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第16章财务预测：透视未来
第一节 如何合理设立驻外营销机构
设立驻外营销机构，往往是企业经营与业务自然发展的必然选择。设立的基本要求是：l 统一市场区划；l 清晰市场边界与市场责任；l 保证各销售区域的效率与效益；l 便于管理销售团队、控制销售费用；l 有利于维护、管理客户关系。因此，企业应根据自身实际来确定设立驻外机构的方法与原则。如果盲目设立，既不能发挥出营销组织管理功能，不能带来所期望的佳绩；还将浪费大量资源，并可能影响到一线销售团队的积极性与稳定性。那么，在设立的过程中：l 如何划分销售区域？l 划分销售区域的方法有哪些选择？l 不同的划分方法在管理上应有哪些侧重？驻外机构的分类与特征企业设立驻外营销机构，建立贴近区域市场的操作平台，主要目的是为了更有效的实现营销组织的各项功能，这包括：l 更直接地掌握市场动态与信息；l 更快捷地应对竞争对手；l 更高效地为客户服务等。     在实际操作中，最常见的分类方法有三类：按区域划分、按客户划分、按产品划分。这三类的划分类型在现实中，表现出了不同功能定位，如按照第二章的功能分类，又可分为经营中心、职能中心与支持服务中心三类。三类驻外机构因功能不同，所承担的职责就不同，在授权程度、组织职能设计、资源投入与人员选配要求等方面都有不同表现特征。例如：将三类区划分类与三类功能分类相互交织，便可形成以下的九字格矩阵表格，表中所描述的为驻外营销机构的九种特征。如表7-1所示。表7-1驻外营销机构3类与3类功能交叉表    功能定位 职责与     要求划分原则经营中心职能中心支持服务中心按区域划分 最普通最标准快消品类形式：多以地区分公司形式职责：赋予经营职能、独立核算权限大，要求高人员：总部任命要职要员形式：以分公司或办事处的形式职责：完成业绩与控制费用，无经营利润的压力，权限适中，人员：对人选要求居中形式：多以联络处形式，权限低职责：接待、沟通、协调不承担经营的指标人员：对人选要求低，基础服务按客户划分 客户复杂 行业明显 工业品类形式：以片区大客户部形式职责：承担利润考核指标获高授权与政策支持人员：客户专家，开发行业客户形式：以片区大客户部形式职责：运营行业性客户，提供专业解决方案接受总部大客户部有限授权人员：处理专业流程事务事项形式：多以接洽站形式，权限低职责：配合总部大客户工作发挥中间联络、服务作用人员：对人员要求较低按产品划分 产品线复杂 科技型企业 形式：产品事业部或分公司形式职责：独立的经营核算主体，完全经营职责与高权限人员：对产品技术与商务的综合熟悉度要求高形式：以分公司或办事处形式职责：完成产品销量，控制费用总部有限授权人员：兼顾技术商务素养，要求中等形式：一般是办事处解决，权限低职责：围绕专项产品服务支持，体现联络、接洽与沟通职能人员：对产品有一定的了解度 无论按区域划分，还是按照客户类型或产品类型划分，驻外机构的职能确立与演变，是企业战略方向与调整的一种要求，是企业外部市场拓展的策略需求，也是企业自身成长与成熟的客观需求。按区域设立的驻外机构按区域设立驻外机构是一种最常用的方式。这种方式适用于绝大部分快消品类、服务类和部分工业品类企业。快消品的市场容量往往以人口基数为基础数据，如：烟酒糖茶为主的食品类、日常生活用品类等等。工业品中轻型设备、零部件、原材料往往与民生或地域联系密切，例如化肥、农药、种子等产品与区域土地面积有密切的关系，驻外机构的设立多以区域为主。按区域设立驻外机构是一种最直接的方式。由于中国市场幅员广阔，空间差异较大，无论是从自然、政治、经济，还是从文化、民情、风俗上来看，区域之间存在着相对的差异性，而区域内部则存在着相对的统一性。从管理的效率原则出发，按区域设立驻外机构应该是最简便最有效的一种方式。中国目前有23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行政区、50个地区（州、盟）；661个市，其中：直辖市4个、地级市283个、县级市374个；1636个县（自治县、旗、自治旗、特区和林区）；852个市辖区。如果按照省、地、县三级行政统计：省级单元共有34个，地级单元共有333个，县级单元共有2862个。一个区域的中心城市往往都是本区的行政中心，在此建立驻外机构往往有利于更加高效的对整个区域的经营进行管理。按区域设立驻外机构是一种最基础的方式。虽然按客户群和按产品线设立驻外机构是两类重要的方式，但这两种方式往往以区域为基础。区域机构往往成为一种综合性的平台，按客户群分类与按产品线分类设立的驻外机构一般都要以区域为平台，支撑起对细分客户与产品线经营的各项功能，其中包括经营中心、职能中心与服务支持中心。广东欧普照明有限公司广东欧普照明有限公司成立于1996年8月，是一个创新型快速发展的公司，在照明业已成为公认的知名品牌。产品远销世界十几个国家和地区。2009年度销售收入超过20亿元，2010年达到30多亿，2011年达近41亿，连续三年增长超过30%。这一成绩的取得与高效的驻外机构的设立与运作密切相关。欧普在全国设立了28个省级办事处，下辖遍布全国的1300多家专卖店和5000多家销售网点。欧普公司对营销网络按照国内的行政区域，进行了分阶段的调整和整合，工作主要包括：首先：通过合理规划、密集布点，改变了照明产品市场的坊店式独家经营传统，建立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的分销网络；其次，导入深度营销模式，树立样板，滚动发展，梯度开发，对市场进行深度发掘；第三，根据国内区划与地域特点，规划物流体系，在各省会建立物流中心，在地级市设立专卖店，各专卖店下设分销商，层层配送，统一管理，减少中间各环节的积压，提高流通速度和对市场的响应速度。按客户分类设立驻外机构按客户分类设立机构是工业品类企业的重要选择相对于快消品来说，工业品企业具有两大复杂性：其一，面对的客户大部分为组织型客户，包括企业、政府部门或非盈利机构，销售周期长、金额大，因此在客户关系方面存在着明显的复杂性。其二，由于工业品的技术专业性，在产品技术方面存在着突出的复杂性；这两大复杂性决定了工业品的客户群的独特性。基于这种独特性，大部分工业品企业，在市场拓展中，都将行业客户做为业务拓展的主要选项。例如，某一塑料机械企业，在拓展苏州大区市场时，将需求量较大的汽车、吸尘器、医药包装、小家电与电工工具五大行业做为主攻市场，有五个业务员分管客户开发、维护。这家企业共有17个大区，涉及到了全国23个细分行业。为了更有效的拓展重点行业，营销总部专门设立了五大行业的项目经理，支持各大区的行业客户的开拓。又如，施乐（中国）营销总部针对中国市场的行业特点，把营销与技术服务人员分成若干个团队，分别服务于打印机产品的行业细分市场，主要包括政府、金融、教育、工业类企业以及跨国公司等五大类行业市场，其市场占有的总比例在大客户群总量的50%以上。无论是快消品类企业，还是工业品类企业，设置大客户部等机构具有综合的意义与价值。因为，大客户不仅具有贡献销售量的价值，还有区域市场影响力价值、行业整体形象价值（工业品）；从企业的长期发展来看，还有战略协同或联盟价值。规模型工业品企业在营销总部专门成立大客户部（或组），全权负责管理与维护公司的战略性大客户。如果重点区域的大客户数量达到一定量，大客户部将下设分支机构，就近负责大客户的开拓、经营、维护与服务。在规模性企业的发展中，大客户部肩负着重要的战略使命，要成为“大客户的专家”应关注客户的三条线：一是经营线，客户的经营状况与动态；二是技术线，客户的技术改进、研发节奏与成果成效；三是管理线，战略与战术的匹配度，产研销与人财物的协同度。这对大客户经理，或称战略客户经理（SAM）提出了较高的要求。战略客户经理要随时把客户的需求与自己公司的优势有效的结合起来，针对不同客户制定出个性化的技术应用方案，快速制定出相应的服务方案，走进客户的价值链。汇川的“行业客户”拓展深圳汇川技术股份有限公司成立于2003年，专业生产伺服驱动器、变频器与一体化控制器。公司自成立以来，一直坚持“研发紧跟营销”的路线，将研发体系有机地嵌入营销体系中。通过前期调研，他们发现中国的机械设备与装备业在快速发展。基于多个行业的需求趋势与竞争格局的变化，各专业性行业结构每5年左右就会发生一次较大的变化。