行动学习之父雷格·瑞文斯曾经提出一个公司：L≥C ，认为组织学习的速度必须大于（至少是等于）环境变化的速度，才能适应快速变化的时代。随着市场竞争的加剧，公司竞争优势的创造与毁灭正在以极快的速度进行着，任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短，持续竞争优势被短暂的、连续的竞争优势所替代。市场环境的快速变化导致企业必须对外部环境保持高度的警觉，这就对战略规划中的市场洞察提出很高的要求。企业面临的外部环境从外到内、从远到近分别是宏观环境、产业环境（包括细分行业）、客户群体（包括现实客户和潜在客户）、竞争对手（包括现实对手和潜在对手）、企业自身（包括合作伙伴）。在BLM框架中，对应上述结构市场洞察简称“五看”，即看宏观环境（“看宏观”）、看产业环境（“看产业”）、看客户群体（“看客户”）、看竞争对手（“看对手”）、看企业自身和合作伙伴（“看自己”）最后输出战略机会，为战略选择提供输入。市场洞察（简称“5看”）的总体任务是，如图2-13所示：

图2-13 市场洞察总体任务

这里需要强调两点：一是要区分“五看”和传统SWOT分析框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”，在内部环境中区分了“优势”和“劣势”。这种区分意义不大，企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往可以将劣势转化为优势（在本节还有深入讨论SWOT分析的弊端）。二是要注意市场洞察的顺序。图2-14展示了市场洞察的顺序和主要内容（在接下来的章节依次展开），市场洞察的顺序是“看自己→看宏观→看产业→看竞争→看客户”，这个顺序不能颠倒，一些读者可能会产生疑问：上述顺序是不是“从内而外”而不是“从外而内”？我们先不讨论“从内而外”“从外而内”到底孰优孰劣（笔者认为，各有优劣），至少可以肯定的是市场洞察必须要有针对性，而不是胡子眉毛一把抓而白白浪费时间和精力，而要找到对企业真正有影响的因素是必须从“自己”开始的。

图2-14 市场洞察顺序及内容

在完成以上逻辑准备之后，下一步就要明晰市场的工作任务。市场洞察的主要任务是了解宏观经济状况、客户的需求、竞争者的动向和技术的变化等以找到战略机会；目标是解释市场上发生什么以及这些改变对公司意味着什么机会（大的战略机会窗在哪），这里的重中之重就是发现五个不同维度已经发生的变化以及与变化相伴的机会（如表2-3所示）。根据DIKW模型，市场洞察（简称“5看”）不是数据、信息甚至知识的简单堆砌，而是穿透数据、信息和知识之后的真知灼见。

表2-3 市场洞察任务

市场洞察是企业战略规划部门（这个部门往往以战略部、总经办或其他形式存在）最重要、主要的工作之一，因为“洞察”不等于简单的信息加工、知识传播等，这意味着完善的流程、工具等也不能完全解决“洞察力”的问题。以下分别进行介绍“确定战略集团→看自己→看宏观→看产业→看竞争→看客户”。但在介绍之前，有一个问题需要指出：市场洞察（简称“五看”），包括了“看自己”“看宏观”“看产业”“看竞争”“看客户”等五个维度，这实际上表明我们洞察的不是所处产业，也不是企业自身，而是包括由自己、宏观、产业、竞争、客户在内所组成的一个生态系统。

（1）看自己

图2-19显示了“看自己”的三个任务：梳理主要业务和划分战略集团、回顾成功路径、判别资源能力，其中前两个任务相对简单：梳理主要业务是明确现有的业务组合从而为市场洞察划定范围，在此基础上确定相应的战略集团。下面简要介绍战略集团的定义和操作。

实施相同基本战略的企业形成了战略群组（Strategic Group，也称为战略集团），是竞争最为激烈的群体，也是竞争分析主要的比较对象。在明确现有的业务组合之后就可以确定战略集团。绘制战略集团图示的步骤（2*2矩阵）可以分为三步：第一步：使用最佳的战略量作为坐标轴，应该能够决定行业内的关键移动壁垒；第二步：在绘制战略群体图示的过程中，选择异向变动的战略变量作为坐标轴；第三步：战略群体图示的坐标轴不一定是连续变量或者单一变量。绘制“战略集团”需要注意三点：一是能够反映出行业内部战略组合的多样性；二是一个战略群组移向另一个战略群组要克服的壁垒；三是“既要选择客户，也要选择对手”。战略群组图绘制具体方法，请参考第七章相关内容。

完成梳理主要业务和划分战略集团之后，下一步工作是“回顾成功路径”，这是“看自己”的第二步骤也是经常被忽略的一步。“回顾成功路径”要做的事情是找到企业过去成功的路径是什么？注意这里的“成功”是指企业存活到现在做对了什么？以及“成功依赖路径”的基础是否已经发生了改变。一个组织的历史越久、表现越出色，找到“成功依赖路径”就越重要。从某种角度上看，历史往往是一个将组织挟持到它的过往的顽固“绑架犯”。

