外界传达一个坚定的信念，将历久弥笃。（4）办公室内外装潢对工业品企业的渠道商来讲，室外装潢主要是指公司名称招牌、建筑物外观、招牌、室外照明、霓虹灯、出入口指示、橱窗展示、活动式招牌、路标、纪念性建筑、各种标示牌、经销商用各类业务招牌、标示。室内装潢主要指洽谈会、会客厅、会议厅家具、墙壁挂图、X展架、授权牌等。（5）客户接待用品和礼品客户接待用品主要有名片、烟灰缸、坐垫、招待餐饮具、客户用文具等，商务礼品可以选择在U盘、签字笔、名片夹、台历等上印企业LOGO等信息。（6）文件模板设计常用的文件模板有：专用信笺、便条、信封、文件纸、文件袋、介绍信等。其他票据类有：订单、货单、账单、委托单、各类账单、申请表、通知书、确认信、契约书、支票、收据等。（7）工装服饰类以下服饰可根据工业品企业和渠道商资源状况选择使用：男女职工工作服、制服、工作帽、领带、领结、手帕、领带别针、伞、手提袋等出版印刷类（公司一览表、调查报告、自办报刊、公司简历、概况、奖状等）。（8）产品展示资料常用的产品展示资料有：产品说明书、广告传播单、展示会布置、公关杂志、促销宣传物、视听资料、季节问候卡、明信片、各种POP类等。   此外，如果渠道商经常需要到现场施工，建议在业务用车、货车上印制公司LOGO等标识。做好上述8个方面的工作，工业品企业渠道形象标准化的工作就有了可以依托的载体，之后需要市场部逐步将这些VI元素所蕴含的价值和理念通过培训、支持、宣传逐步内化到渠道商的日常经营活动中去。 【案例分享】H公司宣传片录制策划文案概述镜头一：第一代色选机及相关荣誉（突出资历深）镜头二：生产流程及加工设备（突出技术精，一带而过）九十年代初期，“天津亚光”依托国家级研究院人才和设备的优势，积极开发民用产品。于1994年应用光电技术成功研发出了中国首台“核工牌”MMS-24A型大米色选机，填补了中国色选机生产的空白，1996年通过部级鉴定，性能指标达到国际先进水平。1998年经科技部批准为国家重点新产品项目，并通过了GB/T19001标准的质量体系认证。1998年中国粮油学会推荐该产品在粮食加工行业中广泛使用，2002年国家经济贸易委员会、中国科学技术协会授予优秀项目成果奖。“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出”——时至今日，历经十年的精心磨砺，“核工牌”色选机以其严格的管理体系，强劲的研发实力，先进的生产工艺和加工设备，精良的产品品质，优质的售后服务享誉海内外。技术篇镜头三：第四代色选机简介（突出功能强大）色选机是集光、电、机、气多学科技术于一体的高科技粮食深加工设备。工作时，积存于上料斗中的物料在电磁振动喂料器的作用下，均匀地将物料抛洒到斜槽入口端，经过斜槽导流的物料轨迹得以规范，当物料流过光电检测区时，光电探测器将探测到的物料反射光和透射光的光量，与基准光量相比较，并将其信号的差值放大处理后，驱动空气喷射系统将异色粒剔除，从而完成整个色选过程。目前热销色选机市场的“核工牌”MMS-96A4、MMS-120A4、MMS-144A4、MMS-168A4系列色选机已经赢得了广大用户的一致赞誉!该系列色选机有如下性能特点：（1）全部采用双视全数字光电检测系统；（2）电眼采用性能优良的进口光电传感器；（3）光源采用进口灯管，配合新型变流器，更利于浅黄米的识别，而且更为经久耐用；（4）喷吹剔除系统采用美国原装进口的MAC阀；（5）主机自带自动清扫系统，定时自动清扫光电检测系统；（6）配备自动加热、恒温保持系统；（7）全自动模式转换，不同品种参数可自动记忆；（8）拥有先进的电路工艺使整机稳定可靠；（9）五种可选用色选模式：异色粒剔除、腹白粒剔除、异色粒反选、腹白粒反选以及异色粒腹白粒同时选。 