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第七章 如何管好驻外营销机构
随着企业经营规模与市场覆盖范围的扩大，为了在更广泛的地域上赢得竞争，建立驻外营销机构已成为企业的必然选择。由于中国市场的复杂性与多变性，以及企业自身的不成熟性与长期成长性，都对驻外机构的整体管理提出了极大的挑战。l 如何更加科学地设立与布局？l 如何更有力地培育与管控？l 如何更有效地处理各类棘手的现实问题？l 如何防范潜在风险、预防违规事件？无论是在核心原则上，还是实际操作的方法上，都需要营销管理者建立起兼顾短期与长期、局部与整体的思维方式。设立驻外机构，不仅需要投入大量的人力、物力等资源，更需要决策层在整体管控的原则上，清晰思路与方向，明确驻外机构的定位，坚守住管控的核心要点，逐步建立起科学且贴近现实的流程机制。通过有效的管理，使驻外营销机构既能出色地完成企业所赋予的业绩职责，搭建出综合效率较高的一线平台，又能培育出一支强有力的一线营销队伍，这应该是企业对于驻外营销机构的最高期望。
四、对报价和还价表示惊讶
不接受第一次还价的最好技巧是表示惊讶。在客户面前一脸惊讶或一脸嫌弃，再配以夸张的语言回应：“你疯了吗？”“不可能，哪都没这个价，要这么卖连本都赔了。”大多数相信他看到的而不是听到的，人们对视觉的冲击最敏感，即使你与对方不是面对面谈判，也要用夸张的语调回应。以此打击客户的信心，使其产生深深的怀疑：“我的还价是不是太过分了？”买主也许没指望得到他们所要求的价格，如果你不表示惊讶，就是说价格是有可能的。有一次我去家附近的汽车美容店洗车，洗完车顺便问了老板打蜡保养要花多少钱？他说500元。我“啊”地发出惊叹之声，扭头就走。这时身后传来老板的声音“大哥给你八折”。我转过身，睁大眼睛、张大嘴、再连连摇头，装作很惊讶的样子。你猜我最后花了多少钱？300元还送5次洗车。最后也对本章做个总结：谈判的报价还价阶段，有四个谈判技巧：“开价一定要高于实价”“如果有可能，让对方先报价”“永远不要接受对方的第一次还价”“对报价和还价表示惊讶”。
四级文件××-04-019初始物料清单
初始物料清单
心平气和，各就各位
我们再来看下面一段，“在上位，不陵下，在下位，不援上。正己而不求于人，则无怨。上不怨天，下不尤人。故君子居易以俟命，小人行险以侥幸。”这一段仍然是紧紧围绕着这个“位”字来讲。我们在人群当中的位，或在上位，或在下位。在上位，就要按原则办事，按规章制度、考核办法行事，不能欺负下级；居下位，就要不攀附上级，而是做好自己的本职工作，做一个堂堂正正的人。阿谀奉迎之辈，谁也看不起，即使能够一时得志，但长久看来，也会栽跟头、被人唾弃。人的社会地位虽然有高有低，但是人格却是平等的。你虽居上位，却不能自以为高人一筹；虽处下位，也不要自卑自弃，自降身价去溜须拍马。古人说“天道好还”，你不平等待人，等时运改变时，别人也会不平等地对待你。人如果心态不平，不管处在什么位置上，都会产生怨气。居上位的人心态不平衡，往往就会陵下，耍威风欺负下人，但是陵下而不得，就会怨下；居下位的人心态不平衡，往往就容易援上，去巴结上级，如果巴结不上，也会产生抱怨。你居下位也怨，居上位也怨，成天生活在抱怨、怨恨之中，日子就很不好过。“正己而不求于人，则无怨。上不怨天，下不尤人”。你要想无怨，要想安心，就只有“正己”，保持自己的正心诚意，不要去强求别人，也不要拿自己的一套标准去要求别人。所谓“只见自己过，不见他人非”，只有这样，你的修养才上得去。孔夫子说“君子坦荡荡，小人长戚戚”，只有以“正己而不求人”之心去做事，才能“君子坦荡荡”，才不会怨天尤人。如果援上陵下，就是“小人长戚戚”，成天唉声叹气，看这也不顺眼，看那也不顺心，一辈子就活得太累了。“故君子居易以俟命，小人行险以侥幸。”总之，君子所居之位，一定是平易的、平常的，不会显示出与众不同的样子，是以一颗平常心，做平常事，安心于当下的时节因缘，随顺于命运的安排。小人就不行了，处富贵之时骄奢淫侈，处贫贱之时自暴自弃，老是想采用非常的手段、非法的手段，去铤而走险，改变自己的命运。但是结果呢？即使一时侥幸，偶尔得逞，但侥幸得之，也会侥幸失之，没有任何安全感。“子曰：射有似乎君子，失诸正鹄，反求诸其身。”孔夫子说了，做一个仁人君子，就跟射箭是一个道理。正，是指用布画的靶子；鹄，指用皮做的靶子。凡是射箭，都是“正己而不求于人”，谁都知道射不中靶心，只能怪自己的技术毛糙不过关，怪不着别人。这里引用孔夫子的话，是对“君子素其位而行，不愿乎其外”这一段的总结。

