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七、6S管理常犯的误区
1、认为6S是大扫除，搞卫生；如果你是认真读懂了本书的内容才去实施6S的话，就不会有这种认为6S仅仅是搞大扫除的想法了。6S管理是现场管理中最基础的管理，是解决现场问题改变员工改善意识的一项管理活动。2、认为6S是搞形式主义，做面子工程；如果只是在地面、表面划划线，贴贴标识，那说是面子工程也不为过。但如果是通过认真思考，用好的方法放到最方便拿取、最安全的位置，才划线贴标识，那么它才是真正的6S。能取得快速、准确、安全、节省空间、避免失误等效果的6S，自然不是“做面子工程”了。3、认为6S是各推行委员和推行干事的事，跟自己没关系；6S管理中有一个关键点：全员参与。问题是有归属的，不属于你的问题，你解决不了。所以，只有大家一起参与进来，贡献大家的智慧、经验及时间，才能解决现场中存在的许多问题，才能享受成功的满足感、才能很好地维持下去。也许有人认为全员参与不可能。是的，万事开头难，只要思想、方式方法正确了，6~12个月内，参与率从20%大幅度提升到80%是很多推行6S的企业的实际数据。4、认为6S与自己本身工作没关系，有时间就做，没时间就算；6S管理能很好地改善工作效率、工作环境，让环境更加安全、舒适，使得各班组、各岗位的作业更加快速、安全、不容易出错，当然跟每个人的工作有很大的关系。5、认为6S与私人物品没关系，私人的东西可以随便放。6S最终目标是全员养成良好习惯。如果大家只对工作中的物品、作业整改，放在公司各处的私人物品可以随意乱摆，注重细节的习惯又怎能养成呢？劣币逐良币，“坏的习惯”会让“好的习惯”逐步消退，导致前功尽弃。6、公司一把手并没有完全了解或认可6S对策：参观优秀企业或本集团先行的样板区域，或者借助上级单位的统一布置，几家企业同时推进，产生不能落后的压力。7、推行办缺乏精通6S的人员对策：光有红头文件是无法有效推行的。靠各部门自己推行也难以获得良好的效果。一是送出去多参加学习及标杆企业观摩；二是招聘6S做得非常好的企业的推进人员；三是借助专业机构，专业人做专业事，往往能快速、全面地取得成果。8、操之过急，红头文件一发下去就要考核、处罚对策：样板区先行。样板区要做出较大的效果且通过评审，才企业内部全面展开。9、整体氛围不足对策：充分使用定点摄影、红牌作战、改善之旅、发表会、创新激励等手段。高层领导尽量参加相关活动。10、6S的效果维持困难对策：每月定期考核是需要的。另可以考虑三个月一次红牌作战。但最好，也是最根本的方式还是继续提升管理水平。一个人从小学升级到初中、高中、大学，对学过的知识理解的更好、知识面更广、解题能力更强，且大学毕业后，其综合水平无论如何也不可能退回到小学阶段。企业进步也是如此，各级管理人员、一线员工推进6S之后，继续推进TPM、精益生产、精益供应链、精益研发等内容，尤其是以焦点课题制度贯穿始终，每个部门围绕公司目标每半年设定一批焦点课题，能激发各级职工投入到大小问题的分析、对策、实施、总结之中，持续获得成长及成就，才能持续提升企业经营管理水平，及维持在一定的高度。从做焦点课题中得到的一些启示当部门领导把首期的焦点课题定在制麦塔机修班组时，我心中便一直忐忑不安，焦点课题到底怎样去做？怎样才能将焦点课题完成并做好？这些问题像一块块巨石紧紧压在我的胸口，让我愁眉不展，焦虑不已。就在我心中的疑惑纷纷扰扰时，焦点课题已按部就班地展开了。首先是问题点的调查，这点对于我来说没什么负担。此项工作早在几个月之前我们就已经收集了，并且有具体的数据，但接下来的头脑风暴着实让人感到暴风雨真的来了。第一次运用鱼骨图分析，照葫芦画瓢，分析了一大堆原因，不知从何下手，经过了和3A老师的反复交流，才终于明白了鱼骨图的真正用法，此时也才正式确定了我们的行动计划。而此刻，时间已过去了近1/3。但既然目标已确定了，我们便快马加鞭朝着既定的目标前进了。在焦点课题的推进过程中，我们明显感到平时工作中的一些难点随着焦点课题的推进，轻而易举的解决了。比如我们这次焦点课题的题目是《提高制麦塔机修实际完成机修计划的百分率》，首先就是计划的制定，以前虽然也有计划，但由于科学性不够，常常由于各种各样的突发情况而不了了之，但这次我们首先就针对计划的订立展开了讨论，并最终出台了一个计划制定的标准。使计划制定的科学性大大提高，从而为我们有计划的工作打下坚实的基础。例如标准中规定，凡生产部要求做的事情除应急设备维修外，其余均应列表报于保障部，由保障部领导酌情分批放于我们的日常检修计划中，使我们在执行计划的过程中掌握了主动性。目前此标准已推行至整个机修班组。随着焦点课题一天天的深入，我感到我们完善的事例就越多，成就感就越强。例如：针对每台设备维修所需工具的标准制定，每台设备螺栓紧固的扭矩标准制定，每台设备加油品种及量的标准制定，每台设备润滑周期的标准制定，每台设备配件规格的统计成表，以及专门组织的对全体班组员进行的电磁阀原理知识的培训，氨管路常见故障处理的培训，辅楼风机电机联轴器的校正的培训等，正是由于这一系列的标准制定和知识培训，给了我们工作很大帮助，让我们的工作变得越来越有秩序，越来越简单了，效率也就越来越高。然而在欣喜的同时，我感到课题牵扯的范围也越来越广，有点力不从心的感觉，通过和3A李老师的沟通，李老师认为我们的课题题目比较大，不适合周期比较短的焦点课题。然而李老师最后的一段话让我又重拾信心，他说：不管你们的焦点课题目标能否完成，只要你们掌握了焦点课题的运作流程，并从中得到进步即可。正是在李老师的鼓励和部门领导的支持下，我们最终将焦点课题运作结束。当我站在第一期焦点课题的汇报会上，满怀激情的把我们所做的焦点课题内容向众位领导汇报时，我已没有了忐忑，没有了疑惑，因为我所汇报的正是我们小组平时一点一滴的汗水所累计的，虽说最终未能赢得最高大奖，但我和我们组员们都已问心无愧，因为我们都在这次的焦点课题的活动中成长起来了！中粮集团江阴麦芽保障部：程军