装备类行业客户有可能成为营销未来的主战场。首先，清晰战略方向。公司通过持续与详尽的调研，先后锁定了电梯、塑机、起重机械、新能源、电动汽车等五大行业为战略机会行业。其次，成立行业项目部，定位应对行业性客户。将公司具有行业实践经验的应用性研发人员，有效的组织起来，直接对接销售平台的行业销售小组，针对行业客户的技术升级需求，为客户定制一体化的专业性产品与辅助产品，利用差异化的技术及产品策略，快速取得了行业骨干企业的认可；第三，实施行业营销策略。围绕上述五大战略性行业，采取以下多种措施，走进了行业骨干企业的技术链与研发体系，得到了多家大客户的好评。l 积极参加全国性与区域性的行业协会l 在行业展览会上加大企业形象宣传力度l 成立联合研发小组，协助行业大客户的技术难点攻关l 组织专项技术研讨会与交流会例如，针对注塑机行业中的变频器产品，一直以来被日资与德资公司所垄断。汇川公司主动对注塑机行业中的大客户进行拜访、调研、协同研发、技术交流与培训。现在其公司已经成功地打入了多家骨干塑机企业，短短3年，销量已进入行业的前二名。公司近几年的整体业绩增长迅速，2008年度产销量仅为1.7亿元，2009年度产销量增长为3.8亿，2010年度销售额就达8.6个亿，2011年度业绩12个亿左右，2012年度业绩近16亿元，形成了5年连年增长之势。 按产品线设立的驻外机构按产品线设立驻外机构是规模型与科技型企业的要求。无论是快消品类，还是工业品类。随着企业规模的扩张，产品线也将逐步扩展为多元化或多项目化的产品系列，由于外部经营与内部管理的复杂性在持续增加，企业将逐步过渡到事业部制管理，按照产品线成立不同的事业部。例如，美的集团2011年不含税销售收入已达1,125亿元，在白色家电类中规模进入全球前五名。在国内的渠道布局上，首先是按产品主线进行划分，分别设立生活电器、环境电器、洗涤电器、厨卫电器、精品电器、净水设备等六个事业部。每个事业部分别在华北、华中、华东、华南、西南五大区以及广州、深圳等大型城市设立一级分销机构；再由一级分销机构选择下一级代理商（通常为知名家电销售商），设立二级分销机构，直至三、四级分销机构。于是形成一个产业多元化、业务区域化的内部组织管理的层级格局。对于科技型企业来说，由于产品的科技含量、资金含量较高，研发体系与营销体系、生产体系与营销体系的关联度与依赖性均较强，对经营与管理提出了较高的要求。这类企业往往选择按产品类（或产品线）来设立驻外机构，划分营销团队。例如，比较典型的有IBM、联想、惠普等企业，惠普公司就是依据它的不同产品系列，把人员分别组合成计算机、电子检测设备、元件、医疗检测设备和分析检测设备五大类的营销服务团队。与此对应，各个驻外营销机构的人员也都是由具备不同技术背景的销售人员及产品专家组成的。产品线与客户类交织的矩阵结构创建于1898年的阿尔卡特公司总部位于欧洲，它是电信系统设备与电缆及部件领域的世界领导者。业务遍及全球130多个国家，拥有12万名员工。其公司按照自身的业务产品线划分为三个领域；第一为“常规技术”（包括软件、光学、无线电信息交换、能源）、第二为“系统技术”（网络接入、空间、私人网络）、第三为“网络技术”。以中国市场为例：首先，统一规划，按照三大产品领域设立三大事业部，强化研发中心对业务的推进功能，统一其研发节奏与技术支持，总部研究中心负责对三大研究领域都提供长期的财政和技术支持。其次，根据中国实情，设立战略客户部与各地驻外机构，战略客户部的设计与行业性客户群的结构相匹配，各地驻外机构以产品划分进行营销，每个办事处都设置三个业务小组，分别负责三个领域营销，产品线与客户线矩阵交叉，相辅相成。销售人员与技术专家密切配合，即提高了捕捉行业市场的能力，又不断清晰研发的主攻方向，聚焦研发的有限资源，产品推广屡屡得手。例如，在中国的“常规技术”事业部，统筹中国各区域市场拓展，研发的主攻领域是CDMA，营销的主攻目标是超大级客户中国电信。阿尔卡特在自身内部组织机构的设计中，尽量与中国电信的组织结构相匹配。与中国电信的合作，使阿尔卡特公司取得了骄人的业绩与市场份额。 无论是按照区域设立驻外机构，还是按照客户群与产品线设立驻外机构，都是企业市场发展战略的一种阶段性选择。这种选择既源于企业对外部市场变化与竞争格局的解读与诠释，又源于企业对内部管理统一性与有效性的判断与斟酌。驻外机构按照何种原则设立？如何设立？如何配置？赋予它多大的职能？这仅是一种形式的表现与布局的演绎，这一系列举措的出发点是：l 保障企业营销战略的有效实施；l 保障业绩稳健的、持续的、盈利性增长；l 保障营销体系合理性构建与功能的长期发育。 
三级文件××-03-27桌上拉力操作指导书
桌上型拉力试验机操作指导书一、准备试件从同批试料中选取试件。二、试验前确认事项（1）确认机台是否接上符合规格之电源。（2）试验中均需用戴手套的手接触试样。（3）确认机台是否放置水平。三、试验操作方法（1）戴上手套，首先检查机台是否通电、漏电，接通电源后，按下开关，亮，机台测试程序自动打开。（2）启动和按键，可旋转调速键提升上升、下降速度，确认机台夹具上升、下降的保护装置是否有效，并根据测试试件调整机台上下夹具的间距。（3）将测试试件用上、下夹具夹住并固定好。（4）按下键，确保显示屏显示为0.00后，按下键，进入测试状态。（5）按下键进行拉伸测试，直至试件断裂或破坏时，机台自动停止运行。（6）显示出该次测试的力量最大值，记录下该值，按键，保存本次测试结果。（7）按下键，可旋转键提升下降速度，使机台回复至测试前位置后，按下键，即本次测试完毕。（8）依次按上述3～7项测试其他组试件，计算平均值，即为该包装件的最大拉伸力值。
二、谈判中摸清对方底牌的三大策略时间：18:15
（一）公共渠道信息收集通过公开渠道获取信息是基础。如上市公司的网站、招标文件、采购计划等，这些是公开且必须利用的信息源，若不收集则是不称职的表现。（二）当面沟通技巧当面沟通时，即便客户可能说官话套话，仍能获取有用信息。例如，通过询问“这件事情公司是怎么考虑的”“假如你关心的问题都解决了，是否还有其他部门来审核呢”等问题，判断对方是否为决策者。再如，询问对方对方案的建议，关系好的客户可能会给出调整意见，如价格或技术呈现方面的建议。还可以通过询问“我们这一次有一些供应商来投标，你怎么看待我们跟其他供应商的区别呢”，从客户回答中获取信息。关键是要善用问题，注意倾听和观察对方的语音语调和表情。（三）线人私密沟通线人提供的私密信息质量更高。通过与客户公司内部人员建立关系，如年轻人、校友、老乡等，获取私密信息。例如，送标书时等待观察其他投标者，与接收标书的人交流，可能获取有用信息。但需注意信息的交叉验证，因为线人可能处于基层，信息不一定完全准确，若不同线人对同一问题的解释不同，需考虑信息的准确性。
一、如何对经销商做管理
管理，严格意义上是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以其高效达到既定组织目标的过程。对白酒来说，管理经销商就是让经销商按照公司的要求进行营销活动。不过在管理经销商时，我们必须知道经销商的需求，知道经销商的关注点，这样我们才容易和经销商沟通，进而做到对经销商的有效管理。如何做好经销商管理？如何在市场操作过程中和经销商“打交道”，笔者根据多年的经销商管理经验，进行总结，以供参考。
六、从信息流、物流和资金流审视社区团购模式
