热门：快消品零售营销老板
5.扬长避短，独辟生财之道
W连锁药店是D城的另一家本地连锁药店，从专业服务、门店形象、商品陈列与布局等来看，W连锁药店显得水平较差，但也有发展潜力。让我们来看一看它的弱势。(1)专业服务弱。员工的专业知识显得较差，对顾客的导购只是拿药，没有过多的介绍。(2)门店形象较差。单从门口POP来看就很差，几乎是随便写的，而且POP也张贴了很长时间，纸都泛白了，但是没有换。(3)商品陈列与布局弱。店内货架几乎一半是空的，有个别货架已全空了，不知为何还摆在那里，而且商品的布局思路也不清晰。虽然如此，可是W连锁药店的发展势头也不错，那W连锁药店在经营中有哪些独特之处呢？(1)避开市区。W连锁药店的多数门店都在乡镇或者郊区，相对市区来说，竞争小、租房成本低，人员大多是当地的，人工成本相对低，因此，在经营时压力也相对较小。(2)加盟策略。一些连锁药店所有的门店都是直营店，这样操作的好处在于可以统一管理，上下行动一致，门店执行力较好，品牌形象佳，但是经营成本也大。而W连锁药店采取加盟策略则可以不断扩张，以自己的平台揽各地药店，也帮助了一些单体药店解决配送与管理的一些问题。加盟是中小连锁药店快速扩张的举措，也是扩大自身品牌与影响力的战略，但是要注意对加盟店的监管。(3)精减人员。很多药店排班是两个人一个班，但是W连锁药店则采取一班一个人的排班方式，而且员工可以坐在门店。这与要求站立服务的企业相比，员工的压力相对小一些，人工成本也较低。(4)依托自己的医药批发公司。W连锁药店是W医药公司的下属企业，W医药公司主营药品批发业务，这样一来，W连锁药店的所有药品购进渠道就变得很简单，而且成本也低。自己家的品牌，自己家的药，利润也高很多。(5)公共关系好。W连锁药店因为是本地连锁店，与政府部门关系非常好，甚至有些政府部门的领导原先就是在W连锁药店工作过的，有较好的公共关系，在发展中阻力也小一些。在连锁药店经营中，可谓能文的百步穿杨，能武的穿杨百步，各有各的活法，值得同仁们一起去探索与学习。
2.渠道联盟商业模式的竞争优势
通过构建渠道联盟的商业模式，调味品企业可以实现低成本高效率的渠道运作和厂商合作边际效应的最大化，并且能够解决经销商的角色定位问题，将其转型为一个综合的渠道服务商，与企业共同打造完善的渠道销售平台，由此实现对资源的高效整合。渠道联盟商业模式可以构建一套共享的销售平台，在此基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而调味品企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，与经销商形成一种整合、互补的效应，使厂商之间的博弈程度降到最低，从而实现高效低成本的渠道覆盖。（1）实现成本与效率的平衡。目前有很多调味品企业认为渠道的维护都应该由自己来做，有不少经销商也这样认为，结果双方都陷入一种低效率、高成本的工作状态。其实，企业和经销商都走错了位，企业做了自己不该做的事，经销商则没有做自己该做的事，企业增加了销售成本，经销商则浪费了资源。而导入渠道联盟商业模式后就可以改变这种状况，根据渠道联盟的要求，厂商双方在渠道运营中的职能定位将得以重新界定，经销商将承担渠道的专业化维护职能，而企业则提供统一的政策、工作标准和规范，再由销售团队进行专业指导和培训。