在完成梳理主要业务和划分战略集团、回顾成功路径之后，接下来就是完成“看自己”中最重要的工作——判别资源能力，首先从“核心竞争力”谈起。1990年，普拉哈拉德和哈默尔针对本田等日本企业的成功，总结并提出核心竞争力（发表《企业核心竞争力》一文），“核心竞争力”概念从此天下皆知。企业核心竞争力的特征是：对手很难模仿（可以自身复制，别人很难复制），能为客户创造客户认可的价值，可向其他业务发展：第一，“对手难以模仿”是因为核心竞争力是群体学习，涉及各层次人员和企业所有职能，包含着技术与其他重要技能的和谐融合；（2）“能为客户创造客户认可的价值”是指这种能力不可以为企业孤芳自赏；（3）“可向其他业务发展”也是人们对“核心竞争力”常见的认识误区，迄今还有不少人认为核心竞争力是某种“独门秘方”。

核心竞争力是“看自己”的基础，可以分为三步：第一步、首先识别资源（企业资源是企业在生产经营过程中所投入的各种要素，可以分为有形资源、无形资源及人力资源等三大类），如图2-15所示：

图2-15 资源分类

值得指出的是，凯普伦和米切尔合著的《企业成长的动力：内增、外借还是并购》一书为此提供了精彩见解，该书分析了如何调整企业的资源组合并实现持续增长。凯普伦和米切尔认为，为了应对竞争、实现增长，企业都必须定期调整自己的资源组合。因为从某种程度上讲，企业的几乎所有资源都有消亡殆尽的一天，今天的核心资源，明天就可能不再是核心；同样今天的边缘资源，明天就很有可能成为核心资源。因此随着行业和企业自身的不断发展，企业应当通过内增、外借或者并购等不同途径改变对它们的控制水平。有兴趣的读者不妨深入阅读。

第二步、识别能力（企业能力是指企业资源转换的能力（即对资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能），可以分为管理能力、业务能力以及生态能力等三方面），如图2-16所示：

图2-16 能力分类

第三步：通过运用VRIO（value、rarity、inimitability、organization，即价值性、稀缺性、难以模仿性、组织性）判别矩阵对企业资源与能力进行价值性、稀缺性、难以模仿性、组织性评估，从而识别出企业形成持续竞争优势的关键资源与能力（如表2-4所示）。VRIO模型已经为人们所熟知，根据资源基础理论，企业是资源的集合体，其核心资源是有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的，巴尼的突出贡献是，他认为基于资源的“价值性、稀缺性、难以模仿性”的异质性不是静态的，可以通过一系列管理决策改善和提升其资源和能力禀赋，这就是VRIO模型的O（组织性）；也就是说，管理者可以对嵌入业务中的资源和能力的获取、重新配置和利用、抛弃等。我们通过对资源的判别决定竞争劣势、竞争均势、暂时竞争优势以及可持续竞争优势，并进一步作出其他战略决策；而对O（组织性）关注不多（如何安排现有资源在现有的战略规划中并不多见），但是“组织性”的价值不可小觑，它可以通过对企业资源和能力作出重新组织和安排（不内建或者引入新的资源），释放内部巨大潜力。

表2-4 VRIO模型

近年来“整体能力观”越来越得到人们的重视。“整体能力观”与“核心能力观”（蕴涵于一个企业生产经营环节之中的、具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体）不同，以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”，认为整体能力主要表现为组织成员的集体技能和知识，以及员工相互交往方式的组织程序，而企业整体核心能力产生竞争优势。换言之，前者注重企业价值链中的个别关键优势，后者则强调价值链中的整体优势。“整体能力观”应该引起人们的高度重视，尤其是某些行业更加应该强调“整理能力”；甚至从某种程度上讲，核心竞争力的本质就是整体竞争力。

资源（包括能力）是企业展开竞争的基础，隐性资源往往成为企业战略的突破口，但是隐性资源却不易被发现。贝恩咨询的“战略三部曲”（《回归核心》《从核心扩张》《锐不可当》）中的第三部《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》讲述了如何在组织内部进行深度开掘，以找到那些被低估了的或尚未充分利用的资产（包括某种形式的业务平台、客户认知及能力），这些资产将会成为企业可持续增长的新基础。企业的资产（资源）经常被低估或者尚未充分利用，是因为资源越来越“隐性化”而不容易被发现（或刻意漠视）。众所周知，企业资源一般分为四种：实物资源、财务资源、知识资源、人力资源，实物资源和财务资源反映在财务报表上，而知识资源、人力资源却由于难以量化而没有反映在财务报表上。但是这些资源对组织绩效的影响却愈发重要，尤其是知识资源，日益成为企业制胜的关键。正如德鲁克说过的：“知识已经成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源。”