信息流实际上是用户和卖方如何进行沟通的，资金流是讲资金是如何支付的，物流是讲商品是如何交付的。信息流本身是一个认知的过程，是以产品展示为核心的沟通传播。作为商品物流，是产品实物进行移仓，厂家仓库—供应商仓库—平台的仓库—团长的提货点—用户的家庭消费。资金流和物流的方向正好是相反的，是从用户订购为起点，到厂家结算为终点的。特别之处在于，在整个信息流，社区团购是电商的逻辑，也就是社区团购平台卖的是图片，做的是期货生意，当用户看到图片的时候，已经把钱付给了平台，也就是整个社区团购是以销定采的真正关键。那么整个物流状态又是线下的逻辑，跟天猫、京东不一样，天猫、京东是什么？是一件代发逻辑，社区团购专家订单兔平台的连杰老师讲得好：“集中配送的成本就是低，因为它是按吨进行逐级配送的，而一件代发的成本未来已经不可能更低了，只能更高，因为快递员劳动力成本要上升，整个的科技成本已经到最低的地方了。”因此，社区团购的物流交付环节是线下逻辑。因此，从信息流、资金流、物流角度，我们可以归纳社区团购的特点：社区团购模式直接避免了传统线下中心零售的高展示成本，因为无论是在沃尔玛、7-11，每一款产品都要分摊卫生费、电费、水费、物业费、员工工资，但是社区团购的商品在哪里呢？在5.5寸的手机屏幕之中，线上的展示成本趋于零。与传统电商的线上中心零售相比，并非竞价排名推广的有限展示，而是每天都会有新的商品汰换，极大地保证了展示的公平性和完整性。物流是线下的商品交付逻辑，是统一采购集中进行配送的，不是一件代发。也就是说，社区团购模式既避开了线下中心零售的高展示成本，又避开了传统电商的高交付成本。因此，很多人认为社区团购的东西太便宜，现在我们可以说便宜的是有道理的。因为这是一个新模式对旧模式的一种迭代、冲击和颠覆。每一次零售革命，几乎都是对上一代零售毛利的腰斩。因此，对社区团购有一个提法，称其为“第三次零售生产力革命”。如表2-1所示。表2-1三次零售生产力革命对比
二、大客户关系培育的六个关键点
1、机会只有一次业务做久了，也就做油了，不看到成交的可能性，就不会调动自己所有的干劲，此所谓不见兔子不撒鹰。可这招用在大客户身上，那就麻烦大了。大客户挑选供应商的余地大，志在必得者必须在第一轮大比分胜出，留给客户深刻的印象，进入到大客户的首选清单中。而第一轮懈怠者，弱者被直接淘汰，强者也被置于配角的地位，必须付出多倍的努力，才能跟首轮优胜者站在同一个地位。第一次出动的营销团队，代表公司最高水平，客户对你的第一印象打出高分，你对客户需求也能作出最为准确的判断。值得做的项目，后续的执行就有了公司层面的关注与支持，客户也会主动配合你这个极有可能胜出的供应商候选者。客观地讲，机会对于客户和自己，都只有一次。2、成为优先考虑的对象进入到候选者阵营，与获得最终的订单，还有不小的差距。以什么样的姿态进入，后面的行动对第一印象的加分，这两个要素，决定了您能否成为大客户的优选对象。进入姿态分为：首选者、比对者、陪衬者。首选者初步赢得了客户的好感和倾向，客户关系培育的速度和质量，都处在优越的位置上。比对者，大客户主要拿你的矛去攻首选者的盾，目的在于迫使他们就范，只有你的矛足够多、足够锐利，每次都能刺穿首选者，大客户才会渐渐地把你纳入到首选者的阵营。陪衬者，经常出现在招标项目中，没办法，至少得有3-5家供应商，大客户罗列出自己感兴趣得2-3家之后，其他的也只为凑足数字而已。三个姿态中，成为首选者求之不得，最次也得是有进阶希望的陪衬者。首选者要不断保住和强化自己的优胜者地位，陪衬者则要想尽办法挤入首选者阵营，并伺机发动歼灭战，一举夺回首选者的资格。首选者与陪衬者，需要不同的团队成员类型。首选者团队中，风险意识强、主动补位、预判挑战者的出招，三种素质中具备两个或以上者，邀请其加盟并成为业务关系培育的主力。陪衬者团队中，抓对手弱点准、生动展现自己优点、接受客户反复多变，这三种素质能拥有两个的，算作难得的好受，有他们与客户周旋，从陪衬者进阶到首选者的几率，也能高出一大截。大客户把竞标的场景，划成几个关键阶段，每个阶段都会分出1-2个首选者、1-2个陪衬者。您若连续三次成为优选者，最终的胜算就能高出竞争者很多，这时候，你也敢投入资源，客户也乐于敞开心扉跟你相处，业务与客情关系的同步正向发展，正是大客户关系培育的内核所在。3、灵活应对大客户的责难陌生人相处，彼此吸引而后密集往来。随后的过程中，一件件发现对方的不足，与自己的想象有差距，关系于是进入到平台期，如若不做进一步的突破，就会滑落到冷淡期。大客户关系的初始期，柔情蜜意多一些，彼此相处带着好感与尊重。到了方案执行的关系中期，许多现实的问题浮现出来，双方都处在压力下，说话的语气变得僵硬，干好的事情没人提，没干好的事情常常拿来数落，低迷的关系中，夹杂着不满与怒气。客户有脾气，你得灵活应对。分清楚脾气有何而生，对症下药疗效好。领导施压、工期缩短、要求提供，这些客户内部的管理问题，你无法解决，能出主意更好，否则也别掺和。产品方案出毛病，商务条件不对味，团队配合有缝隙，这三个问题显然因双方配合而生，您得主动地从自己身上找问题、想办法，并立即拿出实际行动来，这才能平息客户的怒气，光靠嘴皮辩解或糊弄4、愿景的虚，升华业务的实也不知道为什么，如今的人如此痴迷于“实”，觉得理想、雄心、抱负、情感，都抵不过实实在在的房子、车子和票子。我们埋头干了30多年，在很多领域与先进国家的差距越发大了，原因在于我们光顾着模仿，没有心思去构思、创意和想象。看似积极有为的务实干法，不过是换了花样的逃避、懈怠和混日子。客户关系的实，在于帮助客户成就该成的事情：产品不出问题，达到预期目标；过程配合没出大麻烦，交货及时准确；售后服务靠谱，没让客户太操心。这些事项属于必须做的范畴，与客户形成的关系，停留在合格与不合格的两个格子力，再往下，也没有多大空间可挖掘。客户关系的虚，在于业务正常秩序之外的人与人的认同：职业操守、信心信任、价值观。这些东西，外人看起来虚头巴脑的，可身在其中的人，却能强烈感受到对方的相吸或相斥。有的业务人员常说：先跟客户处朋友，然后再去做业务。搞反了。您跟客户之前的关系，完完全全建立在业务的基础上，只有先把业务做好，做到客户满意和尊重，才会有人与人之间的亲近、欣赏和信赖的关系。5、新鲜观点与行动交错出现婚姻为什么有七年之痒现象？关系处久了，优点淡忘了，而缺点却日益放大，成了可恶可憎的绊脚石。与大客户的关系，也有此般日久生厌的境况，你得时常亮出显现的业务观点，与出人意料的行动方式，多往客户关系的灯里加油，灯光渐渐亮起来，客户关系的旅程才能走的更远一些。网络时代，新鲜事情天天翻新，时而能迸发出热闹的大讨论。业务人员不妨挑选一些正面的、有益的话题，用于沟通的暖场，拉近与客户的距离。探讨过程中，你轻松地展现自己的独特见解与价值观，几次下来，客户就会对你形成一个清晰地印象。当然，若能在行业、企业和专业的领域里，时常亮出自己的深刻见解，就更能吸引人。经验少的业务人员，多去观察与判断趋势，用自己初生牛犊的勇气，和锐利的思维，说出别人说不出来的预见，留给客户足够的新鲜感。说起出人意料的行动方式，可从象棋和围棋中借鉴一些智慧。象棋，在规范之中找到行棋的自由；而围棋，在看似无边无际的草原上，开辟出自己的小道。熟悉规范，尊重规范，融规范于自己的意识中，您就能得到符合规范的别样行动自由。比如，明白了业务走向与关系的衰涨节奏，您可以提前做好部署，等到客户意识到自己有需要时，您的丰盛大餐刚好摆上桌，客户的感激之情可想而知，客户关系的厚度与温度，也随之而升。6、打造合作关系的盾与矛盾，加深关系，增强信任，降低合作成本；矛，打破固化思维，采取对客户最有利的，而不是最保险的产品和服务方案。关系到了稳定期，主动进入短时间内的不平衡、不协调状态，生发出长时间的、高价值的和谐关系。大客户关系的初期，盾为主、矛为辅，营造信任最要紧。客户觉得你不够灵活，反应有点慢，别担心，这些批评只需一份信任就能化解无踪影。到了大客户关系的中期，则走盾与矛的双主线，在信任的基础上，呈现你的创意方案、创新技术，构建朝气蓬勃的客户关系。客户关系如何检验？掉在人堆里，第一眼看到的就是你，这样的关系才有情；有困难，第一时间想到你、骚扰你，这样的关系才够铁。做业务的人，每月都有新任务和新压力，好不容易开发了一个大客户，求稳、求可预期的销量，慢慢成了客户关系的第一原则。留给客户初始的好印象，布满了不和谐的裂纹，善抓时机的对手，此时猛叮住你的薄弱环节，不断提供给客户更多的价值点，锋利的矛终有穿破你懒惰之盾的那一天。以结婚为目的去谈恋爱，以谈恋爱的心态去过好婚姻。大客户关系的培育中期，你要在看似风平浪静的交往中，不断添加新鲜的元素，用你的创造、创意之矛，开创客户多维度、多层次的感知与评价体系，以攻为守的客户关系，也会帮助你收获更多的业务机会与关系价值。
七、人要脸树要皮，莫揭人短