渠道联盟模式肯定了经销商及联盟商作为渠道平台的必要性，只有充分发挥他们的职能才能够实现投入产出最大化，而在企业的规范约束下和销售团队的顾问指导下，确保战略执行的一致性。（2）构建渠道利益联盟。渠道体系生存的条件源于利益，只有每个渠道成员都拥有了稳定的利益，才能推动产品的顺畅分销。解决这个问题的关键在于合理分配经销商和联盟商之间的利益空间，要求经销商将部分价差空间给予联盟商，真正从利益上建立合作联盟。在传统的渠道模式下，企业通常没有设立联盟商对市场进行精耕细作，因此不同批发商之间必然产生价格冲突、降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。这样一来，原来稳定的价差空间往往在很短的时间内迅速缩小，经销商的利益将受到极大的损失。而在构建渠道联盟模式后，就等于为各自的市场建立了一道屏障，本地区域市场的价格空间将在企业的管控之下处于稳定，从而确保经销商、联盟商获得稳定的价差利益，在相当长的时间内都能有保障。（3）维护渠道的稳固性。之所以说渠道体系的构建具有相当的难度，原因是企业与渠道成员之间的关系经常是不稳定的，一旦厂商双方的利益发生冲突，渠道体系就极易被竞争对手突破。在原有粗放化的模式下，维护厂商关系的纽带主要依靠的就是政策利益，由于厂商利益立场的不同，一旦企业的销售状况不好或渠道受到竞争对手的政策干扰，立刻就会影响双方合作关系的稳定性。而在渠道联盟模式下，企业与渠道成员的关系并非停留在政策导向上，核心在于企业打破了渠道运营的黑箱，掌控了渠道运营的过程。一方面，是将经销商的利益分配给联盟商，以此换取了联盟商对市场拓展的深度和对企业的忠诚；另一方面，通过规范化提升整个渠道体系的运营水准，提升渠道成员的业绩，从而强化了对企业的认同度。（4）维护渠道运作的专业性。渠道运营并非只是铺货这么简单，而是需要构建一整套系统的专业化管理体系，只有这样才能真正构建起渠道运营的核心竞争力。传统粗放的渠道运营模式并不关注这些，调味品企业和渠道成员都是靠政策驱动，而渠道联盟商业模式体现出的则是管理驱动。通过实施渠道联盟模式，调味品企业将对整个渠道运营的过程进行管控，涉及渠道覆盖、渠道渗透、渠道维护及渠道推广等价值链的关键环节，为了确保渠道运营的成效，企业首先应确定好整体渠道运营的策略规划和相关的销售政策，然后再确定相应的执行标准和管理规范，再通过销售团队推动并辅导渠道成员加以高效执行。通过这样的系统运营，渠道联盟将彻底扭转原有的粗放运作局面，提升整个渠道运作的专业性和业绩。
50.贯通中西医的活菩萨
中医是巫术。除了因人、因地、因时而异，还须彼此相信，才能入症显效。年轻人说：在对的时间遇到对的人，爱情就成了婚姻。时相派说：在对的时间吃到对的药，毒物就成了仙丹。这些都是正宗的玄学。若不在高维度理解，鬼知道什么是对的时间。西医是科学。讲求标准化，这是工业思维。现在又加上商业思维，偏爱有钱人。普通人打疫苗、输血，也离不开西医。作为修理人体的技术，西医不可或缺。打了急救电话，医院不敢派中医大夫，会被人打跑。观念使然。中西医结合，不敢想象。原理上风马牛不相及。一个来自感应，一个源于解剖。当年的赤脚医生，中西医都会一些。虽不乏民间高手，也只能在村里应付日常小疾，上不了大台面。廖原先生的母亲，却是一位贯通中西医的老大夫，一直到八十岁，还在医院坐诊。排队的病人永无休止，阿姨只好不喝水，怕上厕所耽误时间。看不完，也要挨个慢慢看。日复一日，就患上失眠，每天只睡四小时。不过，她在走路的时候，步履轻盈。