1.美敦力
美国美敦力公司（Medtronic,Inc.）成立于1949年，总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，全球500强集团，2017年营业收入为297亿美元。美敦力CEO奥马尔·伊什拉克认为，美敦力在中国的投资增长非常迅速，这些投资主要集中在三个领域，包括对中国医生进行培训、开展医疗基础设施建设，以及加强研发能力和制造能力建设。人才素质的提升也越来越成为中国吸引外资的一大优势，目前美敦力在华拥有的中国工程师数量超过400人，这些高水平的技术人员为美敦力拓展在华业务提供了巨大助力。与此同时，外资企业在中国开展业务的舒适度也在提升，比如更好的英文环境使得外企在华开展业务更加便利。美敦力亚太区总裁李希烈认为，员工是企业最重要的资源，让员工感到快乐、幸福、有归属感，为员工营造一个宽容的环境，是激发创新能量的基础。美敦力每年将收入的10%用于新技术和新产品的开发，保证其医疗行业先锋的地位。而这些新技术、新产品大多来自员工的个人创造。研发是我们的生命线，要让企业更有竞争力，创新非常重要。但我们也应该看到，创新和失败是同在的，有创新就一定有失败。我认为，在鼓励员工创新的同时，管理者一定要鼓励员工多尝试，允许他们犯错，并谅解他们的失败。这样，员工才会有更积极的态度去创新。我希望在将来，人们能在总公司的那面墙上看到中国员工的面孔。
三、制定产品采购计划
当买手成完成采购预算后，会根据各个品类的销售情况及销售预期将预算进行细分，把预算分配到各系列和品类里。在将预算分配给系列和品类货品前，买手需要从多方面对货品进行分析，才能准确地将每家店铺的预算分配到各个系列和品类的货品中。从系列角度分析，如表3-9所示。表3-9X品牌的上一季系列销售分析{无单位}乐风店/系列休闲系列商务系列度假系列总计订货件数（件）9258347362495占比37%33%29%金额（元）183152221015125861530028占比35%42%23%平均价（元）198265171销售件数（件）6262155081349占比46%16%38%金额（元）1421095267998044292832占比49%18%33%平均价（元）227245193备注：此处的金额为订货价格从以上数据可以看出，商务系列的订货金额占比最高，达到42%；但是销售金额却是最少的，只占18%，销售金额比订货金额减少24%，订货平均价也是三个系列中最高的，并且销售平均价是低于订货平均价格的。休闲系列的订货金额只有35%，但是销售金额却是三个系列中最多的，占总销售金额的49%，销售金额比订货金额增加14%，并且销售平均价高于订货平均价；度假系列的订货金额是三个系列中最少的，只占总金额的23%，销售金额占总销售额33%，销售金额比订货金额增加10%，并且订货销售平均价高于订货平均价。从以上分析可以看出，乐风店的顾客倾向于购买休闲和度假系列，商务系列在这家店并不畅销，订货多但是销售很少。休闲系列和度假系列的销售平均价都高于采购平均价，反映出这家店的客人购买能力不错，可以接受高价值的产品。根据这些分析，买手在制定新一季采购计划的时候，对该店铺的订货计划进行了调整。如表3-10所示。表3-10X品牌的新一季系列订货计划乐风店/系列休闲系列商务系列度假系列总计订货件数（件）122557510252825占比44%20%36%金额（元）257250135125185525577900占比45%23%32%平均价（元）210235181备注：此处的金额为订货的价格可以看出，根据上一季的分析，买手在制定新一季的订货计划时增加了休闲系列和度假系列的订货预算，也提高了休闲系列及度假系列的平均订货价，同时降低了商务系列的订货预算及平均订货价。品牌公司的买手在做系列采购预算分配时，除了要考虑上一季的销售情况，还要考虑品牌的形象及店铺的陈列效果。例如不能因为某一个系列卖得好，订货时就完全倾向某一个系列，需要做系列与品牌风格的平衡，避免因为订货结构的变化而破坏品牌的整体风格。买手完成系列采购计划后，还需要将采购金额分配到各个服装品类，在做此项工作之前，同样需要对上一季的品类销售数据进行分析。如表3-11所示。表3-11X品牌某家店铺上一季品类销售表{无单位}订货销售金额售罄率品类件数占比金额（元）占比平均价（元）件数占比金额（元）占比平均价（元）衬衫29815%6347416.4%21326520%5856721.4%22192.3%上衣22311%3902510.1%175977.3%165856.1%17042.5%T恤20911%227815.9%10915211.5%168726.2%11174.1%吊带1085%76682%71292.2%21210.8%7327.7%夹克985%244906.3%255654.9%169686.2%26169.3%风衣1095%298667.7%274876.6%241038.8%27780.7%卫衣683%138043.6%203463.5%91043.3%19766%针织衫563%103602.7%185493.7%90693.3%18587.5%防晒衫452%89102.3%198332.5%62372.3%18970%连衣裙27514%7370019.1%26824618.6%6765824.7%27591.8%连体裤523%141443.7%272131%34971.3%26924.7%半身裙1879%334738.7%179544.1%101563