与德鲁克有同样洞见的是日本被称为“知识运动之父”。野中郁次郎。野中郁次郎认为，知识尤其是隐性知识是企业成长至关重要的因素。隐性知识和显性知识不同，后者通常是有形的，也容易被学习掌握；前者则是事物固有的，很难用语言表述和交流但更重要。根据这一思想，野中郁次郎和竹内弘高合著的《创造知识的企业》成为知识管理领域被引用最多的著作。野中郁次郎关于知识产生、流动和应用的研究对组织学习影响颇大，对战略过程也产生了深远影响，这在3.1.1中再做进一步的论述。

在“看自己”部分，还有一个极其重要的问题是：谁是“自己人”？

从某种程度来看，当今越来越多的产业从“单打独斗”走向“打群架”，“看自己”需要分析（生态系统中）合作伙伴的资源与能力。当今时代公司群组之间竞争的例子很多：安卓在与苹果群组竞争时使用一种广泛的网络，该网络包括了多种多样的手机供应商（而苹果将这部分的供应留给了自己）以及一个开源软件的联盟；苹果智能手机的成功依赖与供应商之间的关系，供应商提供处理器、存储器、屏幕等关键组件；苹果还依赖与电信运营商、应用程序开发公司以及内容制造商的关系；航空公司依赖与本区域以外的其他航空公司建立的合作及营销关系，还依赖于星空联盟、寰宇一家、天合联盟等组织来管理关键群组；波音和空中客车都依赖一个巨大的供应商网络，该网络中的供应商提供主要的组件以及子系统；同时空中客车本身也是一个多家欧洲公司的联盟；可口可乐和百事可乐依赖一个巨大的罐装厂网络，罐装厂负责包装并运输产品，两家公司利用所有权和长期合同，鼓励罐装厂执行各自的营销战略；制药公司依赖与大学以及生物技术新兴企业联合研究，这个行业中的多数大型企业将大量资源用于管理合作伙伴并吸引新成员加入；Zara（飒拉）、耐克和其他时尚行业的领导品牌公司，依赖着多数城市中商店的快速响应和优质生产

传统战略分析对合作伙伴的关注不多，这除了以往重视竞争而不重视合作以外，资源特性的不同也是重要原因。过去由于资源难以流动，在位的大企业一旦通过某些方式拥有某种资源很容易形成对中小企业的持续竞争优势，中小企业要想挑战大企业则困难重重，而当资源具有了“流动性”之后，大企业维持上述持续竞争优势的基础就不再存在了，因为中小企业可以通过“交易”而获得这些具备“三性”的资源；换句话说，原本需要付出巨大时间和成本才能积累的资源，这一壁垒在资源可交易之后轻松瓦解。这就是今天我们进行战略规划必须高度重视合作伙伴的根本原因。一个熟悉的例子就是，华为与小米分别用两种方式（前者通过纯粹合作的方式，后者通过参股不控股的方式）来建立自己的智能硬件生态系统，就是经典的案例，两家企业都没有“一体化”自建的方式，而是充分利用生态系统合作伙伴的资源和能力来布局智能硬件业务。

（2）看宏观

宏观环境的目的是要分析政策法规、宏观经济、社会文化、技术发展以及其他因素的变化趋势对行业的影响。宏观环境分析切忌面面俱到，而是要根据具体的产业，识别关键影响因素及其影响。“看宏观”也可以分为三步：第一步、首先要确定对产业和公司产生重大影响的宏观维度，例如社会人口、科学技术以及政策导向等，即“STEEPLE+I”模型（如图2-17）；第二步、对战略具有潜在的直接或间接影响的环境趋势和事件应该重点分析，找出这些趋势和事件；第三步、估计出它们的可能性和影响程度。这里值得注意的是，切忌陷入对趋势进行宽泛无边的调查的泥沼之中。

图2-17 市场洞察“STEEPLE+I”模型

企业的很多问题，有时需要在更高层级的系统才能找到答案和出路，战略思考同样需要具备一定的高度。作为战略制定的组成部分之一，宏观环境分析是其中的重要环节。随着宏观环境日益复杂，宏观环境分析从一开始的“PEST分析”，分析元素不断增加，形成了后来的“PESTLIED分析”，即政治、经济、社会、技术、法律、国际化、环境、人口等八大内容。本书提出的“STEEPLE+I”模型与传统的PEST及其变形的差异，除了分析元素更为全面以外，主要是体现在顺序的变换（特别是对“技术”的重视）。但是无论具体的分析要素如何变化，宏观环境分析的主要目的，是让企业更加了解环境的变化是否影响市场需求、游戏规则以及行业结构的变化，特别是通过宏观环境分析洞察变化背后隐藏的战略机会。