31.​ 山水相依方成景：论企业家的“智”与“仁”

智与仁的关系，实质是技术与价值的关系。二者缺一，社会肯定畸形。中国的古人经常把“智”与“仁”联系在一起，尤其是儒家，不乏这一方面的名言警句。比如，“智者乐水，仁者乐山；智者动，仁者静；智者乐，仁者寿。”（《论语·雍也》）有些企业家，是把这段话写成条幅挂在墙上的。然而，这究竟是一种信念，还是一种感悟，或者仅仅是一种装饰，差别很大。企业家肯定需要“智”，愚人当不了企业家。有些表面上看起来十分憨厚的企业家，内心的精明是平常人难以比拟的。没有几分精明而经营企业，就好像不会水却要跳进大海游泳。企业经营需要智慧，需要才干。智慧是商界高管赖以谋生的本钱，也是企业运营的前提。智者不惑，这是古人的至理名言。但是，仅仅有智慧，是不是就能当好企业家却不一定。更多的时候，我们看到的是精明过人的企业家一个个落马。《红楼梦》中的王熙凤，谁也不能说她不精明，但下场却令人惋惜。“机关算尽太聪明，反误了卿卿生命。”俗言云“瓦罐不离井上破”，智者往往最后吃的是过于精明的亏。于是，有人就把这种失败归咎于智慧。在现实生活中，比较糊涂、比较愚笨的人似乎不会受到智慧的牵累。当智者被自己的智慧所害时，往往会感叹自己用智过了头。就像当年风光一时的秦朝丞相李斯在被杀前对儿子感叹的那样：现在我们打算做一个平民在家乡上蔡出东门去打猎，还有可能吗！在这时，那些不知收敛的智者，就会悔不当初，恨不得自己本来就愚笨一些。由于有这样的教训，有人试图掩饰自己的智慧，大智若愚。或者试图用聪明的“糊涂”来中和智者的锋芒，韬光养晦。这种做法比只知进取不知退守的智者要高明得多。然而，刻意掩饰自己的智慧，不管是出于自保还是出于退让，都会留下表里不一的蛛丝马迹。弄不好，咄咄逼人的锋芒毕露虽然没有了，但却在不经意间孕育了阴损。不但没有变成忠厚长者，反而变成深藏不露的佞人。所以，中国道家的以弱胜强、知雄守雌，难免给人以权谋的印象。有人把《老子》看作兵书和谋略之道，就是这个缘故。实际上，智慧本身并没有错，把智慧隐藏起来也大可不必。如果我们总结一下前人的经验教训，不难发现，那些因为智慧出众而倒霉的政治家和企业家，毛病并不是出在聪明过人上，而是出在更为重要的其他因素上。在西方背景下，这种其他因素包括宗教式的终极关怀；在中国背景下，这种其他因素包括伦理式的仁爱之心。从孔子起，中国儒家建立了以“仁”为核心的价值理念。“仁者爱人”是最基本的做人信条。按照古人的说法，如果有“仁”确立价值准则，那么，再多的“智”也无妨于事。“仁”和“智”的关系，就构成了价值与工具的关系。所以，即使那些一本正经的学究，宅心仁厚，使用一点小小伎俩也无伤大雅，这就是“权”。正统儒学中，阳明学对这一点体悟最深。然而，如果没有仁，哪怕是绝顶之智，也有可能为虎作伥，最终会失去人心支持。所以，儒学强调企业家必须以“仁”作为坚守的本根。“智及之，仁不能守之，必失之。”按照朱熹的说法，是“智以明之，仁以守之，勇以行之”。对于智与仁之间的不匹配，儒学强调学以除弊。孔子对自己的爱徒子路说：“好仁不好学，其蔽也愚；好智不好学，其蔽也荡；好信不好学，其蔽也贼；好直不好学，其蔽也绞；好勇不好学，其蔽也乱；好刚不好学，其蔽也狂。”（《论语·阳货》）这就是著名的“六言六蔽”。作为企业家，从中可以体会到一些道理。如果只有仁没有智，那就不具备经营的基本技能（愚）；如果只有智没有仁，那就会把这种能力用在邪门歪道上（荡）。“不仁者不可以久处约，不可以长处乐。仁者安仁，智者利仁。”（《论语·里仁》）只有仁者，才能长久，而没有底线的智者，则很有可能用自己的小聪明把仁当作牟利工具。离开了道义的智慧，是小聪明。山和水，动和静，乐和寿的内涵，确有深意。说到底，企业家的“智”和“仁”，须臾不可分离。无智不能下商海，无仁只好当奸商，仁智一体才能成为真正的企业家。有一些所谓企业家，总喜欢技巧谋略，读历史是想在皇家宫斗中找到成功秘籍，观现实是想在商海沉浮中窥知赚钱宝典，有意无意把“仁”搁置一边，或者仅仅把“仁”作为招牌幌子，甚至把“仁”当作“智”的技巧，比如把公益活动当作广告。这样做，有可能短暂得势，但终究不能有大气象。