看背影，显得比廖原先生的姐姐还年轻。她是金鸡胶囊的配方人。当年还在梧州医院妇产科，带队下乡时，试出这个妙方，评上了集体奖，每人得到一条漂亮毛巾，多年不舍得用。早在20世纪90年代初，阿姨已经是享受政府津贴的妇科权威专家。有关阿姨的故事，都是听廖原先生零星讲起的。这次在三娘湾，终于见到了本尊，满心好奇，却不知从何问起。每天晚饭后，我老婆都要拉上廖原夫人黄锦秋老师，在远处吧台研讨家庭工坊，什么做酱油磨豆腐之类的。廖大姐夫妇爱到海边散步。我和廖原先生陪着他父母在茶棚闲聊。廖原先生的父亲是老军人，坐姿笔直，不苟言笑。阿姨则是满面慈善，始终笑眯眯的，话也不多。每晚九点多钟，叔叔便起身，回房休息。阿姨跟我们坐到半夜，还炯炯有神。我问到了中医和西医的对比。阿姨说：熟悉的人，尽量用中医，互相都愿承担风险。他们怀小孩，我把把脉，就知是男是女，不用去照仪器。有些病，看看掌纹就行。廖原先生插话：黄锦秋的子宫肌瘤，只让她开了七副药就好了，总共不到二百元。后来，黄锦秋的妹妹也是子宫肌瘤，非要做手术，折腾半年多。我这小姨子，不信邪。我问阿姨：你也劝不住吗？阿姨说：要尊重病人。有的病，必须靠西医，比如，女人尿瘘，偏远地区的穷人才会得。病人浑身恶臭，丧失劳动能力，常被家人遗弃。我跑了不少山区，做过一千多例手术。她们没钱进城看病，所以市场上没有专用器材，我就自己设计工具，托人做了几把，至今还在家里放着。我带的博士生，没人愿学这个，在城里用不上。这是阿姨讲的最长的一段话，听得我捶胸顿足。她依旧表情慈善，像在说远古。阿姨爱用手机拍照，然后发微信朋友圈。看到点赞的人多，就统一回复：谢谢亲们。第四天下午，老两口要回南宁。临走时，阿姨问了句：我的鹩哥呢？薛老师把手上的笼子递给她：忘不了，在这呢。阿姨掀起鹩哥的盖套，它便开了腔：你好，再见，我在南宁等你。我惊问廖原先生：这么多天都没发现，还有这么个怪物，阿姨真是深藏不露。廖原先生盯着鹩哥：不敢让它露面，人来疯。从小跟复读机学艺，比相声演员厉害，说话不重样、不胳肢，能把人逗死。乖乖，跟它玩，竟有生命危险。可想而知，阿姨的生活，在八十岁退休后，才刚刚开始。
为什么被洗脑的总是你？
有人说：营销高手在做两件事情，第一件事情是“攻心”，第二件事情是“洗脑”，“攻心”攻到让你的客户爱上你，“洗脑”洗到让你的客户丧失理智。而在大客户销售中，“攻心”就是与客户建立良好的关系；“洗脑”就是影响客户的采购标准，说服客户以你公司独特的产品特点作为采购标准，以达到阻截竞争对手的目的。 好比许多喝咖啡的人会不自觉地与雀巢咖啡的味道相比较，以是否“滴滴香浓意有未尽”来判断咖啡好坏，这些人就是被洗脑了。但遗憾的是：绝大部分时候不是我们给客户洗脑，而是我们被客户洗脑了。所以你可能从第一线的销售人员嘴里听到最多的三句话是：“价格太高了；能不能给点信用；产品知名度太低了”很显然这些销售人员也被客户洗脑了。 有一件事情给我印象很深，前不久，跟一家培训公司的顾问一起去拜访一家公司的人事培训经理，是有关一个大客户培训项目的。这家公司是世界500强的美国公司，行业内也是大名鼎鼎如雷灌耳，咳，名字我就不说了。在这以前也约了多次，不是我正好有课没空，就是对方没空，培训公司好不容易逮个机会双方都有空。 在上海黄金地段的豪华办公楼里，我们见到了对方的人事培训经理，问起为什么这么忙时她告诉我们：她的老板对这次培训非常重视，要求她先与销售人员一起实地拜访客户2个星期，看看销售人员到底需要什么样的培训。