（3）看产业

准确界定竞争所在行业，是进行产业分析的前提。行业界定不能范围太广，也不能太窄。如果范围太广，产品、客户或地区之间的差异就会模糊不清，忽视这些差异会导致战略定位的重大偏差；如果范围太窄，就会忽略相关产品或地域市场之间的共性和联系，而这些共性和联系又会限制战略发展的自由度。此外，还要注意“产业”与“业务”的联系与区别（这在2.3.4中会进一步论述）。

在准确界定产业的边界以后，就可以进行产业分析了。

Ⅰ.产业的静态分析

分析一个产业，需要从静态和动态两个角度进行。静态分析主要研究产业的经济特性，不同产业有不同的经济特性，例如制造业强调生产规模、互联网用户数量。产业的经济特性主要包括以下几个方面，如表2-5所示。

表2-5 产业的静态分析

在上述经济特性中最重要的几个经济特性是：

①产业规模：这是一个企业的成长空间所在。雷军选择手机、王传福选择汽车，是因为两个产业的规模足够大；②增长速度：这是一个企业成长的动力所在。产业处在行业生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的；③利润空间：这是一个企业可持续发展的价值所在。产业内盈利状况和利润率如何，决定了企业的生存状态；④利润分布：这是一个企业在产业链中找出利润丰厚区域的指南，企业应该向产业链中最为丰厚的区域靠近。把握上述产业经济特征是做好产业分析的必备要求，尤其是产业经济特性中的产业规模、增长速度、盈利情况、利润分布四个方面的分析，可以帮助分析人员迅速把握住产业的基本特点，建立起框架结构，这对理解一个产业的基本特征是非常有用的，可以为企业寻找合适的“赛道”提供有力的支撑。企业家对于产业的产业规模、增长速度、盈利水平、利润分布等情况要了如指掌，而不能“凭着感觉走”。

上述分析中，一个产业的产业规模和增长速度可以通过市场调查或者主观分析得到（但是需要保证推断过程中逻辑的一致性和完整性）。而由于产业的利润空间则由产业竞争强度决定，这是波特的重要研究成果（五力分析模型）之一，产生了广泛的影响。波特认为，不同产业之间（例如美国航空业和软饮料业1992年至2006年平均投资资本回报率相差8倍）获利能力不同，是由于现有的行业对手、客户、 供应商、潜在进入者和替代产品五种力量共同参与了利润争夺，从而决定了一个产业长期的获利能力。除了要关注产业规模、增长速度及利润空间外，还要关注利润分布情况。一个产业不同环节的利润分布是不同的，分析产业的利润分布情况，可以帮助企业从产业链中找出最有吸引力的环节，为企业重新战略定位提供依据。制定企业战略，需要努力减少流失到供应商和购买者的利润份额（价格竞争就是把利润直接从一个行业转移到客户手中的做法）。同时，洞察产业的利润走向通过战略创新不断走出利润的干涸之地，靠近利润最丰饶的区域。

Ⅱ.产业的动态分析

尽管产业的静态分析非常重要，但是如果不对产业进行动态分析，战略制定者没法获得真正的产业洞见。产业的静态分析只能帮助我们迅速把握产业基本特征，但产业的发展是动态的，随着时间的演进会发生结构性变化，需要理解产业的动态变化。这就是“价值转移”的含义，这一概念是由亚德里安·斯莱沃斯基在他的《价值转移——竞争前的战略思考》一书中提出的，是指：产业价值是会发生转移的，有三种转移的方式（不仅仅是产业链内部的）：第一种方式是产业之间的转移，最直观的例子是“小偷的消失不是因为警察的努力，而是支付宝和微信的出现”；另外即使如今很多央企、国企在转型升级的过程中都选择了节能环保产业，利润往这些行业转移（每一个时代都有一些主导产业，市场洞察的重要任务就是识别出这些产业机遇，而不是像诺基亚手机那样错失整整一个移动互联网时代，犯了致命错误）；第二种方式是产业链之间的转移，典型就是PC产业，PC产业由于价值转到处理器和操作系统环节，IBM都把PC事业部打包卖给联想；第三种方式是商业模式的转移。随着客户需求的变化，不同商业模式之间也会发生价值转移，例如零售行业从线下模式转移到线上模式。

如同任何产品都有一个从生长到衰亡的生命周期，企业的经营策略也会经历一个由盛而衰的变化过程。当企业的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值转移便开始发生转移（如图2-18所示），包括行业之间、价值链之间、商业模式之间的价值转移趋势，后者是战略洞察的关键输入。