.7%18830.3%长裤1256%221255.7%177967.2%169926.2%17776.8%七分裤774%137063.5%178544.1%97743.6%18171.3%短裤563%87922.3%157392.9%61292.2%15769.7%总计1986386318132527383270.9%备注：金额为订货的价格从以上数据可以看出，这家店铺的衬衫、上衣、连衣裙品类订货金额占比较大，分别占到16.4%、10.1%和19.1%，其中衬衫的销售金额占比为21.4%，比订货金额占比高5%；上衣的销售占比为6.1%，比订货金额占比减少4%，并且上衣的售罄率只有42.5%，可见本季上衣的销售并不好，连衣裙的销售金额占比为24.7%，比订货金额占比高5.6%，连衣裙和衬衫的售罄率都达到90%以上，说明这两个品类是非常畅销的。通过表格还可以看出，T恤、夹克、风衣、长裤的订货金额都占到5%以上，其中T恤、风衣、长裤的销售金额都高于订货金额，售罄率也都不错，说明这些品类虽然订货量不是最多，但是销量也很不错，新一季订货可以酌量加订单。半身裙的订货金额虽然占到5%以上，但是销售金额低于订货金额，并且售罄率只有30.3%，可以看出半身裙在这家店铺不是很受欢迎；卫衣、针织衫、防晒衫、七分裤这些品类虽然订货金额占比小于5%，但销售金额都略高于订货金额，并且售罄率也不错，说明这些品类的销量稳定，新一季如果加大订单，销售额还有提升的空间。吊带连体裤的订货量不多，但销售金额远小于订货金额，并且售罄率也不高，可以看出此两个品类在此店铺销量不佳，那么新一季可以酌情降低这两个品类的预算。通过以上的分析，买手可以将新一季的预算分配到各个品类中，如新一季财务给到的订货预算为463000元，那么根据上面的分析结果，衬衫、风衣、连衣裙、长裤的是很畅销的，可以先提高这几个品类的订货预算，将衬衫的订货金额占比由原来的16.4%提高到20%，风衣的订货金额占比由上一季的7.7%提高到9%，连衣裙的订货金额由19.1%提高到22%，长裤的订货金额由5.7%提高到7%。上衣、连体裤、半身裙和吊带的售罄率过低，因此将上衣的订货金额由上一季的10.1%降为5.5%，吊带的订货金额由2%降为1%，连体裤由3.7%降为1%，半身裙的订货金额由8.7%降为4%。通过以上表格可以看出风衣和针织衫的售罄率很高，但是上一季的订货金额却不高，因此新一季将风衣的订货金额占比提高到9%，针织衫的订货金额占比提高到5%，T恤、夹克、防晒衫的售罄率都在70%左右，还有提升的空间，因此将这些品类的订货金额率提升为6.5%、6.5%和3%；卫衣的售罄率一般，并且销售平均价低于订货平均价，因此维持卫衣的订货金额占比为3.5%。完成订货金额分配后，根据财务给出的预算就可以计算出各个品类的订货金额。如以衬衫品类为例，新一季的金额占比为19%，那么衬衫的订货金额为总的订货金额×品类金额占比=463000×20%=92600（元）。接下来可以根据上一季衬衫的平均价及销售状况预估新一季衬衫的平均价格，如上一季衬衫的订货平均价为213元，销售平均价为221元，说明此店铺的客人倾向于购买高价值的衬衫品类，结合通胀的因素，可以将今年衬衫的订货平均价定为218元，得到订货金额和订货平均价后，就可以计算出订货的件数为衬衫订货金额/衬衫平均价=92600/218=425（件）。再如上衣的订货金额占比由上一季的10.1%降为5.5%，那么可以计算出上衣品类新一季的订货金额为463000×5.5%=25465（元），上衣的销售平均价170元小于订货平均价175元，新一季本应减小上衣的订货平均价，但考虑到通胀的因素，这季的上衣的订货平均价仍维持175元，这样就可以计算出上衣的订货件数为25465/175=145（件）。以此类推，可以分别计算出每个品类的订货件数及占比，得到表3-12的新一季的订货计划。表3-12店铺新一季品类订货计划新一季订货品类件数占比金额（元）占比平均价（元）衬衫42519%9260020%218上衣1456%254655.5%175T恤27112%300956.5%111吊带653%46301%71夹克1165%300956.5%259风衣1497%416709%279卫衣814%162053.5%200针织衫1235%231505%188防晒衫703%138903%198连衣裙37016%10186022%275连体裤171%46301%272半身裙1004%185204%185长裤1808%324107%180七分裤894%162053.5%181短裤723%115752.5%160总计2273463000备注：此处金额为订货价格按照以上方法，买手可以将采购预算有计划地分配到各个品类中。制定采购计划时，除了分析以往品类的销售情况，买手还需要考虑流行趋势的影响。例如上一季某个品类销售情况一般，但是根据流行趋势预测，这个品类在新一季将会流行，那么买手也可以适当地加大此品类的订单量。做好采购计划，买手对新一季的需要采购的货品数量及采购金额有了清晰的了解，才能够在订货时按需按量地进行采买。
第五节 百货店业态行业概况