人有短切莫揭人有私切莫说【原文解释】别人有短处，切记不要轻易就揭穿他；别人有隐私，切记不要随便说出去，四处宣扬。 每个人都有自尊，谁都不愿意在别人面前丢面子。把别人的短处、隐私揭露出来，就让别人丢了面子，跟人结怨就是必然的了。注意“不揭短”不属于包庇，如果是违法乱纪或是严重损害其他人的利益的事情，那是要公之于众的，这里仅仅指的是“短处”和“隐私”，是别人的一些性格缺陷或小毛病。揭露别人短处、拿别人隐私来说事，是不对的，即使开玩笑也是不行的。每个人都有不愿被提及的往事，如果他人故意提起，温和的人也可能被激怒，如此造成的后果谁来承担呢？ 马加爵事件给我们一个深刻的反思。2004年，大学生马加爵杀死了四个同学，国内引起很大的震动。马加爵丧失人性，罪不可赦，被判处死刑。他的问题暂且不分析，从另外一个角度看，这几位同学为什么会惹来杀身之祸呢？据马加爵陈述，这些同学经常讥笑他、辱骂他，当很多人面说其人品差，过生日不请他、没有女朋友等“隐私”，所以他的怨气慢慢积攒起来。如果不是几位同学瞧不起他，不揭其短，言语不那么过分刻薄，或许这样的悲剧就可以避免。 对于别人的短处，只要不是嘲讽的心理，而是用心的关怀，也不是不能说，只是不要当众说。有些人看到别人的毛病，故意在大众面前说，这是嘲讽的心理，是恶意。如果私下里，或者遇到合适的机会，旁敲侧击地点拨，看透不说透，别人也很聪明，在理解你的用心后，还会非常感激你。“看破不说破”、“看穿不说穿”是中国人在群体生活中总结出来的大智慧，凡事都给别人留三分薄面。有的人太爱显示小聪明，尤其是太爱散布“独家小道消息”。三国中的杨修被杀就是一个典型的例子，他洞穿曹操的心机又爱显摆，最终迎来杀身之祸。任何人都有隐秘之事，当你有意或无意知道后，假装愚钝不说穿，才是明智之举。中国有句俗话：“打人不打脸，骂人不揭短”，“揭人短”跟“打人脸”一样是让人很没面子的行为。曾国藩曾说：“予人一分面子，人必予两分面子。伤人一分面子，人必损十分面子。为人处世，面子不可不慎。”此话很有道理，人要脸树要皮，给他人留份面子又何妨？同事之间，别人的家庭私事、人脉关系、人际交往、生理缺陷、个人癖好等都属于个人隐私范畴，这些事情跟工作无关，和自己也没有什么关系。对于这样的事情，我们的态度完全可以“事不关己高高挂起”。
小区域高占有4×4深度动销模型
在白酒的市场攻略中，产品动销是营销中的重要环节。如何设计产品动销方案是一个企业领导、区域市场负责人经常遇到的问题。许多企业老总都想寻找很有新意的促销方式（活动），以期达到惊人的产品动销效应，但实际上，并不是单点促销就能够解决产品深度动销的问题。那么，在这样的背景下，黑格咨询结合多年的实战咨询经验，总结并提炼了“小区域高占有4×4深度动销”工具模型，如图7-1所示，希望能够给行业和企业贡献一份力量。图7-1小区域高占有4×4深度动销图
三、年度经营计划拟定流程
通过上节，我们已经知道年度目标的拟定是一个自上而下的过程，我们也明白这实际是一个贯彻经营决策者管理意志的活动。而年度计划作为支持年度目标实现的具体的操作方案，自然应该由下至上拟定——这实际上是逐层向上呈献谋划并表达决心的过程。年度目标拟定与年度计划的编制，请参见图1.15。图1.15年度目标与计划编制流程（1）年度计划由岗位年度计划、班组单位年度管理计划、职能部门年度运营计划、企业年度经营计划汇编总表构成。（2）岗位年度控制计划由计划编制人（一般为重要岗位、关键岗位任职员工）依据岗位年度控制目标、上年度总结反省、新年度上级或公司要求等拟定，报直接主管批准后发布。（3）班组单位年度管理计划由计划编制主导者（一般为班组单位最高负责人）依据单位年度管理目标、上年度总结反省、新年度上级或公司要求等拟定，报主管批准后发布。（4）职能部门年度运营计划由计划编制主导人（一般为职能部门最高负责人）依据职能部门年度运营目标、上年度总结反省、新年度上级或公司要求等拟定，报主管副总、总监或经理批准后发布。（5）企业年度经营计划由计划编制人（一般为经营决策者）依据企业年度经营目标、年度总结反省、新年度工作要求及各职能初步拟定的年度经营计划编制，经董事会或创业总经理批准后发布。
8订单取消流程发起
订单取消是订单拦截后的处理方案之一。被拦截的订单，不是在订单信息中做某项更改后再次下传，而是直接将订单取消掉，不再进行后续处理，已操作部分也要作废。这种将订单取消掉的操作方案，对于企业来说是损失比较大的。除了订单本身的营业额、利润外，订单正向下传中产生的各项费用。和订单退回产生的逆向费用，都成为纯粹的成本支出，而没有任何的收入回报。因此企业应尽量避免订单取消，而是通过一些其他方案，争取订单。直到客户确认需要取消了，再做取消处理。取消订单的发起和订单拦截的发起是相似的，分为客户发起和客服发起。如果是客户直接发起了取消订单，则应由客服及时介入，明确客户需求，降低取消订单数量。如是客服发起，则应在发起前和客户充分沟通，了解其取消的诉求之后，再做发起。订单取消的流程，可以是以单个流程发起，也可以是对拦截订单处理方案的形式下发。但关键点都在于，明确客户的真实需求点，降低取消订单数量，降低订单损失。
2.2.2市场洞察
行动学习之父雷格·瑞文斯曾经提出一个公司：L≥C，认为组织学习的速度必须大于（至少是等于）环境变化的速度，才能适应快速变化的时代。随着市场竞争的加剧，公司竞争优势的创造与毁灭正在以极快的速度进行着，任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短，持续竞争优势被短暂的、连续的竞争优势所替代。市场环境的快速变化导致企业必须对外部环境保持高度的警觉，这就对战略规划中的市场洞察提出很高的要求。企业面临的外部环境从外到内、从远到近分别是宏观环境、产业环境（包括细分行业）、客户群体（包括现实客户和潜在客户）、竞争对手（包括现实对手和潜在对手）、企业自身（包括合作伙伴）。在BLM框架中，对应上述结构市场洞察简称“五看”，即看宏观环境（“看宏观”）、看产业环境（“看产业”）、看客户群体（“看客户”）、看竞争对手（“看对手”）、看企业自身和合作伙伴（“看自己”）最后输出战略机会，为战略选择提供输入。市场洞察（简称“5看”）的总体任务是，如图2-13所示：图2-13市场洞察总体任务这里需要强调两点：一是要区分“五看”和传统SWOT分析框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”，在内部环境中区分了“优势”和“劣势”。这种区分意义不大，企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往可以将劣势转化为优势（在本节还有深入讨论SWOT分析的弊端）。二是要注意市场洞察的顺序。图2-14展示了市场洞察的顺序和主要内容（在接下来的章节依次展开），市场洞察的顺序是“看自己→看宏观→看产业→看竞争→看客户”，这个顺序不能颠倒，一些读者可能会产生疑问：上述顺序是不是“从内而外”而不是“从外而内”？我们先不讨论“从内而外”“从外而内”到底孰优孰劣（笔者认为，各有优劣），至少可以肯定的是市场洞察必须要有针对性，而不是胡子眉毛一把抓而白白浪费时间和精力，而要找到对企业真正有影响的因素是必须从“自己”开始的。图2-14市场洞察顺序及内容在完成以上逻辑准备之后，下一步就要明晰市场的工作任务。市场洞察的主要任务是了解宏观经济状况、客户的需求、竞争者的动向和技术的变化等以找到战略机会；目标是解释市场上发生什么以及这些改变对公司意味着什么机会（大的战略机会窗在哪），这里的重中之重就是发现五个不同维度已经发生的变化以及与变化相伴的机会（如表2-3所示）。根据DIKW模型，市场洞察（简称“5看”）不是数据、信息甚至知识的简单堆砌，而是穿透数据、信息和知识之后的真知灼见。表2-3市场洞察任务市场洞察是企业战略规划部门（这个部门往往以战略部、总经办或其他形式存在）最重要、主要的工作之一，因为“洞察”不等于简单的信息加工、知识传播等，这意味着完善的流程、工具等也不能完全解决“洞察力”的问题。以下分别进行介绍“确定战略集团→看自己→看宏观→看产业→看竞争→看客户”。但在介绍之前，有一个问题需要指出：市场洞察（简称“五看”），包括了“看自己”“看宏观”“看产业”“看竞争”“看客户”等五个维度，这实际上表明我们洞察的不是所处产业，也不是企业自身，而是包括由自己、宏观、产业、竞争、客户在内所组成的一个生态系统。（1）看自己图2-19显示了“看自己”的三个任务：梳理主要业务和划分战略集团、回顾成功路径、判别资源能力，其中前两个任务相对简单：梳理主要业务是明确现有的业务组合从而为市场洞察划定范围，在此基础上确定相应的战略集团。下面简要介绍战略集团的定义和操作。实施相同基本战略的企业形成了战略群组（StrategicGroup，也称为战略集团），是竞争最为激烈的群体，也是竞争分析主要的比较对象。在明确现有的业务组合之后就可以确定战略集团。