那时正是上海最炎热的季节，看着她幽黑的脸庞，我对她的职业精神油然而生一种敬意。 谈到培训需求时，她告诉我其实公司最希望的是提高品牌知名度，我有点不解，她继续说：“其实他们的销售人员很努力，经销商也很不容易，以前不了解，但我们的产品确实不比别人好在那里，价格又高，关键是客户反映我们的品牌知名度不够。” 天哪！才二个星期就被客户洗脑了，知道他们公司的销售情况一直很不好，行业地位在下降，但品牌至少还跻身于中国前5名以内，她何故出此言。我婉转的对她说：“如果贵公司的品牌知名度不够的话，那剩下的那些99%的中国中小企业都要关门了。 我们一直要求销售人员给客户洗脑，可99%的情况是我们的脑被客户洗了，所以才有这么多销售人员的说话口气跟客户一摸一样。“价格太高了；产品知名度太低；今年的市场行情不如往年……”我很理解销售人员的业绩压力，所以对能够解释为什么销售目标完不成的原因总是很有同感。  问题是：销售人员不断被客户洗脑的时候，我们企业自己有没有先对员工洗脑呢？你的有没有对员工进行过不间断的系统的培训，更重要的是企业的管理层要保持清醒的头脑，不要被洗脑了。 想起我做销售的时候，有时侯跟我的老外上司去拜访客户，本意是想让他看看我们的经销商有多艰难。他在客户办公室的时候，也的确表现的充满同情，甚至出门的时候好象还喃喃自语，可一回去他就什么都忘了，该不给的政策照样不给。我们都要向他老人家学习。
六、无球跑动的管理
即使你的销售业绩不错，现有客户关系牢固，那你也得投入一部分精力，用于开发新客户，既可以在现有客户面前多争取一点主动权，也能够做到未雨绸缪。脚下无球，眼中得有球，不缺客户时，也得用心分析客户并储备客户信息。1、找到三类客户的破门机会大客户营销人员，每周都要对这三类客户做一个盘点。第一，绝对不会购买你的客户，他们究竟在对手身上得到了哪些你不能提供的东西？第二，犹豫不决的客户，他们到底有哪些顾虑没有说出来，我们怎样做才能让他们安心选择？第三，抱怨多的客户，哪些是因为我们做的不够好，哪些又是他们打压我们的伎俩？2、储备客户信息并做好应对准备首先，除了老客户的合作动态信息之外，还要储备一些新客户信息，客户信息每周梳理一次，保持信息的时效性。其次，你得组织相关人员，仔细研究新客户需求的特征，提前做好应对的准备。如此，营销人员开发新客户时，上手快一些，躲避也会少一些。最后，销售人员的时间与节奏的管理上，70%时间做现有客户、出销量，30%时间开发新客户、出机会。至于每周、每月的时间分配，那就要看销售目标完成进度。
1.如何梳理企业流程
流程梳理从清晰战略开始，接着梳理企业组织架构、梳理岗位设置，进而梳理企业基本事务工作及其管理职责的逻辑划分，最后梳理企业具体工作的种类并分析其工作方式的利弊。着重盘点企业有没有机构重叠或者空缺；有没有岗位虚设或者岗位空缺；有没有长期解不开的死结；有没有制约企业运行的瓶颈。同时，检讨有哪些好的做法、好的经验值得推广运用；检讨有哪些不好的做法阻碍企业正常运行，要重点防范或重点改善。从管理的角度讲，企业管理上出现的问题80%是流程有问题，却不是人们习惯认为的员工有问题。有的事情要经常拿到会上解决或经常为它吵架，一定是一级流程出了问题，该有的部门没有设。有的事情经常临时找人做，一定是二级流程有问题，该有的岗位没有设。机构有重叠、岗位有空白，或者机构有缺失、岗位有交叉，那么流程运行一定不畅。