一、百货店业态简介（一）百货店业态定义美国的定义：根据美国政府《零售贸易普查》中的规定，百货店至少要有25个雇员，是提供包括服装和纺织品、家用纺织品和布类产品、家具和装饰品及器皿等商品的商店。中国的定义：根据中国1998年颁布的《零售业态分类规范意见》，百货店是指经营包括服装、家电、日用品等众多种类商品的大型零售商店。它是在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，满足消费者对时尚商品多样化选择需求的零售业态。（二）百货店业态分类在我国，根据国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会起草的《零售业态分类》，百货店可以分为以下三种：高档百货店、时尚百货店和大众百货店。它们的区别如表1-1所示。表1-1百货店的分类及特征业态选址基本特点商圈与目标消费者规模商品经营结构商品售卖方式服务功能管理信息系统百货店高档百货店市、区级商业中心、历史形成的商业集聚地目标消费者以追求高档商品和品位的消费者为主经营面积一般在6000m2～20000m2高档百货商品采取柜台销售和开架面售相结合方式注重服务，设餐饮、娱乐等服务项目和设施程度较高时尚百货店同上目标消费者以追求时尚商品和品位的流动消费者为主同上时尚百货商品同上同上同上大众百货店同上目标消费者以追求大众商品的消费者为主同上大众百货商品同上采取柜台销售和开架面售相结合方式同上从更细分的角度，百货业态还可以细分为：精品百货、流行百货、折扣百货、品类百货、物流百货。如表1-2所示。　表1-2百货业各细分业态目标客户群分析：细分业态目标客户群精品百货奢侈品消费需求流行百货时尚性消费需求折扣百货品质性消费需求品类百货功能性消费需求物流百货低价格消费需求（三）百货店业态特征根据我国原国内贸易局出台的《零售业态分类规范意见（试行）》，对百货商店的特点要求如下：​ 选址在城市繁华区、交通要道；​ 商店规模大，营业面积在5000平方米以上；​ 商品结构以经营男装、女装、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利；​ 商店设施豪华，店堂典雅、明快；​ 采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式；​ 采取定价销售，可以退货；​ 服务功能齐全。详见表1-3，百货店业态特点：表1-3百货店业态特点要素要求商圈城市核心商圈交通便利城市人口：40万以上物业要求建筑楼高三层以上面积5000-20000㎡，单层面积5000平方米左右中庭面积(包含电梯井)至少500㎡单层店面积：15,000㎡以上层高首层层高5m，二层以上层高4.5m；柱距8m×8m配套设施扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；电梯要双向每层4部以上，最好有两部观光电梯。楼板承重450kg/㎡停车场100个/10000㎡合作方式免租期1年左右租赁年限10—20年二、百货店业态发展历程（一）世界百货业发展史18世纪中期，欧洲重商主义思想形成，尤以法国巴黎为代表。1852年，百货店之父阿里斯蒂德与合伙人在法国巴黎创立了“邦·马尔谢”商店，经营面积仅100平方米，成为百货业的起源。1852~1880年是全球百货业的创办期；自19世纪80年代起百货业开始快速发展，百货形态与经营因各国的经济文化不同而存在差异。法国作为全球百货的起源地，在外观档次及艺术性方面位居世界之首。美国大都市中心百货在20世纪40年代快速发展，二战之后市民向郊区移动，大型城郊购物中心迅速崛起。日本由于面积小，以大都市（东京、大阪）核心商业中心大型百货的发展为主。（二）中国百货业发展历史国内现代零售业开始于20世纪90年代。从建国到1979年，在计划经济体制下，零售业态以中小型百货商店和杂货店为主，业态比较单一。从1980到1990年，经济逐步从计划经济向市场经济过渡，大型百货商店成为主要业态。1990年以后，综合超市、专业连锁店、购物中心等业态逐步涌现。短短的20年，走过了西方国家的百年之路。中国百货业大致经历了以下几个发展阶段：表1-4中国百货业发展历程时间时期特点1949—1989缓慢发展期短缺环境，垄断政策，中心地段，不需要采取科学的营销手段。1990—1995快速发展期新店数量迅速增加，老店改建风潮，高额利润。1996—2000快速成熟期亏损店铺逐年增多，微利，倒闭现象司空见惯，业态转型。2000年以后停留在成熟期市场饱和，商店过多，保持市场占有率与降低成本最重要。三、百货店业态现状百货店是历史最悠久的零售业态之一。在我国，百货店当前仍是零售业态的核心组成部分，并且有综合化、专业化、连锁经营、区域性扩张的发展趋势。同时，我国百货零售业的产业集中度正在逐年提升，但相对于发达国家的市场结构，仍然处于较低水平，存在较大的扩张空间。中国百货业目前正逐渐从高费用、强促销、一切从供应商要利润的竞争方式，走向注重内化管理和树立百货自身品牌的模式。进一步来看，一线城市中，购物中心的兴起对传统百货业的冲击很大，百货业的集中度不断提高，招商方式也从单店逐步转向区域总部；而二三线城市中，随着奢侈品消费的迅速延伸，一些实力雄厚的本土百货企业则采用自己代理高端品牌的方式来提高竞争力和利润水平。随着城市化进程的提速，未来中国百货业将面临更为广阔的市场。（一）规模与集中度中国近十年来经济持续高速增长以及“促内需”的经济转型战略，社会消费品零售总额一直保持着高速增长，过去十年复合增长率达到16%。从2008年开始社会消费品总额增速即超过GDP增速，消费崛起的长期趋势凸显。在需求持续旺盛的背景下，我国百货行业增长迅速。2002-2011年复合增长率达到12%；具体来看，从2004年到2011年，百货的门店数量从2637家一跃增至4239家，增速达60.75%。期间，一些企业借此扩张浪潮纷纷上市融资，刺激了百货行业利润的高速成长，2004-2011年平均营业利润增速达到了36.36%，平均营业收入增速达21.67%。2011年的营业利润已高达134.54亿元。但是从2011年开始，零售行业中百货零售份额一直呈下降趋势，其销售额占限额以上零售总额比十年前下降23个百分点。这说明百货业已经走过了快速发展的阶段，进入到了成熟整合升级阶段——从单方面向外追求规模到多方面的向内求质量。