18.​ 包装太难看了

情景再现：你拜访某终端，拿出样品给客户展示，结果，颜值控的客户说：你们的包装太LOW了，没个性，没档次。情景分析：1、现在的终端，对润滑油的包装也开始横挑鼻子竖挑眼了，动辄就是卖相，要高大上；2、作为宣传载体的包装，开始承担终端销售的任务；3、产品最终是否畅销，是由品质决定的，而不仅仅是包装。解决要点：1、为客户普及包装知识，告诉他，包装为什么这样设计；2、包装要体现卖点，而不是特立独行，更不是标新立异；3、买椟还珠是故事，品质才是畅销的基础。异议解答：1、看来老板你是颜值控，我给你说下，我们的包装为什么这样设计。你看，把手这里的条纹，是避免你的工人加油时，瓶子滑落摔坏；瓶口为什么这么粗，是我们加油时，机油粘稠，加起来咕噜咕噜的，很慢，我们的产品，比别的品牌要快一倍，提高你的效率……可以说，我们的每个设计，都是站在方便您的角度的，不是太LOW，而是你要打CALL了；2、每个人的审美观不同，所以，对包装的看法也不同，但还是有一定标准的，就是4个字“高、大、圆、宽”，个子高，面积大，边角圆，正面宽，这样，放在货架上站的稳，更醒目，不怕磕、有份量。您可以看看“壳多美”的包装，都是符合这4个标准的，我们，更是引领潮流；3、确实有的企业，做的产品包装很个性，有的像手雷，有的像火箭，有的像孕妇，还有的奇形怪状简直是艺术品，却没有考虑搬运、陈列、加注的环节，我们的包装，号称“十全十美好包装”，就拿很多企业不重视的桶底来说，我们就加了防滑条，免得放在货架上滑落，而且，还起到了加固桶底的效果，避免开裂漏油；还有桶身上的横纹，能加固机油桶的牢固性，别人的只能堆7件，我们的堆9件，甚至是10件都不会压坏……这些设计，完全考虑了各个环节的使用，不敢说漂亮，但一定很实用；4、包装确实很重要，古代就有买椟还珠，不过，再好的包装，如果质量不好，用户也不会买单，毕竟机油是买来用的，不是欣赏的。你也知道，现在很多私家车喜欢自驾游，所以，我们推出的“全路况”产品，一听名字，就知道什么意思：满足国内各种路况下的使用，利润空间也会让你满意。应对雷区：1、产品包装，我们更有发言权。文无第一，武无第二，每人审美观不同，没有权威的；2、产品好就行了，包装不重要。在这个看脸的时代，手机、电视、空调都要讲究漂亮的；3、我们的包装怎么就不漂亮了。不要指责客户的看法，说出自己的理由来就够了。
2.2 格瓦斯：液体面包
2013年，娃哈哈对创新研发的新品“格瓦斯”的推广预算广告费用高达5亿元，这款新品到底有什么魅力值得娃哈哈公司这么大手笔地投入？5亿元的广告启动后，这款新品在短短半年时间就为娃哈哈公司带来了十分可观的销售额。这个销售额让蜗居东北N年的老东家——秋林百般嫉妒，随后秋林精心策划掀起了一场不亚于加多宝与广药争夺谁是正宗凉茶的口水营销大战。后来娃哈哈企业又通过赞助湖南卫视的创新节目《我是歌手》，使其赞助品牌娃哈哈格瓦斯的市场认知度迅猛上升，也让大家知道了号称东北格瓦斯一哥的秋林，还有松雷、得莫利、华威等品牌，而且还向全国人民普及了一个词——格瓦斯，使格瓦斯迅速成为当时夏季饮料市场最受关注的一款产品。只要想起娃哈哈格瓦斯你就立马想到了液体面包，还有那棕黄色的液体、异域风情的包装、长发飘逸的性感俄罗斯美女……娃哈哈格瓦斯饮料自从2012年底上市后便给众多消费者留下了深刻的印象。但是才时隔一年，就在娃哈哈对格瓦斯轰轰烈烈的推广，以及与秋林格瓦斯谁正宗的口水战后，娃哈哈格瓦斯就在不知不觉中淡出了人们的视野，娃哈哈公司对格瓦斯营销动作也随之减少了，产品也慢慢地退市了。关于娃哈哈格瓦斯的淡出，有的说秋林赢了，娃哈哈输了，有的说是娃哈哈格瓦斯不如秋林格瓦斯好喝，还有的说是娃哈哈格瓦斯的定位模糊、理念不清，甚至于还有的说是娃哈哈的营销战略错误。总之，对娃哈哈格瓦斯失败的说法众说纷纭。那么娃哈哈格瓦斯没能畅销起来的真正原因是什么呢？我在这里以豫北郑州市场为例，讲述一下一线冲锋陷阵人员的真切体会，从全新的三维角度解说娃哈哈格瓦斯的推广活动，带你从多维的角度审视网络上的各种说法和观点。