目前，“核工牌”系列色选机能够胜任用户每小时1到6吨的生产需求。镜头四：展示白米良品和不良品的对比（突出色选效果）“核工牌”色选机主要应用于剔除大米中的黄斑粒、病斑粒、腹白粒和其他异色粒。经过多年的精心研制，我们各种型号色选机产品的分选效果均达到同行业先进水平。经测试，“核工牌”色选机在额定产量，原粮含杂≦１％条件下，  色选成品米含杂优于98％，色选带出比不高于３：１。另外，大米生产厂家长时间的生产实践证明“核工牌”色选机以其优良的分选性能为客户带来了实实在在的经济利益。镜头五：展示葵仁或其他物料良品和不良品的对比（突出色选效果）近年来，随着光电技术应用的不断普及，除传统的大米加工行业大量采用色选设备外，其他粮食加工行业以及塑料、化工等多种行业开始大量购置色选设备应用于生产，为此，我公司针对市场需求，积极组织技术骨干进行了多种行业专用色选机的研制开发。目前，我公司生产的色选机除大量应用于大米分选外，还广泛应用于葵仁、南瓜仁、西瓜仁、小麦、荞麦、咖啡豆、塑料片等物料的精选。镜头六：当前企业技术现状（突出蓬勃向上，充满希望）镜头七：一流的研发队伍、一流的仪器设备（开发组和调试组）目前，第五代CCD色选机正在紧锣密鼓的调试研制当中，预计明年将大批量投放市场！届时，新一代色选机的问世势将标志着“核工牌”色选机的研发水平和生产能力达到了一个新的高度！ 多年的色选机研制生产，造就出了资深的研发团队。肩挑重担的他们是“核工牌”色选机延续辉煌的中流砥柱：过去，从第一代到第四代产品，是他们将创新的信念薪火相传；未来，从CCD开始，仍将是他们带领我们披荆斩棘，去实现新的蓝图！展望篇镜头八：与客户亲切交流（突出良好的用户信誉和声望）镜头九：（主任讲话）感谢广大用户对“核工牌”色选机的厚爱，我们将一如既往真诚为您服务，开拓进取，不断创新！镜头十：快速回放工作画面，用写意的手法表达出朝气蓬勃的主题“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，焕发着勃勃生机的“核工牌”色选机，从“摸着石头过河”研发成功到今天在同行业里名列前茅；从默默无闻的潜心学习钻研到今天立志于更强更大。一路走来，披荆斩棘，失误让我们严谨，挫折让我们坚强；成功让我们充实，辉煌让我们对未来充满了新的憧憬和希望！地平线上，火红的朝阳正喷薄而起，意气风发的核工人将用自己勤劳的双手托起“核工牌”色选机明天的太阳！
三、服务产品化
如果说品牌人格化和老板领袖化是社群运营过程中解决我们以什么样的身份、背景等进行搭建。那么服务产品化则是真正将企业品牌IP落地社群运营的关键。社群聚合一群目标用户，关键是要有一定的价值输出的。用户被品牌和老板个人魅力吸引进入社群，而这之后就需要靠我们的服务来持续影响用户。而具体的内容，则可以根据企业业务逻辑来梳理确定。同时，以此作为社群价值输出的主要内容，甚至是社群变现的主要产品。在服务产品中有一个比较关键的点是岗位匠人制，就是让某个部门的负责人或者核心关键人成为一个领域的专家，向外做疏导。这个是服务产品化的一个具体操作思路。在一些知识付费社群、学习型社群中比较常见。
八、第七层觉知：横向问责推行过程中的问题
（一）变革前：横向问责推行不畅（二）变革后：解决推行横向问责中存在的问题1.提高员工的积极性：第一，让他们感觉到这件事情能帮助他们获得更多的利益。第二，让他们习惯玩这个游戏，大家习惯就好了。很多时候大家的抵触源于他们的不习惯，习惯就好了。：对。2.加强监督与稽核，维护流程与制度的权威：每周六召开总结会时，根据标准的不同数量下达下周各部门的横向问责任书，明确各横向部门的开单数，并把它作为任务下达下去。达不到开单数的部门要乐捐，并在总结会上进行检讨。：他们会不会认为这样做不合理？你一定要我去给别人开多少张横向问责单，如果他没那么多问题，我查不出来怎么办？