如图1-1所示。图1-1近十年来我国百货门店总数及增速（数据来源：Wind，中信证券研究部，和君咨询整理）从行业集中度方面看，百货业仍是：区域划分，群雄割据，整体分散。因此当前集中度还很低。2011年我国百货业CR4（行业前4名份额集中度指标）仅为7.5%，CR8（行业前8名份额集中度指标）仅为12.6%。同百货业相对发达的美国、日本相比，这些国家的集中度指标达到41%~88%的范围，说明中国百货行业的市场集中度同发达国家相差甚远。如图1-2所示。图1-2中国百货行业集中度（左）美国/日本百货行业集中度（右）（数据来源：Wind，中信证券研究部，和君咨询整理）（二）发展阶段传统单体百货业态整体由成熟期走向衰退期从发达国家零售业态的演变历程上来看，人均GDP的增长是零售各子业态演变的决定性因素。一般而言，人均GDP:​ 突破1000美元至3000美元是现代百货业的高速发展期，​ 3000美元以后大型综合超市开始兴起，​ 6000美元以后便利店业态流行，​ 10000美元及12000美元以后仓储式商店和大型购物中心逐步繁荣。从这个角度来看，由于我国大多数地区的当前人均GDP已经超过3000美元，百货业态正由成熟期向衰退期过渡，销售利润率持续降低，进入微利时代(利润率1.7%左右)。如图1-3、1-4所示。图1-3百货店业态的生命周期图1-4中国各省直辖市2011年人均GDP比较（数据来源：国家统计局，和君咨询整理）一线城市过剩，二线城市饱和，三线城市还有空间我国大型百货公司主要分布在北、上、广、深等一线城市，密布于各大核心商圈；天津、武汉、成都、重庆等准一线/二线城市也拥有较大保有量。在购物中心大肆扩建、网购潮流兴起之势下，一二线城市的百货业竞争激烈，处于下滑阶段。部分三线城市由于受网购的影响较小，并且受到区域消费方式与文化的影响，百货业还有部分发展空间。从数据指标来看，与美国、日本等发达国家相比，我国的人均百货面积整体还很小，但不同区域发展不均衡。以日本人均百货资源面积十年平均水平为参考标准，一线城市人均百货资源面积占有量平均为0.17平方米，高于日本（0.13平方米）；二线城市中合肥、长春、武汉接近日本水平；三线城市则均低于日本水平。如图1-5所示。图1-5中国各区域城市人均百货资源面积与国外对比（数据来源：Wind资讯，和君咨询整理）（三）运营模式中国的百货业走过了计划经济时代的统购统销、改革开放初期自营、20世纪80年代后期和90年代前期的出租经营、1998年后至今的联营等几个经营模式。在运营模式上主要分为：自营模式、联营模式、租赁模式、“买手”模式、自营+联营综合的模式以及连锁规模化等几大主要模式。如表1-5所示。表1-5各种运营模式的对比特点物业方收入及盈利来源存贷风险产品品牌运营经营能力要求风险周期性出租纯商业地产租金收入：物业持有者当期收入与经营方销售及盈利情况不直接相关不承担存贷风险不参与品牌运营低风险低，周期性弱联营明显商业地产属性当期收入与品牌经营方销售收入密切相关，但与销售利润关联不大不承担库存风险基本不参与特定品牌运营，但需要选择品牌商较低风险较低，周期性较弱买断典型零售企业当期收入即为产品销售收入，销售毛利即为购销差价承担存贷风险“买手”模式，严格选择采购产品及品牌高风险较高，周期性较强专营具有品牌运营特点当期收入即为产品销售收入，销售利润为购销差价扣除品牌运营费用完全承担存贷风险及品牌运营费用需积极参与并运作经营，承担大部分运营费用，完全拥有品牌较高风险高，周期性强自有品牌完全自由品牌产品的零售当期收入即为产品销售收入，销售利润为购销差价扣除品牌运营费用完全承担存贷风险及品牌运营费用具有品牌经营的决定权很高风险很高，周期性很强目前，国内的百货业都以“联营”模式（也称作“品牌联营”或“扣点联营”模式）为主，是我国百货业态的主流盈利模式，但个别品类也存在买断、专营等模式。“联营”模式的收入比例一般占到百货店总销售额的80%以上，导致各家百货店品牌同质化较为严重，百货商店在自营商品的经营能力上退化，缺少买手的人才准备。如图1-6所示。图1-6目前中国百货业盈利模式（四）行业竞争状况由于中国区域消费习惯、南北气候差异巨大，再加上运输成本高昂，形成了物理上自然的市场分割，这些的因素导致百货业目前的竞争状况是“群雄并起，诸侯割据”，形成诸如东北大商、上海友谊、江苏金鹰、北京王府井、浙江银泰、重庆重百、湖南友阿等区域为王的局面。如图1-7所示。图1-7中国百货行业区域竞争状况（数据来源：网络，和君咨询整理）
第二节销售订单和发货流程管理
订单的处理其实是个多部门、多问题交织在一起的系统型工作，必须用系统性方法来解决。经常碰到的问题是如果缺货，订单该怎么处理。很多人的做法是等待、跟催、协调，这里涉及生管排期、库管协调，处理起来是很复杂的工作。由于销售人员的订单往往与业绩达成有关系，发不出去货，意味着销售的达成会出大问题。营管部下达订单，订单准确及与库存的吻合性，关键在于销售人员计算订单这一环节。
三、支付方式