5.​ 《野鹅敢死队》的管理困境——计划如何赶得上变化

《野鹅敢死队》（TheWildGeese）是英国于1978年拍摄的老电影，但直到现在看起来也没有过时感。尤其是片头的主题曲，风格独特。中国的歌坛大腕刘欢在出道不久时曾经唱过这首歌，但不知何故在他的专辑里都没有收录。歌中不断重复的唱词：“Thereissomuchtobedone--Tellmewhatmore,whatmore,canwedo?”肇示着人类的普遍困境——在急速变化的外界环境面前，我们已经付出了那么多的努力，为了绝处逢生，我们还能做什么？这部动作片的剧情并不复杂，但却充满了惊险。一个雇佣兵头子福克纳上校，受一个银行家雇佣，要从非洲某国的一座监狱里劫走被推翻下台的前总统林班尼，作为这个银行家从非洲某国取得铜矿开采权的交换条件。价钱谈妥后，福克纳找到了几个他的生死伙伴，招募了50人的队伍，进行了严酷的战前训练。趁着茫茫夜幕，敢死队空投到了目的地。计划十分周密，进行得也十分顺利。监狱的看守在熟睡中被喷雾毒剂干掉了，一枪未发就完成了劫出林班尼的任务。另一个行动小组也占领了机场，只要等接应的飞机降落就万事大吉。然而，计划赶不上变化，敢死队的雇主正在同这个非洲国家的独裁者恩多法谈判，新的交易达成了。银行家不再需要林班尼，他下令让接应飞机返航，把敢死队留在原地，让他们被当地恩多法的军队消灭掉，以便省下雇佣费用。看着已经在跑道上空滑翔准备降落的接应飞机拉起来呼啸离去，福克纳的敢死队陷入了绝境。他们被雇主抛弃了，求生的本能使他们迅速应变，制定出新的计划。敢死队凭借自己的战斗力，利用手中掌握的前黑人总统林班尼，开向林班尼的领地。按照军师雷弗的新计划，林班尼在他的人民中有崇高的威望，这支小小的敢死队完全可以组织起当地民众，同林班尼的敌人、独裁者恩多法开战。这是他们求生的惟一希望。敢死队从恩多法军队的围攻中突围而出，来到了林班尼的领地。然而，形势又发生了变化。当地传教的神父，痛骂这帮战争贩子，因为按照雷弗的计划，这个国家将会陷入全面内战。神父的和平信念使他承担起制止战争的重任。当地的民众为了救出林班尼，不惜牺牲一切也要打仗。而林班尼本人则不愿看到他的人民为他而牺牲，反对开战。敢死队同意让当地部落首领投票决定。最后，投票的结果是放弃战争，敢死队又陷入新的绝境。山重水复，神父给敢死队带来了新的希望，告诉他们附近的机场有一架飞机。于是，新的计划又出台了，占领这个机场抢到飞机，离开这个死亡之地。敢死队在恩多法军队的重重围攻中且战且走，如愿到了机场。但是，在激烈的交火中，不仅军师雷弗牺牲了生命，而且飞机的油箱也被打漏，必须找到地方迫降，否则就前功尽弃。这架国籍不明的飞机，载着十几名从死人堆里杀出来的战士请求迫降。最近的机场在罗得西亚，然而罗得西亚不许他们降落。这时，福克纳用林班尼的声望求救，当地在核实了林班尼的身份后同意降落，敢死队终于绝处逢生。不久，福克纳找到那个背信弃义的银行家，把他送上了西天。现实当然不如电影那么惊险，但是，这种“计划赶不上变化”的困境却处处可见。作为管理者，如何在不断的变化面前调整计划，改变策略，这是商业经营的必修课。我们必须明白，无论是主观条件还是客观形势，都是处在不断的变化之中。完全不变是没有的，只是变化的快慢和程度不同，电影只不过是把生活中的变化集中起来并加大强度以吸引眼球而已。如何应对变化，尤其是应对这种无法控制、突如其来且强大剧烈的变化，《野鹅敢死队》可以给我们提供相应的借鉴。首先，必须有一支能够应变的队伍。如果你的队伍只具备完成现有计划的能力，那么，你就不能对付未来情况的变化。电影中的敢死队，在那位粗暴而可爱的军士长率领下，进行了魔鬼式的超强度训练。这种能力训练，远远超出了原计划的需要。按照原定计划，敢死队根本用不着打硬仗。