绘制战略集团图示的步骤（2*2矩阵）可以分为三步：第一步：使用最佳的战略量作为坐标轴，应该能够决定行业内的关键移动壁垒；第二步：在绘制战略群体图示的过程中，选择异向变动的战略变量作为坐标轴；第三步：战略群体图示的坐标轴不一定是连续变量或者单一变量。绘制“战略集团”需要注意三点：一是能够反映出行业内部战略组合的多样性；二是一个战略群组移向另一个战略群组要克服的壁垒；三是“既要选择客户，也要选择对手”。战略群组图绘制具体方法，请参考第七章相关内容。完成梳理主要业务和划分战略集团之后，下一步工作是“回顾成功路径”，这是“看自己”的第二步骤也是经常被忽略的一步。“回顾成功路径”要做的事情是找到企业过去成功的路径是什么？注意这里的“成功”是指企业存活到现在做对了什么？以及“成功依赖路径”的基础是否已经发生了改变。一个组织的历史越久、表现越出色，找到“成功依赖路径”就越重要。从某种角度上看，历史往往是一个将组织挟持到它的过往的顽固“绑架犯”。在完成梳理主要业务和划分战略集团、回顾成功路径之后，接下来就是完成“看自己”中最重要的工作——判别资源能力，首先从“核心竞争力”谈起。1990年，普拉哈拉德和哈默尔针对本田等日本企业的成功，总结并提出核心竞争力（发表《企业核心竞争力》一文），“核心竞争力”概念从此天下皆知。企业核心竞争力的特征是：对手很难模仿（可以自身复制，别人很难复制），能为客户创造客户认可的价值，可向其他业务发展：第一，“对手难以模仿”是因为核心竞争力是群体学习，涉及各层次人员和企业所有职能，包含着技术与其他重要技能的和谐融合；（2）“能为客户创造客户认可的价值”是指这种能力不可以为企业孤芳自赏；（3）“可向其他业务发展”也是人们对“核心竞争力”常见的认识误区，迄今还有不少人认为核心竞争力是某种“独门秘方”。核心竞争力是“看自己”的基础，可以分为三步：第一步、首先识别资源（企业资源是企业在生产经营过程中所投入的各种要素，可以分为有形资源、无形资源及人力资源等三大类），如图2-15所示：图2-15资源分类值得指出的是，凯普伦和米切尔合著的《企业成长的动力：内增、外借还是并购》一书为此提供了精彩见解，该书分析了如何调整企业的资源组合并实现持续增长。凯普伦和米切尔认为，为了应对竞争、实现增长，企业都必须定期调整自己的资源组合。因为从某种程度上讲，企业的几乎所有资源都有消亡殆尽的一天，今天的核心资源，明天就可能不再是核心；同样今天的边缘资源，明天就很有可能成为核心资源。因此随着行业和企业自身的不断发展，企业应当通过内增、外借或者并购等不同途径改变对它们的控制水平。有兴趣的读者不妨深入阅读。第二步、识别能力（企业能力是指企业资源转换的能力（即对资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能），可以分为管理能力、业务能力以及生态能力等三方面），如图2-16所示：图2-16能力分类第三步：通过运用VRIO（value、rarity、inimitability、organization，即价值性、稀缺性、难以模仿性、组织性）判别矩阵对企业资源与能力进行价值性、稀缺性、难以模仿性、组织性评估，从而识别出企业形成持续竞争优势的关键资源与能力（如表2-4所示）。VRIO模型已经为人们所熟知，根据资源基础理论，企业是资源的集合体，其核心资源是有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的，巴尼的突出贡献是，他认为基于资源的“价值性、稀缺性、难以模仿性”的异质性不是静态的，可以通过一系列管理决策改善和提升其资源和能力禀赋，这就是VRIO模型的O（组织性）；也就是说，管理者可以对嵌入业务中的资源和能力的获取、重新配置和利用、抛弃等。我们通过对资源的判别决定竞争劣势、竞争均势、暂时竞争优势以及可持续竞争优势，并进一步作出其他战略决策；而对O（组织性）关注不多（如何安排现有资源在现有的战略规划中并不多见），但是“组织性”的价值不可小觑，它可以通过对企业资源和能力作出重新组织和安排（不内建或者引入新的资源），释放内部巨大潜力。表2-4VRIO模型近年来“整体能力观”越来越得到人们的重视。“整体能力观”与“核心能力观”（蕴涵于一个企业生产经营环节之中的、具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体）不同，以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”，认为整体能力主要表现为组织成员的集体技能和知识，以及员工相互交往方式的组织程序，而企业整体核心能力产生竞争优势。换言之，前者注重企业价值链中的个别关键优势，后者则强调价值链中的整体优势。“整体能力观”应该引起人们的高度重视，尤其是某些行业更加应该强调“整理能力”；甚至从某种程度上讲，核心竞争力的本质就是整体竞争力。资源（包括能力）是企业展开竞争的基础，隐性资源往往成为企业战略的突破口，但是隐性资源却不易被发现。贝恩咨询的“战略三部曲”（《回归核心》《从核心扩张》《锐不可当》）中的第三部《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》讲述了如何在组织内部进行深度开掘，以找到那些被低估了的或尚未充分利用的资产（包括某种形式的业务平台、客户认知及能力），这些资产将会成为企业可持续增长的新基础。企业的资产（资源）经常被低估或者尚未充分利用，是因为资源越来越“隐性化”而不容易被发现（或刻意漠视）。众所周知，企业资源一般分为四种：实物资源、财务资源、知识资源、人力资源，实物资源和财务资源反映在财务报表上，而知识资源、人力资源却由于难以量化而没有反映在财务报表上。但是这些资源对组织绩效的影响却愈发重要，尤其是知识资源，日益成为企业制胜的关键。正如德鲁克说过的：“知识已经成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源。”与德鲁克有同样洞见的是日本被称为“知识运动之父”。野中郁次郎。野中郁次郎认为，知识尤其是隐性知识是企业成长至关重要的因素。隐性知识和显性知识不同，后者通常是有形的，也容易被学习掌握；前者则是事物固有的，很难用语言表述和交流但更重要。根据这一思想，野中郁次郎和竹内弘高合著的《创造知识的企业》成为知识管理领域被引用最多的著作。野中郁次郎关于知识产生、流动和应用的研究对组织学习影响颇大，对战略过程也产生了深远影响，这在3.1.1中再做进一步的论述。在“看自己”部分，还有一个极其重要的问题是：谁是“自己人”？从某种程度来看，当今越来越多的产业从“单打独斗”走向“打群架”，“看自己”需要分析（生态系统中）合作伙伴的资源与能力。当今时代公司群组之间竞争的例子很多：安卓在与苹果群组竞争时使用一种广泛的网络，该网络包括了多种多样的手机供应商（而苹果将这部分的供应留给了自己）以及一个开源软件的联盟；苹果智能手机的成功依赖与供应商之间的关系，供应商提供处理器、存储器、屏幕等关键组件；苹果还依赖与电信运营商、应用程序开发公司以及内容制造商的关系；航空公司依赖与本区域以外的其他航空公司建立的合作及营销关系，还依赖于星空联盟、寰宇一家、天合联盟等组织来管理关键群组；波音和空中客车都依赖一个巨大的供应商网络，该网络中的供应商提供主要的组件以及子系统；同时空中客车本身也是一个多家欧洲公司的联盟；可口可乐和百事可乐依赖一个巨大的罐装厂网络，罐装厂负责包装并运输产品，两家公司利用所有权和长期合同，鼓励罐装厂执行各自的营销战略；制药公司依赖与大学以及生物技术新兴企业联合研究，这个行业中的多数大型企业将大量资源用于管理合作伙伴并吸引新成员加入；Zara（飒拉）、耐克和其他时尚行业的领导品牌公司，依赖着多数城市中商店的快速响应和优质生产传统战略分析对合作伙伴的关注不多，这除了以往重视竞争而不重视合作以外，资源特性的不同也是重要原因。过去由于资源难以流动，在位的大企业一旦通过某些方式拥有某种资源很容易形成对中小企业的持续竞争优势，中小企业要想挑战大企业则困难重重，而当资源具有了“流动性”之后，大企业维持上述持续竞争优势的基础就不再存在了，因为中小企业可以通过“交易”而获得这些具备“三性”的资源；换句话说，原本需要付出巨大时间和成本才能积累的资源，这一壁垒在资源可交易之后轻松瓦解。