设立驻外营销机构，往往是企业经营与业务自然发展的必然选择。设立的基本要求是：

l  统一市场区划；

l  清晰市场边界与市场责任；

l  保证各销售区域的效率与效益；

l  便于管理销售团队、控制销售费用；

l  有利于维护、管理客户关系。

因此，企业应根据自身实际来确定设立驻外机构的方法与原则。如果盲目设立，既不能发挥出营销组织管理功能，不能带来所期望的佳绩；还将浪费大量资源，并可能影响到一线销售团队的积极性与稳定性。

那么，在设立的过程中：

l  如何划分销售区域？

l  划分销售区域的方法有哪些选择？

l  不同的划分方法在管理上应有哪些侧重？

驻外机构的分类与特征

企业设立驻外营销机构，建立贴近区域市场的操作平台，主要目的是为了更有效的实现营销组织的各项功能，这包括：

l  更直接地掌握市场动态与信息；

l  更快捷地应对竞争对手；

l  更高效地为客户服务等。     

在实际操作中，最常见的分类方法有三类：按区域划分、按客户划分、按产品划分。这三类的划分类型在现实中，表现出了不同功能定位，如按照第二章的功能分类，又可分为经营中心、职能中心与支持服务中心三类。三类驻外机构因功能不同，所承担的职责就不同，在授权程度、组织职能设计、资源投入与人员选配要求等方面都有不同表现特征。例如：将三类区划分类与三类功能分类相互交织，便可形成以下的九字格矩阵表格，表中所描述的为驻外营销机构的九种特征。如表7-1所示。

表7-1 驻外营销机构3类与3类功能交叉表

无论按区域划分，还是按照客户类型或产品类型划分，驻外机构的职能确立与演变，是企业战略方向与调整的一种要求，是企业外部市场拓展的策略需求，也是企业自身成长与成熟的客观需求。

按区域设立的驻外机构

按区域设立驻外机构是一种最常用的方式。

这种方式适用于绝大部分快消品类、服务类和部分工业品类企业。快消品的市场容量往往以人口基数为基础数据，如：烟酒糖茶为主的食品类、日常生活用品类等等。工业品中轻型设备、零部件、原材料往往与民生或地域联系密切，例如化肥、农药、种子等产品与区域土地面积有密切的关系，驻外机构的设立多以区域为主。

按区域设立驻外机构是一种最直接的方式。

由于中国市场幅员广阔，空间差异较大，无论是从自然、政治、经济，还是从文化、民情、风俗上来看，区域之间存在着相对的差异性，而区域内部则存在着相对的统一性。

从管理的效率原则出发，按区域设立驻外机构应该是最简便最有效的一种方式。

中国目前有23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行政区、50个地区（州、盟）；661个市，其中：直辖市4个、地级市283个、县级市374个；1636个县（自治县、旗、自治旗、特区和林区）；852个市辖区。

如果按照省、地、县三级行政统计：省级单元共有34个，地级单元共有333个，县级单元共有2862个。一个区域的中心城市往往都是本区的行政中心，在此建立驻外机构往往有利于更加高效的对整个区域的经营进行管理。

按区域设立驻外机构是一种最基础的方式。

虽然按客户群和按产品线设立驻外机构是两类重要的方式，但这两种方式往往以区域为基础。区域机构往往成为一种综合性的平台，按客户群分类与按产品线分类设立的驻外机构一般都要以区域为平台，支撑起对细分客户与产品线经营的各项功能，其中包括经营中心、职能中心与服务支持中心。

广东欧普照明有限公司

广东欧普照明有限公司成立于1996年8月，是一个创新型快速发展的公司，在照明业已成为公认的知名品牌。产品远销世界十几个国家和地区。2009年度销售收入超过20亿元，2010年达到30多亿，2011年达近41亿，连续三年增长超过30%。这一成绩的取得与高效的驻外机构的设立与运作密切相关。欧普在全国设立了28个省级办事处，下辖遍布全国的1300多家专卖店和5000多家销售网点。

欧普公司对营销网络按照国内的行政区域，进行了分阶段的调整和整合，工作主要包括：

首先：通过合理规划、密集布点，改变了照明产品市场的坊店式独家经营传统，建立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的分销网络；