：其实这个跟刚刚讲的互检是一样的。：一定有那么多问题？：对。现在肯定有这么多问题。：就企业目前这个状态来说，发现2、3个问题是很容易的。以后开问责单的数量可能慢慢地会降低。：甚至大家习惯之后，这种任务都可以取消了。：就是不用下任务了。：对，不用下任务，他们就能自发自觉地开横向问责单了。：就是一发现就直接开问责单，是吧？：对。第二，如果横向制约人没有给责任人开单被稽核发现，除了追究直接责任人责任外，横向制约人要承担双倍的责任；比如品质部发现了采购部的问题，但是品质部没有向采购部开单，被稽核查出来了，那么除了追究直接责任人采购员的责任外，横向制约人也就是品质部还要承担双倍的责任。：意思就是你不开别人的单，被查出来我们还要开你的单。：对，还要开你的单。：本来是别人的问题，但是你没有履行你的职责，你就要替他承担责任。：对。第三，总经理带头参与横向问责，主动签收横向问责单，并张榜公布，维护了公司制度和流程的权威。：在推行横向问责的前期，总经理装模作样自己被罚了几次，是吧？：对，他自己被罚了几次。：他把横向问责单张贴出来，让大家看，意思就是告诉大家：你们看，我都被罚了。：我总经理都被罚了，你们还想怎样？：还有什么说的。：对。3.责任人不签单的后果：不仅开案例分析会，还进行曝光。：。如果事实清楚，责任人拒绝签字，发现人可以不停向上级呈报，越往上报责任人的成本越高。：这也是告诫上级不要包庇下级。：对。通过上述动作以后，在第三周的横向问责总结汇报上，插头车间主任对稽核中心发出了这样的感悟：“你开，或者不开单，任务就在那里，不增不减；你签，或者不签单，责任就在那里，不离不弃；你落实，或者不落实，那规定就在那里，不偏不倚。理解、认同、支持、最后受益”。：这好像是谁的一首诗一样。：类似仓央嘉措的那首诗。：难怪呢，仓央嘉措的诗很有佛性。
3.薪酬体系设计“七步成诗”
薪酬变革是许多企业面临的挑战，因为涉及所有人的切身利益，如果分配不当，势必影响企业的和谐气氛和员工士气。特别是国企，早已形成的岗位工资制已经不能实现最优激励，由单一的关注岗位向市场、岗位、能力和绩效四维一体转变已经成为必然。如果不及时进行变革，员工不得不面对管理“独木桥”带来的岗位晋升尴尬，“大锅饭”和人才流失等现象不会停止，最终会影响企业的核心竞争力。如何使企业重新吸引人才，培养人才并留住人才的用人机制是我们关注的核心。在具体的管理实践中，我们会在以下几个方面发力。第一步，人力成本控制到位人力成本总量是人力资源管理者和老总关心的问题。一般而言，人力成本随着企业销售额增加而增加，人力成本率相对固定。怎样确定成本率呢？一种方法是借鉴过去的数据，把前几年的薪酬发放总量和销售额总量进行算术平均得出成本率；另一种方法是通过市场调查确定各岗位的市场价格，可以乘以相应的分位系数，与销售额做除法，得到相应的成本率。例如，实际发放薪酬总额低于预算80%时，企业可以将差额纳入蓄水池中，供今后使用。为保证员工基本生活水平，可适当给予政策性贴补，同时，贴补额度将记入薪酬支付额度内，以后偿还。实际发放总额高于预算120%时，差额部分在下一年度工资总额中扣除。人力资源部年末制定年终奖发放方案调节薪酬总额计划，确定实发差异，根据未来收益预测情况确定员工薪酬调整方案。当然，做这些工作前，首先要确定企业的薪酬战略类型，是领先型、滞后型、跟随型还是混合型。通过观察，大多数企业是混合型的薪酬战略，针对不同的职位序列，比如，管理序列、技术序列薪酬水平要侧重，操作序列、行政序列薪酬水平次之，意在加大对核心人才的激励力度。一言以蔽之，越是基层岗位，薪酬越与劳动力市场接轨；越是高层岗位，薪酬越与产品市场接轨。人力成本计算与控制到位是实施薪酬改革的前提。