这就是今天我们进行战略规划必须高度重视合作伙伴的根本原因。一个熟悉的例子就是，华为与小米分别用两种方式（前者通过纯粹合作的方式，后者通过参股不控股的方式）来建立自己的智能硬件生态系统，就是经典的案例，两家企业都没有“一体化”自建的方式，而是充分利用生态系统合作伙伴的资源和能力来布局智能硬件业务。（2）看宏观宏观环境的目的是要分析政策法规、宏观经济、社会文化、技术发展以及其他因素的变化趋势对行业的影响。宏观环境分析切忌面面俱到，而是要根据具体的产业，识别关键影响因素及其影响。“看宏观”也可以分为三步：第一步、首先要确定对产业和公司产生重大影响的宏观维度，例如社会人口、科学技术以及政策导向等，即“STEEPLE+I”模型（如图2-17）；第二步、对战略具有潜在的直接或间接影响的环境趋势和事件应该重点分析，找出这些趋势和事件；第三步、估计出它们的可能性和影响程度。这里值得注意的是，切忌陷入对趋势进行宽泛无边的调查的泥沼之中。图2-17市场洞察“STEEPLE+I”模型企业的很多问题，有时需要在更高层级的系统才能找到答案和出路，战略思考同样需要具备一定的高度。作为战略制定的组成部分之一，宏观环境分析是其中的重要环节。随着宏观环境日益复杂，宏观环境分析从一开始的“PEST分析”，分析元素不断增加，形成了后来的“PESTLIED分析”，即政治、经济、社会、技术、法律、国际化、环境、人口等八大内容。本书提出的“STEEPLE+I”模型与传统的PEST及其变形的差异，除了分析元素更为全面以外，主要是体现在顺序的变换（特别是对“技术”的重视）。但是无论具体的分析要素如何变化，宏观环境分析的主要目的，是让企业更加了解环境的变化是否影响市场需求、游戏规则以及行业结构的变化，特别是通过宏观环境分析洞察变化背后隐藏的战略机会。（3）看产业准确界定竞争所在行业，是进行产业分析的前提。行业界定不能范围太广，也不能太窄。如果范围太广，产品、客户或地区之间的差异就会模糊不清，忽视这些差异会导致战略定位的重大偏差；如果范围太窄，就会忽略相关产品或地域市场之间的共性和联系，而这些共性和联系又会限制战略发展的自由度。此外，还要注意“产业”与“业务”的联系与区别（这在2.3.4中会进一步论述）。在准确界定产业的边界以后，就可以进行产业分析了。Ⅰ.产业的静态分析分析一个产业，需要从静态和动态两个角度进行。静态分析主要研究产业的经济特性，不同产业有不同的经济特性，例如制造业强调生产规模、互联网用户数量。产业的经济特性主要包括以下几个方面，如表2-5所示。表2-5产业的静态分析在上述经济特性中最重要的几个经济特性是：①产业规模：这是一个企业的成长空间所在。雷军选择手机、王传福选择汽车，是因为两个产业的规模足够大；②增长速度：这是一个企业成长的动力所在。产业处在行业生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的；③利润空间：这是一个企业可持续发展的价值所在。产业内盈利状况和利润率如何，决定了企业的生存状态；④利润分布：这是一个企业在产业链中找出利润丰厚区域的指南，企业应该向产业链中最为丰厚的区域靠近。把握上述产业经济特征是做好产业分析的必备要求，尤其是产业经济特性中的产业规模、增长速度、盈利情况、利润分布四个方面的分析，可以帮助分析人员迅速把握住产业的基本特点，建立起框架结构，这对理解一个产业的基本特征是非常有用的，可以为企业寻找合适的“赛道”提供有力的支撑。企业家对于产业的产业规模、增长速度、盈利水平、利润分布等情况要了如指掌，而不能“凭着感觉走”。上述分析中，一个产业的产业规模和增长速度可以通过市场调查或者主观分析得到（但是需要保证推断过程中逻辑的一致性和完整性）。而由于产业的利润空间则由产业竞争强度决定，这是波特的重要研究成果（五力分析模型）之一，产生了广泛的影响。波特认为，不同产业之间（例如美国航空业和软饮料业1992年至2006年平均投资资本回报率相差8倍）获利能力不同，是由于现有的行业对手、客户、供应商、潜在进入者和替代产品五种力量共同参与了利润争夺，从而决定了一个产业长期的获利能力。除了要关注产业规模、增长速度及利润空间外，还要关注利润分布情况。一个产业不同环节的利润分布是不同的，分析产业的利润分布情况，可以帮助企业从产业链中找出最有吸引力的环节，为企业重新战略定位提供依据。制定企业战略，需要努力减少流失到供应商和购买者的利润份额（价格竞争就是把利润直接从一个行业转移到客户手中的做法）。同时，洞察产业的利润走向通过战略创新不断走出利润的干涸之地，靠近利润最丰饶的区域。Ⅱ.产业的动态分析尽管产业的静态分析非常重要，但是如果不对产业进行动态分析，战略制定者没法获得真正的产业洞见。产业的静态分析只能帮助我们迅速把握产业基本特征，但产业的发展是动态的，随着时间的演进会发生结构性变化，需要理解产业的动态变化。这就是“价值转移”的含义，这一概念是由亚德里安·斯莱沃斯基在他的《价值转移——竞争前的战略思考》一书中提出的，是指：产业价值是会发生转移的，有三种转移的方式（不仅仅是产业链内部的）：第一种方式是产业之间的转移，最直观的例子是“小偷的消失不是因为警察的努力，而是支付宝和微信的出现”；另外即使如今很多央企、国企在转型升级的过程中都选择了节能环保产业，利润往这些行业转移（每一个时代都有一些主导产业，市场洞察的重要任务就是识别出这些产业机遇，而不是像诺基亚手机那样错失整整一个移动互联网时代，犯了致命错误）；第二种方式是产业链之间的转移，典型就是PC产业，PC产业由于价值转到处理器和操作系统环节，IBM都把PC事业部打包卖给联想；第三种方式是商业模式的转移。随着客户需求的变化，不同商业模式之间也会发生价值转移，例如零售行业从线下模式转移到线上模式。如同任何产品都有一个从生长到衰亡的生命周期，企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的变化过程。当企业的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值转移便开始发生转移（如图2-18所示），包括行业之间、价值链之间、商业模式之间的价值转移趋势，后者是战略洞察的关键输入。图2-18产业价值转移示例以汽车行业为例，汽车行业是一个已经发生巨变并且继续变化的产业（例如从自动驾驶L2.9到未来的L5），读者不妨从价值转移的角度进行更加深入地思考：未来汽车产业价值流向何处？给我们什么启发？根据波士顿咨询的预测，汽车利润池预计在未来15到20年发生剧变（如图2-19所示），未来会发生什么？吉利为何要开展出行业务（即曹操出行）？华为为什么要在2019年成立智能汽车事业部，并投入大量资源？这些战略转移其实都和产业价值转移相关。图2-19汽车行业价值转移（4）看竞争前面所述的战略集团，是一个行业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团分析是为了找到谁是最直接的竞争对手，以及在每个战略集团内部，竞争最有可能在什么基础上展开。一个产业往往有几个战略集团，战略集团分析介于行业格局分析和单体企业竞争分析之间，能够帮助把握行业中真正面临的竞争方向和竞争实质以及发现新的战略机会。“看竞争”的含义要比战略集团分析要宽。从广义上看，顾客、供应商、替代品和潜在入侵者均可视为本行业的“竞争者”（消费讨价还价本质是在争夺利润）。当然，竞争对手是“看竞争”的主要分析任务。为了能有组织地对竞争对手进行辨识，需要对有关企业进行系统的排序，以成竞争对手图谱，并最终确定主要竞争对手（如图2-20所示）。图2-20竞争对手谱带依据综合性原则、要害性原则、战略性原则和动态性原则等，最终确定公司的主要竞争对手及其数量。这些竞争对手应是公司最关键、最直接的竞争对手，它们目前对本公司构成最大的威胁；当然，这并不意味着波特五力模型中“新进入者”并不重要，特别是当然本领域中的“巨头”进入新的赛道，往往会给该细分市场的开拓者以致命一击。竞争对手分析包括三方面的内容：谁是竞争对手？如何分析竞争对手？分析重点是什么？下面分别进行介绍。①谁是竞争对手这是竞争对手界定的问题，竞争对手一是来自行业之内，二是来自行业以外。行业内的竞争对手首先要找到之前提及的战略集团。战略集团之内的企业通常采用相同或相似的技术，生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。