图2-18产业价值转移示例

以汽车行业为例，汽车行业是一个已经发生巨变并且继续变化的产业（例如从自动驾驶L2.9到未来的L5），读者不妨从价值转移的角度进行更加深入地思考：未来汽车产业价值流向何处？给我们什么启发？根据波士顿咨询的预测，汽车利润池预计在未来15到20年发生剧变（如图2-19所示），未来会发生什么？吉利为何要开展出行业务（即曹操出行）？华为为什么要在2019年成立智能汽车事业部，并投入大量资源？这些战略转移其实都和产业价值转移相关。

图2-19 汽车行业价值转移

（4）看竞争

前面所述的战略集团，是一个行业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团分析是为了找到谁是最直接的竞争对手，以及在每个战略集团内部，竞争最有可能在什么基础上展开。一个产业往往有几个战略集团，战略集团分析介于行业格局分析和单体企业竞争分析之间，能够帮助把握行业中真正面临的竞争方向和竞争实质以及发现新的战略机会。

“看竞争”的含义要比战略集团分析要宽。从广义上看，顾客、供应商、替代品和潜在入侵者均可视为本行业的“竞争者”（消费讨价还价本质是在争夺利润）。当然，竞争对手是“看竞争”的主要分析任务。为了能有组织地对竞争对手进行辨识，需要对有关企业进行系统的排序，以成竞争对手图谱，并最终确定主要竞争对手（如图2-20所示）。

图2-20 竞争对手谱带

依据综合性原则、要害性原则、战略性原则和动态性原则等，最终确定公司的主要竞争对手及其数量。这些竞争对手应是公司最关键、最直接的竞争对手，它们目前对本公司构成最大的威胁；当然，这并不意味着波特五力模型中“新进入者”并不重要，特别是当然本领域中的“巨头”进入新的赛道，往往会给该细分市场的开拓者以致命一击。

竞争对手分析包括三方面的内容：谁是竞争对手？如何分析竞争对手？分析重点是什么？下面分别进行介绍。

①谁是竞争对手

这是竞争对手界定的问题，竞争对手一是来自行业之内，二是来自行业以外。行业内的竞争对手首先要找到之前提及的战略集团。战略集团之内的企业通常采用相同或相似的技术，生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。一般情况一个产业中存在若干个战略集团9，它们采取性质根本不同的战略。竞争对手还来自行业之外，这要求我们要具备“竞技场”的思维。随着环境的变化，竞争对手越来越不限于本行业，跨界的竞争对手不断增多（这实质和“五力分析模型”中的“潜在进入者”是同一意思）。

到底谁是我们的竞争对手？华人竞争战略大师陈明哲提出的竞争概念——“市场共同性”和“资源相似性”，有助于我们了解竞争对手生态。动态理论认为，市场的共同性和资源的相似性是竞争关系形成及其变化的根本原因，因此也是划分对手的本质标准。借助这两个标准，可以让对手的辨识更容易量化，让战略制定更客观。

为什么说顺丰以后最大的竞争对手是京东？图2-21是“市场共同性-资源相似性”框架，是华人战略学者陈明哲提出的，它可以帮助企业在复杂多变的竞争环境中识别竞争对手；如果双方产品极其相似、替代程度高，在多个市场同时展开竞争和对抗，那么两者就互为竞争对手，例如华为、小米在全球智能手机、IOT市场上的竞争；如果双方在组织结构、组织文化、经营团队、管理流程等有形和无形的企业资源上的配置非常相似，也可以视对方为潜在的竞争对手，例如中国平安曾经高薪聘请保险业务以外的投行、银行高管，相关企业得以判断中国平安将会很快成为其领域的潜在竞争对手。

图2-21 “市场共同性-资源相似性”框架

动态竞争理论的“市场共同性”和“资源相似性”认为，如果双方产品极其相似、替代程度高，在多个市场同时展开竞争和对抗，那么两者就互为竞争对手，例如苹果、三星在全球智能手机和智能硬件等市场上的竞争；此外，如果双方在组织结构、组织文化、经营团队、管理流程等有形和无形的企业资源上的配置非常相似，也可以视对方为潜在的竞争对手。例如沃尔玛曾经高薪聘请联邦快递的信息化高管，联邦快递得以判断沃尔玛将成为其潜在的跨行业竞争对手。

从动态理论还可以得到一个重要推断：任何两竞争者彼此之间不可能有相同程度的市场共同性与资源相似性，同时由于竞争不对称性的存在，厂商A对B采取竞争性行动的可能性将异于B对A采取行动的可能性（竞争性响应也同样），这一论断可以推广到两个竞争者以上的普遍情形。

总之，动态竞争理论强调了竞争的“动态性”，同时由于竞争的动态性导致了任何竞争优势都是暂时的，而不能长期保持。任何一个竞争对手的先动战略优势都是暂时的，都有可能被对方及时、有效的反击行动所消减；反过来也是一样，要防止竞争对手将先动优势固化为长期的竞争优势，需要不断提升预测竞争对手反应和改变竞争规则的能力。