并购支付方式，是指并购方通常以不同的并购方式得到对目标公司对应的权利（控制权或资产拥有权等）而采用的支付手段。实务中常见的有：现金支付、股份支付或者无偿划拨方式及一些创新支付方式，如认股权证、优先股、可转换公司债券支付或资产置换、混合支付等。（1）现金支付现金支付，是指并购方直接以现金形式并购目标公司的股权或资产。现金支付的好处是操作起来比较简单，无须进行支付手段（如证券）的价值评估，有利并购交易的快速促成，并且出让方也可以快速获得流动资金。不足之处在于出让方缴税方面及并购方面临较大的现金压力。（2）股份支付股份支付，是指并购方通过换股或增发新股的方式支付给目标公司股东，从而按一定比例取得目标企业的股权进而完成对目标公司并购的一种支付方式。股权支付的好处是：一是并购方不需要支付大量的现金，缓解短期内现金支出的压力。二是采用股份支付方式，把目标公司的出让方转化为并购方的股东或者并购持有的其他公司的股东，可以在一定程度上降低因并购双方信息不对称，而导致的并购交易的风险，尤其并购是后期整合与运营风险。三是股权支付对目标公司的股东的税收缴纳方面也存在的好处。股权支付的不足之处在于容易导致并购方股权的稀释，且目标公司股东不能立刻获得现金。【案例8-1】向目标公司股东增发新股换股并购并购企业向目标公司股东增发新股，实现换股并购北京LC科技股份有限公司（简称LC科技），创立于1999年1月8日，总股本23658.75万股，总部设在北京。公司注册资本为1577.25万元，2009年10月，在创业板上市。上海YW科技有限公司（简称YW科技），成立于1999年5月5日，注册资本1000万元。按照YW科技估值2.95亿元，LC科技以每股定价12.25元作价，通过向特定对象（YW科技原股东）发行股份24,081,631股（新发行股份将在创业板上市）的方式，购买5位自然人股东合法持有的YW科技合计100%的股权，完成换股并购，合并方式为吸收合并。合并后，YW科技原股东将合计持有合并后的LC科技13.34%股份，YW科技成为LC科技的100%控股子公司。（3）无偿划拨无偿划拨支付方式，一般是指国有资产管理部门，根据国家资产管理的相关规定，直接将一家国有企业的股权直接划拨给另一个国有资产管理单位，无须支付现金、有价证券等任何对价。（4）资产置换资产置换即并购方通过一定的资产并购目标公司等值的优质资产，从而实现双方资源双向优化的一种方式。资产置换包括整体资产置换和部分资产置换等形式。资产转换好处在于无须支付现金，减轻并购方的现金压力；通过资产转换可以优化企业的资产结构，提升企业整体竞争力。不足之处在于转换的资产需要进行价值评估，评估的结果会对交易的达成有较大影响。（5）其他创新支付方式其他创新支付方式主要是指通过认股权证、优先股、可转换公司债券支付、混合支付等方式进行交易支付。由于国内证券金融市场监管制度等方面还不太成熟，因此创新支付方式在国内使用得不多。
2.准确定位包含的八大主要内容
（1）定地址。一个地块在一段时间内做特定的商业就能获得成功，决定做什么，根据位置定位，或者根据商业定位置。“一步差三成”、“隔街死”，说明位置非常重要。（2）定功能。确定规划建筑的用途及作用，在区域功能上进行衔接，具有配套属性，比如，吃、住、行、游、购、娱。我提出第七个要素：“祈”，是否在一个商业项目体现，体现多少。如果是产业园区，相关产业的直接功能能否对接，能否因此降低生产成本等。（3）定消费者。确定消费者，即所属商圈有什么样的消费者，需要什么样的潜在消费者，能否培养潜在的消费者。（4）定客户。比如，沃尔玛针对大众客户，如果配套大量的精品店，经营情况往往不太好。定客户也是定商业级别，中国（长沙）工程机械交易展示中心的“全球化、世界级”就是世界级定位。（5）定规模。购物中心规模不是越大越好，也不是越小越好。比如，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好在10万平方米左右。产业园区、商业街，甚至旅游地产项目都有特定的最佳规模，要分析规模的大小。（6）定业态。定业态也是定内容，经营什么，业态定位决定商业项目成功还是失败的80%，剩下的20%是必要的调整。特别是儿童方面的有关业态比例占多少，有没有可以创新的地方等。（7）定生态。所谓定位生态体系是商业地产在所处区域的客户组合群位置，他们应构成完整的商业生态价值关系群落，即成为商业生态价值链中必不可少的一环，具有商业性、整体性、系统性、共生性的特点。这也是我常把商业地产和城市战略定位放在一起讲的重要原因之一。（8）定味道。通过“人文”进行城市味道或者商业味道的定位，包括设计方面创新的味道、营销方面故事的味道。其实，还有很多方面的定位属于配角，比如，形象定位、服务定位、价格定位、技术定位（往往是建筑本身因素）、定位分析等，这些都是手段。
（一）建立关键目标管理机制
传统大型组织往往会存在层级繁多、体系复杂的目标设置，从而导致目标管理僵化，难以起到牵引和指导发展的作用。建立关键目标管理机制就是要化繁为简，从班组开放超链关系形成的“点—面—网—态”的群落型组织体系入手，以班组、班组群、班组生态、事业生态不同层面组织分别面对市场客户需求为目标切入点，以实现对应客户最优价值为目标标准，设定实现目标的关键指标，以及持续创造客户价值的发展指标。这样就形成了不同层面对应的关键目标，事业生态上关注事业愿景目标；产业平台聚焦特定产业如何支持事业愿景目标，以及特定产业上的业务创新和班组模式创新；班组群体（班组生态圈）目标定位在特定产业业务内容创新和终端市场客户价值需求的满足、班组目标定位在发掘市场客户价值需求，并完成围绕需求开发形成的特定任务。个体目标定位在班组任务完成中重要价值的功能承接。从而形成自下而上的目标支持。
四、电商公司也在变化
电商公司也发生了很大的变化，百度是过去的搜索巨头，占整个搜索里面的82%的市场，但是现在整体的搜索市场正在萎缩。过去我们通过百度打广告，引流到我们自己的官方网站，我们将在线咨询转化为销售，转化为订单这种模式今天不行了。因为成本太贵，没有效率了。像阿里巴巴、淘宝、天猫他们也在发生一些变化，最主要的变化你发现，马云一直想往社交领域去转型，过去推出了一个叫来往的社交软件没搞成。前几天通过支付宝又开始搞社交，搞校园日记，实际上也是一种尝试。也就是说淘宝、支付宝也在朝社交体系在努力转型。从传统的电商公司正在朝社交电商公司升级。而马化腾呢？他也在变化，他们在积极的推动整个微信生态可以成交、转化、打广告，所以我们看到像小程序、有赞，各种商城正在快速的崛起，他们在微信生态里面快速的发展。卖货体系也发生了巨大的变化，这个巨大变化是什么呢？就是微商常态化，卖货社交化。社交卖货飞速增长，传统的电商增长开始疲软。