第二步，岗位梳理，职能规范在对企业进行薪酬变革之前，需要梳理岗位说明书，因为它将作为岗位评价的主要依据。当然，在岗位评价过程中基本上用不到，这与我们选择的评分人员有很大关系，他们主要来自重点岗位，经验比较丰富，比较熟悉企业所有岗位的工作。然而，不能因为这个原因就不梳理岗位说明书，大多数企业都认为自己的岗位说明书写得不错，也仅仅是“写”得不错。岗位说明书的内容往往和岗位实际工作情况有较大出入，原因如下。一是认为岗位说明书是门面功夫，长时间未修订，和实际状况发生偏差。二是岗位说明书是在岗人员撰写，部门领导签字，主管领导审批的。当在岗人员出现岗位变动、新人员到岗，其能力不同，领导又会在部门工作分工方面做出调整，导致原有的岗位说明书和实际情况不符。三是岗位说明书写得不错，领导也签字了，但是和部门领导的岗位理想分工有出入，原因都指向人与岗的匹配度。我们用三级职能分解的方式，将部门职能在岗位上进行分工的过程说清楚，保持部门职能与岗位职责的一致性，界定一项工作在部门内各岗位团队合作中的角色。通过这种方式，部门管理者可以将部门职能落地，方便各岗位工作人员明白自己在各项工作中应满足的最低要求。如表5-1所示。表5-1三级职能分解表注：（1）一级职能：部门设置的目的与意义，通常用一句话概括。二级职能：为完成一级职能，部门所负责的主要功能模块。三级职能：为完成二级职能，部门所负责的主要工作事项。（2）部门各岗位或班组担任的角色：部门内各岗位或班组在三级职能履行中承担的角色。（3）角色类型包括A：决策，需要承担责任和风险；P：计划，需要严谨的构思；E：执行，通常需要协调和排除过程中遇到的困难；M：监督、督导，要把关；S：协助，不是主要负责人。第三步，岗位评估，价值体现岗位价值评估绝非一劳永逸的事情，当企业发生组织结构调整，部门职能与岗位职责发生变化，可能有新岗位产生，都有必要对相关岗位进行评估。当然，人力资源管理者应该比较评估岗位与其他同职类、同职层的岗位价值，在职级表中相应位置插入内容。但是，这种操作要求人力资源管理者非常了解岗位价值评估技术，并且具有较高的职业操守，保持公平性、科学性。岗位评估结果建立的职级体系往往还需要和职业发展相联系，不能简单地按照职级—岗位—部门划分，还要加入职级—任职资格—职类、职种。后者可以对各类人才进行有效规划，并界定不同任职资格等级薪酬的宽带空间。这样处理，我们可以把各类人员的任职资格等级与管理类岗位进行对比，在内部公平性上做整体平衡。第四步，外部调查，薪酬定位企业在设计薪酬体系时，从理论上来说，一定要进行外部薪酬调查。但是，实际情况是，有的企业即使做了外部薪酬调查，也很难采用结果，因为很多企业的经济效益不太好，薪酬总额很难提高，只能解决内部分配公平性的问题，外部竞争性无从谈起，陷入优秀人才外流，好的人才难以吸引的困局，除非领导特批高价“猎”一些人才。这样反而冲击了已有的薪酬体系，所以，我们会从内部薪酬公平性角度出发，兼顾外部最低工资标准，制定相对合理的级差、档差结构，保证薪酬总额的可控性。薪档可以设计多少档？少则四五档，多则二三十档，没有硬性的规定。薪档的数量与企业薪酬政策有关，比如，每年可容忍的员工调薪最大幅度、员工在该职级的平均工作年限、知识技能水平、每年的调薪次数等。薪档往往是奇数档，中间档的薪酬是外部薪酬调查选定的相关数据，根据不同职层所采取的薪酬策略确定，比如，可以选定外部薪酬调查数据的50分位值、75分位、90分位。不同薪级中间档的薪酬数据可以按照实际情况选定，不做任何处理；也可以进行平滑处理或者根据内部对不同职层薪酬差距的意见做级差调整，递减级差与递增极差都可以，只不过针对企业不同的假设而已。我的客户中，凡是要做薪酬变革的企业，多数处于经营困局，很难稳下心来做好人力资源管理工作，特别是人才培养工作。