②如何分析竞争对手

在确立了竞争对手以后，需要对竞争对手做深入、详细的分析，竞争对手分析的方法，波特在《竞争战略》中曾经提出一个竞争对手分析模型，今天看来仍然有不少启发，该模型从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，是一个实用的分析框架：一是长远目标。分析竞争对手现在的目标，不只是要了解竞争对手的财务目标，还要了解它其他方面的目标。二是基本假设。分析竞争对手对自身和产业的假设，目的是要看穿竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。三是现行战略。分析竞争对手现在的战略，不仅要看目前正在做什么，还要看将来要做什么，即竞争对手的战略意图。四是潜在能力。分析竞争对手能做什么，需要根据行业关键成功因素（一般是3～4个），对比竞争对手和自己在能力上的差异。五是反应/行动。战略是一个“博弈”的过程，因此要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。随着环境日趋动荡，竞争对手的即时“反应/行动”应当成为竞争对手分析的重点，这是因为：

第一，波特曾经指出：“竞争的一个显著特征是企业是相互影响的；一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应”。因此，一家企业要想获得竞争优势，不仅需要在宏观层面上关注产业结构、战略群组等问题，还要研究企业之间竞争互动的微观基础，其中最主要的是要研究企业日常竞争行动中的两个基本方面：进攻与响应。进攻和响应的速度至关重要，动态理论认为，从竞争者的角度看，一个竞争性行动所引发的竞争性响应数目，与竞争者的绩效呈负向关联；同时从响应者角度而言，模仿倾向与响应滞后则与响应者的绩效呈负相关；换句话说，从竞争者角度来看，进攻能够引起的反应越少、反应间隔的时间越长，其实施的进攻效果越好。因此我们在面对竞争对手发起的竞争性行动时，己方应该提升竞争性行动响应的数量，同时降低模仿倾向以及提高响应的速度，从而缩短对方在采取这一竞争性行动之后所维持的优势时间长度，切忌在该出手时犹豫不决、处于被动。

③分析重点是什么？

分析竞争对手，了解竞争对手的价值主张，是企业差异化定位的基础，是战略规划必不可少的一环。“以己之长攻敌之短”，与“看自己”是找到自身的核心优势不同，“看竞争”分析竞争对手的主要是在发现对方的薄弱之处。

（5）看客户

在任何战略分析框中，“看客户”都是重中之重。客户分析一是要满足需求，发现客户未被满足的需求，以及挖掘现有客户的其他需求实现新的收入；二是要看能否创造需求，正如全球畅销书《发现利润区》作者、全球50位最具影响力的商业思想家之一的亚德里安·斯莱沃斯基说过的：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求。”客户群体分析主要内容包括：你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？瑞幸和星巴克，其战略完全不同，其起点就是“客户选择”的不同，而由于两者对客户群体选择的不同，业务设计的其他方面价值主张、资源配置、活动范围都有根本的不同：星巴克的消费群体是商务人士，消费的是场景而不是咖啡本身，因此需要较大的门店；瑞幸的消费群体是泛上班族（包括创业者、程序员等），喝的就是咖啡本身（为了提神），没有社交主张，因此瑞幸有一个处理厨房即可。客户选择的不同，使瑞幸挑战星巴克的时候，完全没有照搬星巴克成熟的商业模式，并取得了很大的成功。

“看客户”不仅为战略设计（尤其是业务设计的“客户选择”）提供输入，也为组织设计提供输入，它可以分为三个层次（如图2-22所示）：第一层次，是要研究客户的需求及其变化。这里需要注意的是，客户细分不是根据人口统计特征（包括年龄、性别、学历、收入等）而进行的，而是基于“需求域”的（联想一下：收入差距很大的两个群体可以都会喜欢苹果手机，源于他们处于同一个需求域之中）。$APPEALS模型是用于进行需求分析的好工具，它明确了收集客户需求从哪些方面着手。除了$APPEALS以外，其他需求管理工具还包括KANO模型（用来做需求分析和分类的工具，由日本东京理科大学的狩野纪昭博士提出）、价值复杂性矩阵等；第二层次，是理解客户甚至客户的客户的战略（做到“比客户更了解客户？”），了解客户或者客户的客户未来的战略布局；③第三层次，通过对客户的深入洞察，建立基于客户的战略、组织和流程，促进公司的自我变革，这是“以客户为中心”的真正含义。

图2-22 客户分析三个层次

（6）通过市场洞察，发现战略机会

大量的市场洞察，是为了发现战略机会。“机会”一词的起源可追溯到“港口”（拉丁语叫作“ob portu”）——潮汐、港口、技术的完美结合意味着“机会”。opportunity由前缀op=ob与词根port构成，前缀表示to, towards，词根portharbor（港口），是指船只通过港口。也就是说，真正的机会必须依赖于三个条件∶等待货物的港口、操作船只的能力和技术及将它们联系一起的天气和潮汐（如图2-23所示），缺一不可。