其次，导入深度营销模式，树立样板，滚动发展，梯度开发，对市场进行深度发掘；

第三，根据国内区划与地域特点，规划物流体系，在各省会建立物流中心，在地级市设立专卖店，各专卖店下设分销商，层层配送，统一管理，减少中间各环节的积压，提高流通速度和对市场的响应速度。

按客户分类设立驻外机构

按客户分类设立机构是工业品类企业的重要选择

相对于快消品来说，工业品企业具有两大复杂性：

其一，面对的客户大部分为组织型客户，包括企业、政府部门或非盈利机构，销售周期长、金额大，因此在客户关系方面存在着明显的复杂性。

其二，由于工业品的技术专业性，在产品技术方面存在着突出的复杂性；这两大复杂性决定了工业品的客户群的独特性。

基于这种独特性，大部分工业品企业，在市场拓展中，都将行业客户做为业务拓展的主要选项。

例如，某一塑料机械企业，在拓展苏州大区市场时，将需求量较大的汽车、吸尘器、医药包装、小家电与电工工具五大行业做为主攻市场，有五个业务员分管客户开发、维护。这家企业共有17个大区，涉及到了全国23个细分行业。为了更有效的拓展重点行业，营销总部专门设立了五大行业的项目经理，支持各大区的行业客户的开拓。

又如，施乐（中国）营销总部针对中国市场的行业特点，把营销与技术服务人员分成若干个团队，分别服务于打印机产品的行业细分市场，主要包括政府、金融、教育、工业类企业以及跨国公司等五大类行业市场，其市场占有的总比例在大客户群总量的50%以上。

无论是快消品类企业，还是工业品类企业，设置大客户部等机构具有综合的意义与价值。因为，大客户不仅具有贡献销售量的价值，还有区域市场影响力价值、行业整体形象价值（工业品）；从企业的长期发展来看，还有战略协同或联盟价值。规模型工业品企业在营销总部专门成立大客户部（或组），全权负责管理与维护公司的战略性大客户。如果重点区域的大客户数量达到一定量，大客户部将下设分支机构，就近负责大客户的开拓、经营、维护与服务。

在规模性企业的发展中，大客户部肩负着重要的战略使命，要成为“大客户的专家”应关注客户的三条线：

一是经营线，客户的经营状况与动态；

二是技术线，客户的技术改进、研发节奏与成果成效；

三是管理线，战略与战术的匹配度，产研销与人财物的协同度。

这对大客户经理，或称战略客户经理（SAM）提出了较高的要求。战略客户经理要随时把客户的需求与自己公司的优势有效的结合起来，针对不同客户制定出个性化的技术应用方案，快速制定出相应的服务方案，走进客户的价值链。

汇川的“行业客户”拓展

深圳汇川技术股份有限公司成立于2003年，专业生产伺服驱动器、变频器与一体化控制器。公司自成立以来，一直坚持“研发紧跟营销”的路线，将研发体系有机地嵌入营销体系中。

通过前期调研，他们发现中国的机械设备与装备业在快速发展。基于多个行业的需求趋势与竞争格局的变化，各专业性行业结构每5年左右就会发生一次较大的变化。装备类行业客户有可能成为营销未来的主战场。

首先，清晰战略方向。公司通过持续与详尽的调研，先后锁定了电梯、塑机、起重机械、新能源、电动汽车等五大行业为战略机会行业。

其次，成立行业项目部，定位应对行业性客户。将公司具有行业实践经验的应用性研发人员，有效的组织起来，直接对接销售平台的行业销售小组，针对行业客户的技术升级需求，为客户定制一体化的专业性产品与辅助产品，利用差异化的技术及产品策略，快速取得了行业骨干企业的认可；