一般情况一个产业中存在若干个战略集团9，它们采取性质根本不同的战略。竞争对手还来自行业之外，这要求我们要具备“竞技场”的思维。随着环境的变化，竞争对手越来越不限于本行业，跨界的竞争对手不断增多（这实质和“五力分析模型”中的“潜在进入者”是同一意思）。到底谁是我们的竞争对手？华人竞争战略大师陈明哲提出的竞争概念——“市场共同性”和“资源相似性”，有助于我们了解竞争对手生态。动态理论认为，市场的共同性和资源的相似性是竞争关系形成及其变化的根本原因，因此也是划分对手的本质标准。借助这两个标准，可以让对手的辨识更容易量化，让战略制定更客观。为什么说顺丰以后最大的竞争对手是京东？图2-21是“市场共同性-资源相似性”框架，是华人战略学者陈明哲提出的，它可以帮助企业在复杂多变的竞争环境中识别竞争对手；如果双方产品极其相似、替代程度高，在多个市场同时展开竞争和对抗，那么两者就互为竞争对手，例如华为、小米在全球智能手机、IOT市场上的竞争；如果双方在组织结构、组织文化、经营团队、管理流程等有形和无形的企业资源上的配置非常相似，也可以视对方为潜在的竞争对手，例如中国平安曾经高薪聘请保险业务以外的投行、银行高管，相关企业得以判断中国平安将会很快成为其领域的潜在竞争对手。图2-21“市场共同性-资源相似性”框架动态竞争理论的“市场共同性”和“资源相似性”认为，如果双方产品极其相似、替代程度高，在多个市场同时展开竞争和对抗，那么两者就互为竞争对手，例如苹果、三星在全球智能手机和智能硬件等市场上的竞争；此外，如果双方在组织结构、组织文化、经营团队、管理流程等有形和无形的企业资源上的配置非常相似，也可以视对方为潜在的竞争对手。例如沃尔玛曾经高薪聘请联邦快递的信息化高管，联邦快递得以判断沃尔玛将成为其潜在的跨行业竞争对手。从动态理论还可以得到一个重要推断：任何两竞争者彼此之间不可能有相同程度的市场共同性与资源相似性，同时由于竞争不对称性的存在，厂商A对B采取竞争性行动的可能性将异于B对A采取行动的可能性（竞争性响应也同样），这一论断可以推广到两个竞争者以上的普遍情形。总之，动态竞争理论强调了竞争的“动态性”，同时由于竞争的动态性导致了任何竞争优势都是暂时的，而不能长期保持。任何一个竞争对手的先动战略优势都是暂时的，都有可能被对方及时、有效的反击行动所消减；反过来也是一样，要防止竞争对手将先动优势固化为长期的竞争优势，需要不断提升预测竞争对手反应和改变竞争规则的能力。②如何分析竞争对手在确立了竞争对手以后，需要对竞争对手做深入、详细的分析，竞争对手分析的方法，波特在《竞争战略》中曾经提出一个竞争对手分析模型，今天看来仍然有不少启发，该模型从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，是一个实用的分析框架：一是长远目标。分析竞争对手现在的目标，不只是要了解竞争对手的财务目标，还要了解它其他方面的目标。二是基本假设。分析竞争对手对自身和产业的假设，目的是要看穿竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。三是现行战略。分析竞争对手现在的战略，不仅要看目前正在做什么，还要看将来要做什么，即竞争对手的战略意图。四是潜在能力。分析竞争对手能做什么，需要根据行业关键成功因素（一般是3～4个），对比竞争对手和自己在能力上的差异。五是反应/行动。战略是一个“博弈”的过程，因此要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。随着环境日趋动荡，竞争对手的即时“反应/行动”应当成为竞争对手分析的重点，这是因为：第一，波特曾经指出：“竞争的一个显著特征是企业是相互影响的；一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应”。因此，一家企业要想获得竞争优势，不仅需要在宏观层面上关注产业结构、战略群组等问题，还要研究企业之间竞争互动的微观基础，其中最主要的是要研究企业日常竞争行动中的两个基本方面：进攻与响应。进攻和响应的速度至关重要，动态理论认为，从竞争者的角度看，一个竞争性行动所引发的竞争性响应数目，与竞争者的绩效呈负向关联；同时从响应者角度而言，模仿倾向与响应滞后则与响应者的绩效呈负相关；换句话说，从竞争者角度来看，进攻能够引起的反应越少、反应间隔的时间越长，其实施的进攻效果越好。因此我们在面对竞争对手发起的竞争性行动时，己方应该提升竞争性行动响应的数量，同时降低模仿倾向以及提高响应的速度，从而缩短对方在采取这一竞争性行动之后所维持的优势时间长度，切忌在该出手时犹豫不决、处于被动。③分析重点是什么？分析竞争对手，了解竞争对手的价值主张，是企业差异化定位的基础，是战略规划必不可少的一环。“以己之长攻敌之短”，与“看自己”是找到自身的核心优势不同，“看竞争”分析竞争对手的主要是在发现对方的薄弱之处。（5）看客户在任何战略分析框中，“看客户”都是重中之重。客户分析一是要满足需求，发现客户未被满足的需求，以及挖掘现有客户的其他需求实现新的收入；二是要看能否创造需求，正如全球畅销书《发现利润区》作者、全球50位最具影响力的商业思想家之一的亚德里安·斯莱沃斯基说过的：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求。”客户群体分析主要内容包括：你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？瑞幸和星巴克，其战略完全不同，其起点就是“客户选择”的不同，而由于两者对客户群体选择的不同，业务设计的其他方面价值主张、资源配置、活动范围都有根本的不同：星巴克的消费群体是商务人士，消费的是场景而不是咖啡本身，因此需要较大的门店；瑞幸的消费群体是泛上班族（包括创业者、程序员等），喝的就是咖啡本身（为了提神），没有社交主张，因此瑞幸有一个处理厨房即可。客户选择的不同，使瑞幸挑战星巴克的时候，完全没有照搬星巴克成熟的商业模式，并取得了很大的成功。“看客户”不仅为战略设计（尤其是业务设计的“客户选择”）提供输入，也为组织设计提供输入，它可以分为三个层次（如图2-22所示）：第一层次，是要研究客户的需求及其变化。这里需要注意的是，客户细分不是根据人口统计特征（包括年龄、性别、学历、收入等）而进行的，而是基于“需求域”的（联想一下：收入差距很大的两个群体可以都会喜欢苹果手机，源于他们处于同一个需求域之中）。$APPEALS模型是用于进行需求分析的好工具，它明确了收集客户需求从哪些方面着手。除了$APPEALS以外，其他需求管理工具还包括KANO模型（用来做需求分析和分类的工具，由日本东京理科大学的狩野纪昭博士提出）、价值复杂性矩阵等；第二层次，是理解客户甚至客户的客户的战略（做到“比客户更了解客户？”），了解客户或者客户的客户未来的战略布局；③第三层次，通过对客户的深入洞察，建立基于客户的战略、组织和流程，促进公司的自我变革，这是“以客户为中心”的真正含义。图2-22客户分析三个层次（6）通过市场洞察，发现战略机会大量的市场洞察，是为了发现战略机会。“机会”一词的起源可追溯到“港口”（拉丁语叫作“obportu”）——潮汐、港口、技术的完美结合意味着“机会”。opportunity由前缀op=ob与词根port构成，前缀表示to,towards，词根portharbor（港口），是指船只通过港口。也就是说，真正的机会必须依赖于三个条件∶等待货物的港口、操作船只的能力和技术及将它们联系一起的天气和潮汐（如图2-23所示），缺一不可。图2-23理解机会因此，在导出战略机会之前，必须深刻理解什么是机会（没有变化没有机会）？笔者认为，机会来自变化，巨大的机会来自巨大的变化。在市场洞察中，切忌“眉毛胡子一把抓”，面面俱到而又浅尝辄止。首先，我们来看看“机会”的定义。根据牛津英语词典，机会是指：atimewhenaparticularsituationmakesitpossibletodoorachievesth（某一特定情况使做某事或实现某事成为可能的时间）。可以看出，机会是一系列的有利因素。我们经常说：“要做有计划的机会主义者”。实际上，机会思维（机会来自变化）：机会处于市场洞察乃至战略规划的中心地位，机会与威胁、优势、劣势是主从关系：优势、劣势和威胁都是机会的函数。