问题产生的原因可能是领导对人力资源管理工作存在偏见，领导往往重视市场、研发和生产等部门，殊不知很多知名外资企业已经把人力资源管理职能定位为企业的战略合作伙伴，放到高于其他职能的位置，因为企业战略实施、品牌推广、市场搏杀都离不开人才。宝洁公司的人力资源政策只有一条，即“KeepTheirHighPeak”，意思是人力资源工作要围绕保持员工每天的高绩效开展。企业在考虑如何更好地生存时，一些外资知名企业却在考虑如何保证员工的高绩效产出和竞争优势。第五步，薪酬结构合理，加强激励薪酬水平对员工只起到保健作用，而合理的薪酬结构可以对员工产生较大的激励作用，拿多少钱远没有怎么拿钱刺激，但是这并不代表领导可以没有底线地画大饼，画出的饼不及时兑现是不能充饥的。在薪酬结构上，我认为，应与员工能力、业绩、责任挂钩，大多数企业原有的薪酬体系不能一概否定，“先破后立”虽然能体现变革力度，但是企业未必愿意接受。首先，你否定了他们的价值。其次，重建新的价值观是一个艰苦的过程。最后，操作不顺利，需要磨合期。所以，方案不仅要体现岗位价值、贡献价值，还要体现个人价值，包括了能力诉求、工龄、学历等，重在反映员工过往的价值，包括员工忠诚度、知识等，这就形成了以“资历薪资+岗位薪资+绩效薪资”的薪酬结构，体现了对资历、能力、责任、绩效的认同。一般而言，各种薪资占标准岗位工资的比例会因职位序列不同有所差异。营销和操作类员工的绩效工资占比较高，管理和行政类员工的绩效工资占比则相对较低。因为前者的业绩是在短时间内容易展现的，应该及时激励；后者由于工作业绩很难量化评价，故而根据企业的整体业绩情况用年终奖的方式激励。第六步，职级体现价值，形成员工职业发展通道如何有效设计不同职类、职种的发展路径，减少过“独木桥”的现象，充分挖掘企业人力资源潜能是人力资源管理者一直思考的问题。即使在不升职的情况下，通过自己的能力和业绩的出色表现，薪酬也能相应提高。同时，需要明确专业序列与管理序列的职级对应关系。例如，技术人员可以在技术方面专心钻研，提高自己的专业水平，不用谋求向管理岗位转型。根据行业差异，企业的岗位大致分为管理类、行政类、营销类、营销服务类、生产类、技术类、操作类等职位类别。如表5-2所示。表5-2××企业职级表第七步，人岗匹配依据外部薪酬水平、岗位评估结果和内部薪酬政策，可以设计企业的薪点表。此后，人岗要匹配，某些重要岗位可以采取竞聘上岗的方式重新洗牌。调整原有的薪酬水平，即使同一岗位，在岗的员工由于经验、业绩、能力不同，合理地拉开差距。一种方法是设计套入模型，根据员工的司龄、学历、职称及相关技能资格、业绩评价等确定员工的具体薪酬档位；另一种方法是按照就高不就低的方式套入。新员工来到企业，管理者应该明白每个人都是不同的，都有各自的价值。他们在岗位上发挥出应有的水平是必要的，因为企业设置岗位的目的就是使组织使命落地。再者，在岗员工不仅需要钱，还需要成就感、认同感，即平台。当员工的使用价值不断提升和稳定时，他们的市场价值自然会得到市场的认可。这时，企业很可能面临员工跳槽的风险，企业就要通过加薪、晋升和情感文化等层面的努力，使员工留下来继续发挥他们的作用。有没有一种方式使他们安心于此，即使待遇在市场上并不是最高的。我想，有一种可能就是让他们感觉在这里可以开创自己的事业，给他们提供发展平台。例如，给员工开疆扩土的机会，给员工挑战难度更大的项目的机会，给予员工管理更大团队的机会等。激励的力量不要局限在薪酬方面，它只是让员工安心的手段。真正让员工迸发活力、热情四射的还是因功而赏的成就感、临危受命的使命感、扶摇直上的责任感、当众受宠的荣誉感。只有及时激励，适当激励，权且认为是利用人性的弱点，才能成就企业的未来。
  
    
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