图2-23 理解机会

因此，在导出战略机会之前，必须深刻理解什么是机会（没有变化没有机会）？笔者认为，机会来自变化，巨大的机会来自巨大的变化。在市场洞察中，切忌“眉毛胡子一把抓”，面面俱到而又浅尝辄止。

首先，我们来看看“机会”的定义。根据牛津英语词典，机会是指：a time when a particular situation makes it possible to do or achieve sth（某一特定情况使做某事或实现某事成为可能的时间）。可以看出，机会是一系列的有利因素。我们经常说：“要做有计划的机会主义者”。实际上，机会思维（机会来自变化）：机会处于市场洞察乃至战略规划的中心地位，机会与威胁、优势、劣势是主从关系：优势、劣势和威胁都是机会的函数。如何理解“优势、劣势和威胁是机会的伴随物”？这是一个关键的问题，涉及对BLM框架的核心理解和应用。本书认为“机会”贯穿了战略管理体系，不仅体现在市场洞察环节，还体现在整个战略规划环节；甚至影响了预算管理体系、绩效管理体系等。

上述思路与SWOT分析是截然不同的：第一，传统内外部分析最后一般汇集于SWOT分析，此时机会、威胁、优势、劣势是平等的，需要花费同等的精力来分析四个维度，并在此基础上企业可以选择四种战略（SO/WO/ST/WT）；第二，SWOT分析认为“机会来自外部（同样的威胁也来自外部）”。但是企业的机会仅仅来自外部吗？这背后涉及一个更深层次的问题：机会是从哪里来的？是发现的还是创造的？这些问题反映了困扰组织科学研究者长达几十年的现实主义范式与建构主义范式的哲学争论。本书不做哲学意义上的讨论，仅在实践意义上指出机会来源的多元化，不仅仅来自外部，也可以来自内部（例如技术的突破、融资的成功以及商业模式的验证等）；第三，传统SWOT分析结束之后往往“到此为止”，似乎与后续业务组合等关联不大，但是机会为战略规划的重头戏——业务组合、创新模式、业务设计等提供关键输入（在后续章节读者对此会有更深的体会）。

市场洞察分为“5看”，实际表明战略机会存在五大源泉——宏观、产业、对手、客户、自己的组织和商业模式的变化等（界线并不分明），“5看”的主要目的，就是在于识别机会以及机会窗口——这也是我们在战略规划之前，为什么要花费大量的时间和精力进行市场洞察（觉察机会）的原因所在。战略规划的要害之一是发现机会。德鲁克早在《成果管理》中就提出过：成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题，同时认为公司应根据机会而非问题配置资源。孔茨也有类似的看法，他认为编制计划的步骤一般包括掌握机会、确立目标、拟定前提条件、决定可供选择的方案、评价可供选择的方案、制定派生计划、用预算使计划数字化等八个步骤，其中“掌握机会”排在首位。华为发展到今天的规模，战略性机会的把握是其中重要一环，任正非说过：“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”机会尤其是战略性机会在企业发展中的重要意义毋庸置疑。那么，如何识别和掌握战略机会呢？

通过对宏观环境、产业环境、客户群体、竞争对手以及企业自身等的分析，也就具备发现“机会点”的基础——战略机会不会凭空产生，而是在环境的变化过程中产生。这包括了两层含义（如图2-24所示）：一是战略机会源于宏观环境、产业环境、客户群体、竞争对手以及企业自身的变化（例如竞争对手的致命错误往往会给自己带来发展的机会），实际上五种机会来源彼此之间存在相当多的重叠部分，就好比是五扇位于同一个建筑物上不同方向的窗口；二是“机会”不是内生变量，而是外生变量，它是由宏观环境、产业环境、客户群体、竞争对手以及企业自身（变化）而决定的。不少有关BLM框架的书籍把“看机会”作为市场洞察其中的“一看”，对此笔者并不认同，原因在于机会不是内生的（独立出现）而是取决于其他因素的变化。

图2-24 机会来源及机会窗口

另外，机会与时间——机会窗口——息息相关。1988年卡洛塔·佩雷斯写作《技术追赶：进入壁垒和机会之窗》，提出机会窗口可以分为三类：政策机会窗口、技术机会窗口和需求机会窗口。但是，所有类型的机会窗口都不会永远打开。有的机会窗口打开的时间很长，有的则非常短（在互联网等敏态产业中，机会窗口十分重要）。“机会窗”原指对某种事物干预的最佳时期，“战略机会窗”指把握战略机会的最佳时期。企业的发展一是要洞察机会，关注产业机会在哪里，二是要抢占机会窗，抢占机会窗靠的是速度。以为华为为例，华为早在2016年市场工作大会就提出：前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平的把管道平台做大、做强。这种战略思维值得借鉴。