然而，战争的复杂多变使福克纳深知，他必须有一批能够以一当百的战士，否则就凶多吉少。因此，他的训练并不以执行现有计划为限。没有这种训练，就不能造就应变能力。这样，才能在任何情况下都应对自如。所谓“以不变应万变”，“不变”的是人员，“万变”的是形势。作为企业，不但要使员工能够胜任现有计划，而且要使员工具有应变技能。只有让员工不断“拓展”，掌握那些眼下看起来“无用”的本事，才不至于在变化了的形势面前束手无策。在企业的培训中，人们已经注意到了“拓展训练”，然而，多数都是经理在“拓展”而缺乏员工的“拓展”。这会使能力拓展不配套，经理即使能拿出超前的设想，员工也没有超前的本事。其次，经理能够充分利用手中的资源。不管什么应变方案，都需要相应的资源支持。管理者要认识到，形势是不断变化的，资源也是不断变化的。当敢死队被雇主抛弃时，他们除了自身的战斗力外，还掌握了一个重要的资源，这就是前总统林班尼。林班尼的领地和部落，他在民众中的威望和号召力，都变成了敢死队可资利用的力量，于是才有了利用这一资源打大仗的应对策略。在这里特别要注意的是，在许多时候，包袱也会变成资源。敢死队在突围时，林班尼身体虚弱，无法行走，加上心脏病发作，毫无疑问是突围作战的包袱。但是，一旦到了他的领地，这一包袱就转变为资源。这一点尤其值得经营者重视。例如，新教徒刚刚来到北美大陆时，马萨诸塞的冰雪和石头，成为开拓种植园的巨大障碍，但是，当他们从另一个角度看待这种严酷的自然条件时，就诞生了冰淇淋和建筑材料产业。这种在包袱中寻找资源的本事，是对经营者应变能力的考验。第三，领导人在应变中的道义选择。“得道多助，失道寡助”是众人皆知的道理，但往往被人看作空洞的口号。实际上，那种不顾道义投机取巧的应变策略，古往今来，都无法获得最后的成功。电影中的福克纳，在发动内战还是放弃内战的选择面前，接受了神父的教训，尊重部落首领的意愿，这使他反过来又得到了神父和当地居民的帮助。如果福克纳不顾道义，靠敢死队的武力强行胁迫民众作战，那么，站在道义高地上的神父和林班尼就会变成对立面。电影中，还有很多情节显示了福克纳的道义立场，比如，他为牺牲的战友在背信弃义的银行家那里讨回公道，承担抚养雷弗孩子的义务，等等。正是这种道义，是福克纳得到了他的战友的信赖。现实中的领导人，如果仅仅靠计谋厚黑行事，鲜有能成大事者。第四，幕僚对应变策略的设计。电影中的军师雷弗，是一位非常称职的参谋。他在严峻的现实面前，能够对每一变动的局势迅速提出对策。雷弗的多谋和福克纳的善断，构成了绝好的搭档。而这种配合，是多年的实战经验、互相的了解默契逐渐形成的。现实中的咨询幕僚，如果只有“一招鲜”，与服务对象不能形成长期稳定的合作关系，其应变策略往往会落入纸上谈兵的窠臼。总之，能力超强的员工，善于利用资源的经理，坚守道义的领导，经验丰富的参谋，是走出“计划赶不上变化”泥潭的基本要素。表面上这些都是老生常谈，然而，真正的力量，往往是这些老生常谈孕育出来的。还有几句题外话。在以往的教育中，我们总是对雇佣兵有一种莫名其妙的偏见。但这部电影告诉我们，雇佣兵是最能打仗的，不会打仗就没人雇；同理，好莱坞的商业片是最好看的，没人看就是失败。这就是市场的力量。电影片头曲《飞翔的野鹅》：Sadaretheeyes,yetnotears.Theflightofthewildgeesebringsanewhope--rescuefromallthis.Oldfriends,andthosethatwe'vefound.Whatchance,tomakeitlast?Whenthere'sfightingallaround,andreasonjustupsanddisappears.Timeisrunningout.Thereissomuchtobedone--Tellmewhatmore,whatmore,canwedo?Therearepromisesmade,plansfirmlylaid.Nowmadnessprevails,liveswillbeended!Whatmorecanwedo?Whatmore,canwedo?