第三，实施行业营销策略。围绕上述五大战略性行业，采取以下多种措施，走进了行业骨干企业的技术链与研发体系，得到了多家大客户的好评。

l  积极参加全国性与区域性的行业协会

l  在行业展览会上加大企业形象宣传力度

l  成立联合研发小组，协助行业大客户的技术难点攻关

l  组织专项技术研讨会与交流会

例如，针对注塑机行业中的变频器产品，一直以来被日资与德资公司所垄断。汇川公司主动对注塑机行业中的大客户进行拜访、调研、协同研发、技术交流与培训。现在其公司已经成功地打入了多家骨干塑机企业，短短3年，销量已进入行业的前二名。公司近几年的整体业绩增长迅速，2008年度产销量仅为1.7亿元，2009年度产销量增长为3.8亿，2010年度销售额就达8.6个亿，2011年度业绩12个亿左右，2012年度业绩近16亿元，形成了5年连年增长之势。

按产品线设立的驻外机构

按产品线设立驻外机构是规模型与科技型企业的要求。

无论是快消品类，还是工业品类。随着企业规模的扩张，产品线也将逐步扩展为多元化或多项目化的产品系列，由于外部经营与内部管理的复杂性在持续增加，企业将逐步过渡到事业部制管理，按照产品线成立不同的事业部。

例如，美的集团2011 年不含税销售收入已达1,125 亿元，在白色家电类中规模进入全球前五名。在国内的渠道布局上，首先是按产品主线进行划分，分别设立生活电器、环境电器、洗涤电器、厨卫电器、精品电器、净水设备等六个事业部。每个事业部分别在华北、华中、华东、华南、西南五大区以及广州、深圳等大型城市设立一级分销机构；再由一级分销机构选择下一级代理商（通常为知名家电销售商），设立二级分销机构，直至三、四级分销机构。于是形成一个产业多元化、业务区域化的内部组织管理的层级格局。

对于科技型企业来说，由于产品的科技含量、资金含量较高，研发体系与营销体系、生产体系与营销体系的关联度与依赖性均较强，对经营与管理提出了较高的要求。这类企业往往选择按产品类（或产品线）来设立驻外机构，划分营销团队。

例如，比较典型的有IBM、联想、惠普等企业，惠普公司就是依据它的不同产品系列，把人员分别组合成计算机、电子检测设备、元件、医疗检测设备和分析检测设备五大类的营销服务团队。与此对应，各个驻外营销机构的人员也都是由具备不同技术背景的销售人员及产品专家组成的。

产品线与客户类交织的矩阵结构

创建于1898年的阿尔卡特公司总部位于欧洲，它是电信系统设备与电缆及部件领域的世界领导者。业务遍及全球130多个国家，拥有12万名员工。其公司按照自身的业务产品线划分为三个领域；第一为“常规技术”（包括软件、光学、无线电信息交换、能源）、第二为“系统技术”（网络接入、空间、私人网络）、第三为“网络技术”。以中国市场为例：

首先，统一规划，按照三大产品领域设立三大事业部，强化研发中心对业务的推进功能，统一其研发节奏与技术支持，总部研究中心负责对三大研究领域都提供长期的财政和技术支持。

其次，根据中国实情，设立战略客户部与各地驻外机构，战略客户部的设计与行业性客户群的结构相匹配，各地驻外机构以产品划分进行营销，每个办事处都设置三个业务小组，分别负责三个领域营销，产品线与客户线矩阵交叉，相辅相成。销售人员与技术专家密切配合，即提高了捕捉行业市场的能力，又不断清晰研发的主攻方向，聚焦研发的有限资源，产品推广屡屡得手。

例如，在中国的“常规技术”事业部，统筹中国各区域市场拓展，研发的主攻领域是CDMA，营销的主攻目标是超大级客户中国电信。阿尔卡特在自身内部组织机构的设计中，尽量与中国电信的组织结构相匹配。与中国电信的合作，使阿尔卡特公司取得了骄人的业绩与市场份额。

无论是按照区域设立驻外机构，还是按照客户群与产品线设立驻外机构，都是企业市场发展战略的一种阶段性选择。这种选择既源于企业对外部市场变化与竞争格局的解读与诠释，又源于企业对内部管理统一性与有效性的判断与斟酌。驻外机构按照何种原则设立？如何设立？如何配置？赋予它多大的职能？这仅是一种形式的表现与布局的演绎，这一系列举措的出发点是：

l  保障企业营销战略的有效实施；

l  保障业绩稳健的、持续的、盈利性增长；

l  保障营销体系合理性构建与功能的长期发育。