第二节 一次漂亮的促销计划汇报
第二节 一次漂亮的促销计划汇报小赵是今年大学毕业的应届生，来到这家公司还不到三个月。前期3个月的市场实习，被分配到了销量排名靠前的南京办事处，具体职位是小区的推广策划专员。由于这类工作每天要接触和处理各类报表，形成计划和结案，所以这3个月的实习期，小赵主要的工作内容就是跟着南京办事处的市场主任学做计划。前期由于工作经验不足，每次将计划报给市场主任审批时，因计划存在某些漏洞，小赵总被市场主任问得哑口无言，几乎每次都只能拿着被批得一无是处的计划文案，狼狈地回到办公桌，边抹着眼泪边调整计划。上星期小赵又接到了市场主任的工作安排，为辖区重点客户袁老板做一份促销计划文案，熬了一个通宵，今天上午终于大功告成，吸取前几次汇报计划的教训，小赵为这次计划汇报做了充分的准备。“李主任，这是袁老板门店的促销计划，您先看看！”小赵将促销文案小心翼翼地放在市场主任的办公桌上。“你别走，我先不看，问你几个问题，回答清楚了就行！”李主任一副公事公办的老套路。小赵轻轻地清了下喉咙，下意识将身板地挺直，他知道马上将有一场暴风骤雨式的拷问。“小赵，这6.7万元的7天促销目标是袁老板自己提的，还是你们给他强压的？”“李主任，去年同期袁老板这款促销品的销售量是51台，每台零售价为998元，合计50898元，这是在没有促销支持的情况下实现的销量。经过和袁老板沟通，他同意针对这款产品进行8.5折促销，也就是每台849元，根据他的进货成本423元/台，按您上次教给我的降价促销公式，袁老板的销量要提升35%，也就是这7天要卖69台，他的盈利水平才能和过去保持一致。根据这个结果，这7天的销售目标就调整为58600元。”“袁老板对促销效果这么有把握？！能达到35%？”“这正是问题的关键所在，”小赵接着话继续往下说：“袁老板确实对活动没有这么好的预期，他认为降价促销能多卖10台就不错了，但是他愿意拿出2000元费用，针对周边小区和市场进出口进行人流拦截和推广，这样一来，我又用费用投入型的促销公式，测算出袁老板要卖76台才能盈亏平衡，也就是您现在看到的这个数即6.7万元。就将76台的销售目标进行了分解：按前几场促销效果的评估，现有市场的人流加上8.5折促销，估计能实现销售51台；我们准备在袁老板那个市场的四个入口处各招聘一名临时促销员，通过派发单页、“进店有礼”送小礼品等活动，每人每天必须至少要引导10个消费者进店了解活动进行考核，少拉1个消费者扣5元，按10%的成交率，7天就能新增至少28台的销量，也就能达到79台。当然，为了万无一失，我还联系了周边两个小区的物业，准备在活动期间，在这两个小区做一个促销展示区，按60%的入住率，10%的成交率来算的话，这两个500人以上的小区，至少在活动期间能提供6台的补充销量。所以在活动计划的最后还有一个小区活动推广文案的补充计划！”小赵语速变得越来越快，自信心有些飘在了半空中。“又是市场推广，又是小区推广，2000元的费用，够吗？”李主任再次追问道。“说够也不够，说不够也够！”这近3个月市场锻炼，也让他开始变得有些油滑起来：“四个临促员每人每天50元，7天就去了1400元。两个小区物业的进场管理费原来要求每个每天100元，后来谈了个总价7天500元搞定，剩下的100元主要就是印刷500张宣传单页，询了几家价，人家都不愿意接，现在还有点麻烦。小区推广的帐篷和展台就用公司原有的物料，展示所需的产品和2名小区咨询员，老袁会提供，6台销量也会单独考核。店内的促销海报我会用白板笔和白板纸手工完成，进店的小礼品这些东西将就着咱们仓库里的物料来用。”“嗯，不错！”听完小赵的汇报，李主任绷紧的面部表情开始慢慢舒展开来：“那个印刷单页的事情，你去找这个做印刷的人，这是我们一直合作的一个客户，应该能提供这个方便！”李主任边说边从名片夹里抽出一张半新的名片，递到小赵的面前。“OK，保证完成任务！那我先出去了。”这次计划汇报是小赵这么多天来最顺利的一次，按捺不住内心的激动，居然在领导面前飙了个英文单词。经过3个月的市场实习，小赵实际上已经摸出了促销计划的执行规律。从目标导出（降价后的盈亏平衡计算数量76台）到目标分解（店内自然销售51台、市场拦截28台、小区拦截至少6台的销售目标）再到资源匹配（四个临促员费用1400元、小区拦截的场地费用500元、DM即快讯商品广告单费用100元等）到最后的计划考核（少拉1个消费者扣5元、6台销量单独考核），均具有明显的数字化导向，而这些数字和目标之间有着清晰的逻辑关系。只要执行到位，达成结果是水到渠成的。我们将这种计划导出的方式称为“数字因果法”。数字因果法遵循三个基本原则：（1）目标来源有清晰的计算依据，目标拆解有合乎逻辑的过程；（2）计划过程遵循目标设定—目标分解—资源匹配—计划考核四步法，以确保逻辑的承接关系；（3）关键指标的量化以统计数据为主，经验数据为辅进行修正。可以将上述促销计划简化为图表关系（如图1-1所示）。
第三节 如何选择合适的免费平台