用料跟踪，稳定中扩大销量
产品切入猪场是销售工作的开始。很多销售人员认为产品进入猪场就万事大吉了，猪场就算是被攻克了，不料一两个月之后产品被人家踢出来，并被告之“你的产品有问题”。饲料不好的理由有千万个，随便说个理由以后就很难有机会再进入该猪场了。进料后服务包括数据统计分析、定期技术培训、种猪的购进、猪场与各方面关系的建立、猪场设计、定期抗体检测。与客户建立持续的信任，让客户对我们产生一定的依赖，最终成为我们忠实、稳定的客户，成为我们事业双赢的合作伙伴。不论以何种途径切入猪场，对于大型猪场，产品的对比实证都是不可忽略的工具。驻场试验能及时处理试验过程中出现的意外，确保试验成功。通过对比试验，突出产品优势和卖点，更重要的是给客户带来更大的经济效益。通过对比试验消除客户疑虑和不信任，增强客户对产品和公司的信心。给客户自己或职业经理人向股东汇报工作时提供一个换料的理由。对比试验能让产品名副其实、名正言顺地进入猪场。对比试验很重要，但更要注重试验过程中的细节：分组、换料过渡、试验跟踪、客户引导、数据分析等，试验结束后当面向猪场相关负责人汇报试验结果是给产品加分的手段之一。猪场实证算账本如表1-5所示。表1-5大型猪场实证算账本姓名地址电话贴照片处母猪头数品种产房设施保育设施试验阶段过渡天数试验时段饲喂方法试验头数试验天数初始重末总重净增重总耗料日增重料肉比对比效益分析结论实证户评语实证户签名见证人签名对比试验成功了，猪场老板认可了，并不意味着猪场开发成功了，这个阶段是真正考验销售人员的业务能力的时候。在这个阶段，有两件事情是关键：经过对比试验之后，产品使用在猪场还不稳定，还会出现这样那样的问题，比如仔猪拉稀、毛色不好、生长速度慢、母猪便秘等。这个时候，及时跟踪饲料使用效果，及时跟场长沟通，处理好关系，把问题消灭在萌芽中。还有一个问题不容忽视，那就是动了别人的奶酪，竞争对手会不高兴。任何品牌饲料被别人替代，总会想办法反攻。维持饲料使用稳定，做好饲料使用效果跟踪，合理处理跟猪场内部人员关系，是这个阶段的任务。如何在稳定的基础之上扩大饲料销量，也是面临的难题。一般而言，猪场由于资金的压力或者处理各种关系的原因，通常会选择2~3个饲料厂家。但对饲料企业而言，尽可能提高饲料在猪场的占有率。要提高猪场销量，除了信任度加大之外，更重要的是能否给客户带来更多效益，能否让客户对销售人员或公司有依赖感。比如公司的技术支持不可替代，公司的服务不可替代，公司的抗体检测、疾病诊断能力不可替代、公司的金融担保服务不可替代，产业链优势不可替代等，说明本企业有核心竞争力。
一、营销推广
在营销推广上发力，企业和组织一般要做以下三项工作：（1）对内加强培训对外发力之前最重要的是内部一定要达成共识，共识不达成，力就会很分散。共识要包括两点，一个点是组织内部所有人都认同这项工作很重要，二个点是组织内部所有人都理解了自己的工作该怎么做。所以我们的会员方案在进入推广环节之前，要有专人组织企业/组织的各个部门统一培训或者轮流培训，让所有人都了解我们为什么要推广这套会员方案，这套会员方案的落地和每个人有什么关系，这套会员方案是怎么运行的，每个人所在岗位的工作具体如何开展，取得了成绩之后每个人如何奖励，完不成任务的话每个人又如何问责，等等诸多问题都要通过培训去达成共识。（2）投放产品广告就是寻找能够触达潜在精准客户群体的各类媒体去投放广告，包括营销宣传用的图片、视频、音频等材料，媒体常见的有：广告牌、电梯广告、电视广告、抖音/朋友圈等本地生活广告、电台广告、版面广告等。广告主要两种类型，一类是产品销售广告，另一类是品牌形象广告。前一类的目标是直接完成销售，明确的显示产品的功能、价值、优惠等信息，以及感兴趣的顾客如何购买。后一类的目标是打造品牌形象，间接产生销售，使得准客户对品牌形成记忆，以促进未来可能的销售。（3）地推直接销售就是扫楼扫街式的组织销售人员主动外出寻找客户直接推销，或者发放传单广告。地推直接销售在保险行业，健身行业最为常见。在曾经相当长的时间里，是最有效的销售方法之一。因为它容易对顾客造成骚扰，已经越来越丧失效果，被大部分消费者所排斥，但对于一些消费频次高的产品和服务，仍然是一种可列为参考的方法。
二、定制行业商业智能化需要前后端打通