最后，在市场洞察的基础上，对识别出来的机会进行优先级分类，形成机会矩阵（如图2-25所示）。机会矩阵由“机会价值空间”和“机会把握难度”两个维度组成，一共包括四个象限，分别是第一象限：重点机会，即机会带来的价值高、机会把握难度小。这一象限的机会企业必须主动出击，实现机会价值的最大化。第二象限：非重点机会，即机会带来的价值小、机会把握难度小。这一象限的机会企业应该计算机会成本，有选择地进行把握。第三象限：劣质机会，即机会带来的价值低、机会把握难度大。这一象限的机会企业应该主动忽视，避免资源浪费。第四象限：战略性机会，即机会带来的价值高、机会把握难度大。这一象限的机会企业应该尽可能利用已有资源，想方设法把握机会。从机会带来的价值高低、机会把握难度大小两个维度区分出重点机会、非重点机会、战略性机会和劣质机会，可以帮助企业在机会面前权衡机会大小、资源约束和机会成本，帮助正确把握机会。

图2-25 机会矩阵

机会矩阵由“机会价值空间”和“机会把握难度”两个维度组成，这和其他书籍做法有略有差别。一般市场洞察是以SPAN（Strategy Positioning Analysis，战略定位分析）图为产出和结束的，然而SPAN图的组成部分包括“企业竞争力”和“市场吸引力”（主要产业因素），这就人为浪费了市场洞察的大量思考，而“机会价值空间”和“机会把握难度”则把市场洞察涵盖宏观、产业、客户、竞争和自己都囊括进来。在完成机会矩阵之后，识别（建议通过共识方式）出来的金矿机会、最高目标机会、速赢机会等需要逐渐体现在业务组合（即通过新的业务组合，变现上述机会）、业务设计等设计中（如图2-26所示）。在接下来的章节中，读者将会逐渐体现“机会”的含义以及它的传导过程。

图2-26 机会矩阵示例

企业面临的机会或者诱惑很多，必须作出取舍。愿景使命、发展预期与冒险倾向为上述机会识别提供“过滤器”——过滤（筛选）之后的机会成为公司的真实机会。所谓“机会过滤”，就是“不属于我们的机会”，其中愿景使命是主要的过滤器。进行“过滤”之后，最终形成战略机会图谱，为公司战略、业务战略、职能战略等提供重要输入（如图2-27所示）。然而机会图谱仍然只是业务组合、业务设计的一个指引，还需要进一步地聚焦（这是“创新焦点”需要完成的任务）。

图2-27 机会应用

市场洞察的成果和产出，主要是回答我们存在什么样的机会和优势、劣势和威胁对“机会”的影响，需要坚持一些基本的原则：1、确定范围：要确定洞察的范围，在确定的范围内进行洞察，注意战略意图与市场洞察范围的一致性；2、坚持“Outside-In（从外到内）”原则：尤其在环境洞察时一定要坚持这个原则，有时甚至要做到“忘掉自己”；3、坚持“Big-Small（从大到小）”原则：对于价值转移的趋势的总结要从大到小，大的战略机会一定不能遗漏；4、定量+定性：坚持定量与定性分析结合；5、确保关键假设的合理性、数据的权威性；6、市场洞察与战略意图的互动协同是确定战略意图的关键业务动作。总之，衡量市场洞察成功与否的标准，最重要的是“大的战略机会窗看到没有？”因此，华为的市场洞察报告目标很明确，要求必须找到机会。如果找不到机会，或者找到的机会不够大，市场洞察报告会被打回去重新写。

到此读者可能不会再提出疑问：为什么市场洞察仅仅产出机会而没有威胁？难道威胁不重要吗？这个问题我们在3.5节“战略执行与监控”中有进一步的讨论。但是，我们不妨再次回顾德鲁克50年前的论断：要创造出成果，资源必须被分配给机会而不是问题。在《创新与企业家精神》中德鲁克更是一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6～12个月就打开企业的天窗（“机会窗口”），看一看外面的世界。最后，很多人问在纷繁复杂的信息中如何才能得到真正的洞见？这个问题笔者没法回答，但是想起了《小王子》中狐狸的话：“本质的东西，眼睛是看不到的，只能用心去观察”。

至此，我们完成了战略规划中至关重要环节——市场洞察的所有步骤，我们强调了战略机会的重要意义。正如在前言中提出的“战略管理的过程就是机会管理的过程”，我们把机会管理分为四个环节（如图2-28所示），市场洞察设计第一个环节，其他三个环节将在剩余章节中逐次展开。

图2-28 机会管理过程