如何理解“优势、劣势和威胁是机会的伴随物”？这是一个关键的问题，涉及对BLM框架的核心理解和应用。本书认为“机会”贯穿了战略管理体系，不仅体现在市场洞察环节，还体现在整个战略规划环节；甚至影响了预算管理体系、绩效管理体系等。上述思路与SWOT分析是截然不同的：第一，传统内外部分析最后一般汇集于SWOT分析，此时机会、威胁、优势、劣势是平等的，需要花费同等的精力来分析四个维度，并在此基础上企业可以选择四种战略（SO/WO/ST/WT）；第二，SWOT分析认为“机会来自外部（同样的威胁也来自外部）”。但是企业的机会仅仅来自外部吗？这背后涉及一个更深层次的问题：机会是从哪里来的？是发现的还是创造的？这些问题反映了困扰组织科学研究者长达几十年的现实主义范式与建构主义范式的哲学争论。本书不做哲学意义上的讨论，仅在实践意义上指出机会来源的多元化，不仅仅来自外部，也可以来自内部（例如技术的突破、融资的成功以及商业模式的验证等）；第三，传统SWOT分析结束之后往往“到此为止”，似乎与后续业务组合等关联不大，但是机会为战略规划的重头戏——业务组合、创新模式、业务设计等提供关键输入（在后续章节读者对此会有更深的体会）。市场洞察分为“5看”，实际表明战略机会存在五大源泉——宏观、产业、对手、客户、自己的组织和商业模式的变化等（界线并不分明），“5看”的主要目的，就是在于识别机会以及机会窗口——这也是我们在战略规划之前，为什么要花费大量的时间和精力进行市场洞察（觉察机会）的原因所在。战略规划的要害之一是发现机会。德鲁克早在《成果管理》中就提出过：成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题，同时认为公司应根据机会而非问题配置资源。孔茨也有类似的看法，他认为编制计划的步骤一般包括掌握机会、确立目标、拟定前提条件、决定可供选择的方案、评价可供选择的方案、制定派生计划、用预算使计划数字化等八个步骤，其中“掌握机会”排在首位。华为发展到今天的规模，战略性机会的把握是其中重要一环，任正非说过：“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”机会尤其是战略性机会在企业发展中的重要意义毋庸置疑。那么，如何识别和掌握战略机会呢？通过对宏观环境、产业环境、客户群体、竞争对手以及企业自身等的分析，也就具备发现“机会点”的基础——战略机会不会凭空产生，而是在环境的变化过程中产生。这包括了两层含义（如图2-24所示）：一是战略机会源于宏观环境、产业环境、客户群体、竞争对手以及企业自身的变化（例如竞争对手的致命错误往往会给自己带来发展的机会），实际上五种机会来源彼此之间存在相当多的重叠部分，就好比是五扇位于同一个建筑物上不同方向的窗口；二是“机会”不是内生变量，而是外生变量，它是由宏观环境、产业环境、客户群体、竞争对手以及企业自身（变化）而决定的。不少有关BLM框架的书籍把“看机会”作为市场洞察其中的“一看”，对此笔者并不认同，原因在于机会不是内生的（独立出现）而是取决于其他因素的变化。图2-24机会来源及机会窗口另外，机会与时间——机会窗口——息息相关。1988年卡洛塔·佩雷斯写作《技术追赶：进入壁垒和机会之窗》，提出机会窗口可以分为三类：政策机会窗口、技术机会窗口和需求机会窗口。但是，所有类型的机会窗口都不会永远打开。有的机会窗口打开的时间很长，有的则非常短（在互联网等敏态产业中，机会窗口十分重要）。“机会窗”原指对某种事物干预的最佳时期，“战略机会窗”指把握战略机会的最佳时期。企业的发展一是要洞察机会，关注产业机会在哪里，二是要抢占机会窗，抢占机会窗靠的是速度。以为华为为例，华为早在2016年市场工作大会就提出：前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平的把管道平台做大、做强。这种战略思维值得借鉴。最后，在市场洞察的基础上，对识别出来的机会进行优先级分类，形成机会矩阵（如图2-25所示）。机会矩阵由“机会价值空间”和“机会把握难度”两个维度组成，一共包括四个象限，分别是第一象限：重点机会，即机会带来的价值高、机会把握难度小。这一象限的机会企业必须主动出击，实现机会价值的最大化。第二象限：非重点机会，即机会带来的价值小、机会把握难度小。这一象限的机会企业应该计算机会成本，有选择地进行把握。第三象限：劣质机会，即机会带来的价值低、机会把握难度大。这一象限的机会企业应该主动忽视，避免资源浪费。第四象限：战略性机会，即机会带来的价值高、机会把握难度大。这一象限的机会企业应该尽可能利用已有资源，想方设法把握机会。从机会带来的价值高低、机会把握难度大小两个维度区分出重点机会、非重点机会、战略性机会和劣质机会，可以帮助企业在机会面前权衡机会大小、资源约束和机会成本，帮助正确把握机会。图2-25机会矩阵机会矩阵由“机会价值空间”和“机会把握难度”两个维度组成，这和其他书籍做法有略有差别。一般市场洞察是以SPAN（StrategyPositioningAnalysis，战略定位分析）图为产出和结束的，然而SPAN图的组成部分包括“企业竞争力”和“市场吸引力”（主要产业因素），这就人为浪费了市场洞察的大量思考，而“机会价值空间”和“机会把握难度”则把市场洞察涵盖宏观、产业、客户、竞争和自己都囊括进来。在完成机会矩阵之后，识别（建议通过共识方式）出来的金矿机会、最高目标机会、速赢机会等需要逐渐体现在业务组合（即通过新的业务组合，变现上述机会）、业务设计等设计中（如图2-26所示）。在接下来的章节中，读者将会逐渐体现“机会”的含义以及它的传导过程。图2-26机会矩阵示例企业面临的机会或者诱惑很多，必须作出取舍。愿景使命、发展预期与冒险倾向为上述机会识别提供“过滤器”——过滤（筛选）之后的机会成为公司的真实机会。所谓“机会过滤”，就是“不属于我们的机会”，其中愿景使命是主要的过滤器。进行“过滤”之后，最终形成战略机会图谱，为公司战略、业务战略、职能战略等提供重要输入（如图2-27所示）。然而机会图谱仍然只是业务组合、业务设计的一个指引，还需要进一步地聚焦（这是“创新焦点”需要完成的任务）。图2-27机会应用市场洞察的成果和产出，主要是回答我们存在什么样的机会和优势、劣势和威胁对“机会”的影响，需要坚持一些基本的原则：1、确定范围：要确定洞察的范围，在确定的范围内进行洞察，注意战略意图与市场洞察范围的一致性；2、坚持“Outside-In（从外到内）”原则：尤其在环境洞察时一定要坚持这个原则，有时甚至要做到“忘掉自己”；3、坚持“Big-Small（从大到小）”原则：对于价值转移的趋势的总结要从大到小，大的战略机会一定不能遗漏；4、定量+定性：坚持定量与定性分析结合；5、确保关键假设的合理性、数据的权威性；6、市场洞察与战略意图的互动协同是确定战略意图的关键业务动作。总之，衡量市场洞察成功与否的标准，最重要的是“大的战略机会窗看到没有？”因此，华为的市场洞察报告目标很明确，要求必须找到机会。如果找不到机会，或者找到的机会不够大，市场洞察报告会被打回去重新写。到此读者可能不会再提出疑问：为什么市场洞察仅仅产出机会而没有威胁？难道威胁不重要吗？这个问题我们在3.5节“战略执行与监控”中有进一步的讨论。但是，我们不妨再次回顾德鲁克50年前的论断：要创造出成果，资源必须被分配给机会而不是问题。在《创新与企业家精神》中德鲁克更是一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6～12个月就打开企业的天窗（“机会窗口”），看一看外面的世界。最后，很多人问在纷繁复杂的信息中如何才能得到真正的洞见？这个问题笔者没法回答，但是想起了《小王子》中狐狸的话：“本质的东西，眼睛是看不到的，只能用心去观察”。至此，我们完成了战略规划中至关重要环节——市场洞察的所有步骤，我们强调了战略机会的重要意义。正如在前言中提出的“战略管理的过程就是机会管理的过程”，我们把机会管理分为四个环节（如图2-28所示），市场洞察设计第一个环节，其他三个环节将在剩余章节中逐次展开。图2-28机会管理过程
  
    
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