中国定制行业内有四类参与角色：定制门店、定制生产厂家、定制生产设备供应商和定制材料供应商四大类。据三维家CEO蔡志森讲，仔细研究这四类角色，存在着诸多致命的弱点：流程多、低效率、高浪费；各个角色间各自为政，信息不互通，协同性差，从原材料到成品、工厂到门店、设备与车间的磨合效率非常低，角色之间、环节之间很容易形成信息孤岛，很难产生网络协同效应。定制门店的痛点就是缺员工，更缺的是会画图的员工。定制行业的属性决定了没有画图是很难成交的。随着定制行业企业的渠道渗透下沉，很多品牌已经开始“招县纳市”，招商和门店已经渗透到四五级市场的县城。而县城要招到会画图的设计师是非常困难的。即使招到会画图的，消费者也不一定买单，因为图画的太丑了，即不好看也不好用。定制门店虽然毛利高达50%以上，但也有很多不挣钱，原因就是流程太长、太复杂，需要跟客户反复沟通，一旦出几次错，门店的高毛利就被打掉不少。即使把门店把单子签下来了，如何把顾客的订单准确无误地传递给工厂，也是一个大关卡，非常容易出错。定制门店现在都在做全屋定制，有些品牌已经开始涉及大家居，如此多的品类，对门店员工的要求会非常高，靠人力解决不了这个难题。定制厂家的痛点就是通过人工与门店进行订单的沟通，存在大量的信息不畅，信息失真，导致工厂出错。工厂设备的利用率低，经常要等软件、等原材料。工厂设备虽然这几年已经。升级为数字化的数控设备，但对工人的要求还是高，机器的操作系统还是古老的DOS系统，工人不但要懂操作设备，还要懂编代码，这样的工人越来越少，薪资也会很高，给企业带来高成本负担。定制设备生产厂家，基本都是从传统设备转入做数控设备的。设备厂家对卖数控设备是既爱又恨。爱的是数控设备生意越来越好，恨的是卖了设备后被定制厂家骂得要死，因为软件老出问题对接不上，软件与硬件之间存在巨大的数据鸿沟。定制原材料供应商，为了满足定制厂家个性化定制的要求，在花色品种上要备有数百乃至千个SKU，这给材料商带来很大的库存负担和成本负担。对比汽车行业厂家20%的平均毛利，而定制行业平均毛利在30%~50%，即使是这样相对丰厚的毛利空间，很多定制企业实际上还是不怎么挣钱，只是靠定制行业较好的现金流来存活。导致这种情况的重要原因之一就是定制行业前端的设计方案与生产后端的对接不畅，目前很多企业仍未解决这个问题。没有软件打通前后端，很多企业都需要依靠大量的人力解决，效率低下，造成极大的成本浪费。可喜的是，以三维家为代表的软件企业，正在立志改变定制行业这种落后现状，通过自己打造IT系统，真正实现前后端打通，用数据智能为定制企业厂家及各参与角色赋能，实现定制行业的网络协同效应。三维家最终要达成的前后端一体化的终极目标就是：前端的效果图场景文件直接变成后端的下单生产文件。整个流程是：顾客进入门店后，门店导购通过手机、IPAD呈现全屋定制的参考方案给到顾客，了解客户需要什么样的门板，需要什么样的材质，需要什么样的软装，结合顾客的户型图，利用AI智能设计，给顾客展示720°场景效果，并通过VR设备实现沉浸式的消费体验，让顾客所见即所得，门店设计出来的定制家居直接对接到工厂生产，并且能够准确无误地安装上。在门店设计端，以传统方式给消费者做整个的全屋定制，使用激光测距仪要5个小时，而未来量尺，通过AI技术可以缩短到10分钟。未来中国也会出现专门的户型绘图公司，一次性绘制完成后就可以开放给所有的定制品牌使用，而不是每家品牌都要上门量尺，造成重复浪费。在设计效果上，通过三维家的AI智能设计软件，大大降低了门店设计师的技能要求，利用人工智能算法，空间智能生成、布置，定制产品设计参数化，功能区一键化灵活操作，即时给顾客提供精美的定制化全屋方案；基于前后端共用一个专家种子库，数据互通，在门店前端就能一键报价，一键下单，降低门店对人的依赖，提高门店的接单效率。在生产端，依托前后端的数据一体化，后端智造系统由云订单、MES制造管理、MCS设备控制，MPM扫描跟踪等多子集系统组成。云订单系统高效对接门店，云端处理订单，无需再画CAD图，实现一键拆单，输出生产数据文件；MES制造管理系统，可以实现分厂管理、设备管理、工艺路径管理、工艺条件设定；MCS设备控制系统，实现生产加工数据无缝输出对接到设备，控制设备加工生产。MPM扫描系统，实现订单在车间的全流程：开料、封边、打孔、试装、包装、入库、发货、入仓信息的实施监控与扫描。三维家在一个图形软件里既能够满足前端智能化设计、又可以满足工厂精细化生产，打通店厂对接过程的信息壁垒，消除软件与硬件的数据鸿沟。从目前市场情况看，对于前后端打通定制厂家有两种实施思路：一种是前后端分别用两套不同的软件，前端是效果图软件，后端是生产软件。比如前端大多数定制企业采用了三维家、酷家乐软件，后端用三维家、2020、圆方、维纶科技等软件。另一种是前后端都采用一家公司的软件，如三维家的前后端软件。对于前后端打通软件的使用情况，以定制企业对三维家软件使用为例：金牌厨柜信息总监张九兵说：“金牌在十几年前就开始进行信息化建设。2005年，我们引进了系统软件，进行订单的管理、跟踪、搜集生产数据等。同时，我们选择与三维家合作，通过云端架构，快速地解决了终端出厂的问题，提高了设计的效率。接下来，我们希望这个系统能与后端的专业拆单系统实现无缝对接，进一步提升出单效率。目前我们还在合作初期，仍未正式推广。我们参观了与三维家合作的工厂，真正实现了从前端到后端的打通，效率大大提升，非常震撼。我们也试用了新的软件，出图效率及渲染效果图都非常迅速。我们希望可以通过三维家，提升终端出图效率。此外，金牌将可以借助三维家在行业摸索的经历，重构线下的营销系统。”我乐厨柜技术及培训中心总监毕长虎讲：“我乐使用了两套软件分别解决前端及后端的痛点。