既然灌水有这么多好处，那我们就开始吧，第一步就是选择合适的免费平台。凡是能够免费注册并能发布免费信息的平台都是我们的灌水平台。我们按平台的重要性排序，看看都有哪几类灌水平台：（1）B2B信息平台。以阿里巴巴、慧聪为代表。这类B2B信息平台一般都将企业分为付费会员和免费会员，付费会员我们将放在本章最后一节详解。免费会员注册相对烦琐，企业会员更是需要一堆资质和审核。一旦注册成功，可利用的资源很丰富：可以在这些平台上免费开店铺、发产品和供求信息，甚至可以在站内的博客和论坛上做营销，也比较容易为企业官网做外链。B2B平台对于大多数工业领域比较有效，如上一节的图5-1，搜索“西铁城机床加工软件”，排在百度前几页的多为B2B平台上的灌水信息。B2B信息平台之所以排在第一位，是因为对于B2B行业特别是工业领域，它在百度搜索结果的排名要好于其他平台。（2）分类信息平台。以58同城和赶集网为代表。这类平台以生活服务类业务为主，几乎与每个人的生活息息相关，所以多数人都注册过、使用过这些平台。每个平台各有不同领域的优势，有的擅长租房，有的擅长卖旧货，有的擅长招聘……适合与生活服务类相关的企业在此发布免费信息。如搜索“上海租房”，排在百度首页的除了几个专业的租房网站，就是几个主要的分类信息网：58同城、赶集网、百姓网。分类信息平台的注册相对于B2B平台要简单得多，但可利用的资源只能是发信息，能做外链的分类信息平台不多。分类信息平台之所以排名在第二位，是因为对于服务型企业（如注册公司、装修公司、二手家具等），它在百度搜索结果的排名好于其他平台。（3）博客网站。以新浪、网易和博客园为代表。这类平台以知识类服务为主，多以个人用户为主，很少以企业用户注册，适合围绕一个专业知识主题建立博客文章群。由于大多数博客都允许在正文做链接，所以发表在博客上的每篇文章都能为企业官网带来外链，只是目前博客的权重下降了，这种链接对于企业网站的影响很小。（4）贴吧论坛。以百度贴吧和天涯论坛为代表。在这类社区型平台做营销，要看吧主、坛主的脸色，有的版主很勤快，也不允许乱发广告，在上面营销的可能性不高；而有的版主很懒，把自己的社区当成了广告墙，谁都可以在上面发广告，在这样的平台上发广告，会埋没在广告里，作用不大。加上百度对于在博客评论和论坛签名里的反链会降权，所以论坛类的营销目前对于B2B和大宗B2C所起的作用不大。建议可以用原创性的软文在各论坛上形成原创帖，容易被搜索引擎收录。（5）知识栏目。以百度知道、新浪的爱问为代表。在这些栏目设立之初，管理不严，可以在回答的问题里放网址、联系方式，起到营销的作用。从2013年起，这类平台管理严格，很难成功将广告信息留在答案中，也就失去了营销的意义。但可以通过客户感兴趣的问题影响其观念，如购买××注意事项、如何给车贴膜等。遇到这些问题，你可以在第一时间用自己的百度账号回答，也可以一个账户问，另一个账号回答，所谓自问自答。我们也讲过，要想在百度知道栏目里做广告，可以使用其付费的【知识营销】推广功能，将广告送达到百度知道栏目里；对于不常灌水的生手，在注册免费平台时就会出状况，因为有些平台虽然让你免费注册，但实际上注册好后不允许发任何信息，其实是付费平台，只允许付费的会员发帖，如某些行业协会网站、新闻网站等。所以经常听新人抱怨：注册了10个平台，只有1个平台能成功发信息。这里有几点经验分享给大家：注册前，先要识别出哪些是免费平台、哪些是付费平台。一方面，在注册前要看一下这个平台的相关介绍；另一方面，在网站里查看一下你的同行店铺，看看有没有付费的标志（如阿里巴巴的诚信通标志、58同城的精选广告标志），如果既有付费标志也有无任何标志的信息，那就说明这个平台既有付费会员也有免费会员。如图5-2所示，在58同城网站里搜索“二手办公家具”的部分截图，第一条是付费会员网邻通的标记（显示为1年付费会员），第二条是免费会员转转的标记（转转是58同城的移动端APP软件名称）。图5-2在58同城网站里搜索“二手办公家具”的部分结果截图免费信息还有一个特征，就是在信息周围充斥着跟内容不相关的甚至是竞争对手的广告，这些广告有的来自于平台本身的付费会员，有的来自于网盟广告。图5-3是我的一个客户在中国供应商网上的店铺信息，除了左侧的联系方式和中间的公司简介，其他都是百度广告，最下方的黑底白字广告则是该网站的付费会员同行广告，点进去就是同行在这个平台的店铺，里面就没有广告。图5-3某企业在中国供应商网的免费信息，四周充斥着广告所以，如果你看到某平台的店铺里有网盟广告，你就放100个心注册，肯定能成功，因为这些灌水平台也要靠你的信息挂广告。学会识别免费平台后，接下来就要选择适合自己的灌水平台。常规来讲，要选择知名的综合平台和行业相关度高的平台。但还要有一个原则，就是你反复用行业关键词搜索，总出现在百度前三页的，都应当是你的重要的灌水平台，尽管有些平台听起来似乎和你的行业没有任何关系。用这种搜索方式确定灌水平台，先过滤掉百度自己的栏目，因为这些栏目排名在前不是因为它们权重高，而是百度给予自己的栏目优先排名权。对于大多数工业企业，阿里巴巴和慧聪是必选项。事实也是如此，这两个网站能经常出现在搜索结果首页。除了几个大型的综合灌水平台，按理是你从事哪个行业，就在哪个行业门户网站上发信息，但也要看这些平台在百度的排名。用关键词搜索来选择灌水平台，要尽量使用长尾词，因为使用核心词，排名在前的不是百度栏目就是企业独立网站，选择效率大大降低。正如本章第一个图的示范，搜索“西铁城机床加工软件”这样的长尾词，前三页的30条搜索结果大多来自免费的灌水平台，有B2B信息平台、行业论坛、百度贴吧、视频网站等。仅靠这一次搜索还不足以选出优质的灌水平台，还要换其他词来搜索，如五轴数控机床编程软件、线切割加工软件等。反复出现在百度搜索结果里的网站，就是我们选择的重要灌水平台。选择多少个重要的灌水平台合适？以我公司为例，客服一个小时能完成20家平台的同一条免费信息发布，我们就选择50家灌水平台，其中30家备用，20家平台用于每天发布。有些平台有免费信息量的限制（这种限制迫使你成为付费会员），一旦发布信息条数达到上限，就需要在其他免费平台上继续发布。
(三）五大质量工具现场审核的常见不符合项汇总
  
    
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