软件可以出效果图以及快速报价。前端我们使用三维家的软件系统，这套软件能从空间、比例、色彩等方面真实还原搭配效果，消费者可以提前感受到产品的效果，带来了更好的消费体验。”城市之窗营销总监汤敏说：“我们选择与三维家合作，过去我们使用的是前端的设计软件，后来这个系统打通了前后端，前端设计形成的方案直接通过云平台传送到工厂的技术端，技术端把方案分成各个设备的加工代码。我们节省了大量的拆单人力，效率提升了很多。”欧派衣柜销售发展部总监陆宗勇讲：“欧派投入了大量的资金打造信息化系统。通过下单软件，确定好的效果图可以以CAD等形式传到下单系统。我们使用三维家的软件，大大提升了图纸的真实性，也增强了客户的黏性。此外，新软件画图很快，提高了设计师出图的效率，签单的命中率也更高。”据三维家CEO蔡志森说：“欧派、百得胜、志邦等定制企业在2018年能实现前后端的真正打通。”蔡志森预言，中国的家电行业、手机行业经过多年的发展都具备了国际竞争力，而且纷纷出海，走向国际市场。定制行业作为中国原生的、极具中国特色的产业，未来随着产业的成熟、商业智能化的发展，在中国“一带一路”的国家大战略下，也一定能走出国门，走向世界！
（1）评价原则与标准是什么？
《大任斯人》无疑继续了既往个性鲜明、汪洋恣意、痛快淋漓、用词密集的李氏文风。这一点，凡是读过胜良君著作的人无不击节赞叹，大呼解馋。然而，笔者一直纠结于心的却是，在胜良君集束式的语言紧逼里，他秉持的一以贯之的评价原则与标准究竟是什么？如果胜良君在这个问题上未做到基本的稳定和守一，恐怕会失陷于重度词汇堆砌之泥淖。如此，《大任斯人》一书的价值，恐怕就要大打折扣了。因为，不论是对历史人物行为的善恶与得失评价，还是对其人品的好坏评价，首先要形成的共识就是——评价标准。其次则是评价的对象，即是对历史人物的行为进行评价，还是对历史人物的人品进行评价？接着则是根据什么对历史人物进行评价。即是根据历史人物的行为动机进行评价，还是根据历史人物的行为效果进行评价。坦率地说，如果在这个三个问题上犯了糊涂的话，对历史人物的任何评价都会失之公允与客观。就评价标准而言，就会因为终极标准与具体标准的差别而得出不同的结论。如果用具体标准，或者所谓的具体历史标准进行评价的话，则会得出有助于理解当时环境下，具体税史人物行为选择的得失善恶，以及人品好坏的结论。显然，前者是古今如一，中外如一的价值评价，主要看其涉税作为是否有利于增进全社会和每个社会成员的利益总量。后者则会因为时代的不同而不同，要具体情况具体分析。按此分析框架和思路，我以为，胜良君处理得比较恰当，既有回归历史现场的具体价值评价，也有超越历史空间的终极价值评价。因此，这就使他的《大任斯人》兼备了大道守一与同情之理解的大智慧和大情怀，既免于宏大叙事对税史生活丰富性的遮蔽与忽略，又免于细节追问对本质问题的逃避与消解。比如对钱江及其“厘金”得失的评价，就让人既感惋惜痛惜，又感命有其归。就具体历史境遇看，“在幕府如林、幕客如云的晚清名利场，钱江不愧为一个恃才傲物、特立独行、大毁大誉、众说不一的鬼魅人物。他的神秘履历，使他当仁不让成为跌宕晚清的一个吊诡坐标。”“但是可惜，他个人的价值如同他所创制的‘厘金’的命运一样，似游医猛药，救急而不治久，虽延王祚却坏人心。”何以故，因为就“厘金”本身而言，固然有不少优点（比例税率、税负转嫁、跟踪整个生产流通分配消费过程、随额征取等积极意义，为现代税种设计提供了最初的经验。），但由于支撑它的是一个行将就木的专制王权政体，它的一切优点都可能成为助纣为虐的抓手，成为帮凶帮闲的工具。因为，这样一项反动的税种，“却在关键的时候给摇摇欲坠的清廷以关键的支持，从而在与太平天国的对峙中赢得了一种持续发生作用的先机。”事实证明，“厘金”“虽延王祚却坏人心”，背离了赋税社会治理的终极目的。因此，也就有了胜良君“一税兴邦，一税丧邦。一念之间，一兴一丧。天下治税者不可以不察”的感叹。同时也对钱江有了同情之理解评价：“钱江凭一策之力，延了清祚，助了湘军，挫了天国，又把中国商税推向了一个新的阶段，不能不说是一个历史应该铭记的名字。”对钱江的评价如此，对红色税史人物顾准的评价同样做到了两种评价标准的兼顾与平衡。“从世俗的意义而论，顾准的一生是极其失败的。”但是，就作为人的终极价值和意义而言，“五十九岁上就含恨离世的顾准得以一种更伟岸的形象‘复活’。”因此，顾准身上的那种将见识化为胆识的“稀有元素”，即自负“天将降大任于斯人”的书生意气、书生使命、书生特质、书生良心赋予他卓尔不群的个性，最终让他付出了被排斥、被流放、被边缘化的政治代价。但从税收变迁的角度看，“我们也不由得不把他视为在税收制度发展中的一位‘普罗米修斯’，有一身相殉之德和全力推进之功。”“仅仅从税收史的意义上，他的建树照样是深厚而扎实的。”
  
    
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