有的员工经常没事干，有的员工忙得不可开交，也一定是二级流程有问题，即岗位设置不合理。有的工作麻烦，谁也不想接手，那一定是三级流程有问题。当然，四级流程出问题最多，因为企业的四级流程最多，并且都是做事的流程，出现问题就能判断出来。但是，大家不要以为一二级流程只出几个问题，没什么可怕的。实话告诉大家，一二级流程出问题，哪怕是1个问题也远比四级流程出10个问题严重得多。企业组织架构和岗位设置设计不好，各部门间员工吵架就不可避免，或者企业的某一项或某几项工作根本没人管。一二级流程出问题，影响的是企业全局，其不良影响并不只是一次、两次，或者说其不良影响不只是一天、两天，而是长期的，除非企业调整组织架构和岗位设置。三级流程出问题，必然导致扯皮推诿或责任真空。四级流程出问题，影响可能就是一人或一次，并且能够快速发现或纠偏。
不做职介一身轻
不为情面所困，是HR最基本的看家本领，你如果不想对自己狠一点，那么，你迟早会被烦恼所困。行走在职场，没有一点六亲不认的厚黑精神，是很难有所作为的。 人在职场，犹如身处江湖，左邻右舍请托安排工作的有之，下属职员要求违规调动工作的有之。对此，我一概婉言相拒，向他们告知，你们要去求职我举双手赞成，公司正好在招普工；如果公司内部有公开的人员交流及晋升事宜，请你们自行决断，但我不做职介。作为HR，平素最怕背后被同事和下属议论。 说啥来啥，一个印象中表现还可以的流水线普工孟子找到我，一本正经地向我求助：“岑老师，你帮我调到品管部吧，流水线的工作太单调乏味了……”我静静地听他把话说完，追问他一句：“还有需要补充的吗？”“没有了，我就提这一个要求！”于是，我把孟子叫到跟前，从面到点把公司当前用工需求的状况给他分析透彻，针对他所提的要求有的放矢地进行了回复：“要调到哪个岗位，不是人力资源部可以确定的。首先要向生产部提出要求，同时，品管部也正好需要增加人员，进出有序才符合人员组织规则。”最后，为安慰有些失落的孟子，我心平气和地告诉他：“只要自己平时做出了成绩，就不愁没有调动的机会，但现阶段暂时不行，因为据调研，目前生产部和品管部都没有这方面的人事考虑。”孟子也是明白人，听我把话说到这个份上了，知道不能强人所难，孟子知趣地主动向我告辞，出于礼节，我握了握孟子的手，顺势拍了拍他的肩膀——继续加油！ 公司是一个小社会，各色人等混杂其中，作为一个把控人员进出流转的HR，稍有不慎就有可能背上任人唯亲、公器私用的包袱，杜绝在人事安排方面被人为“消费”是HR的操守和底线，而我也一直坚守着内心这块不为他人做职介的“处女地”。 人在职场，同事如友人，而所谓的职介，最大的压力还是来自于同事的推荐。明明这个部门不需要人手了，但推荐的同事却把胸脯拍得很响，再三表示：“我推荐的人绝对没有问题，成不成还不是岑老师的一句话？”向我灌输完迷魂汤后见我没反应，便祭起了老板的“令箭”：“岑老师，我推荐的那个人老板也看过了，他说没问题，就等你这边走一下程序了。”我知道他在捕风捉影，压根儿没有他说的老板也看过的事情。尽管我对此子虚乌有的事情心知肚明，但碍于是平时相互协作的工作伙伴，我也不好揭穿他的“画皮”，只能顾左右而言他。同事作为分管一线的小领导，自然懂得谈话的潜规则，于是说了句下次再联系的话便匆匆离开。 不做职介一身轻。这是我从事HR工作的切身体会，感触颇多，作为对方当事人，你如果把职介这事做成了，他从心里感谢你。但防人之心不可无，假如对方在你推荐的岗位上反击，把你说得一无是处，岂不自找麻烦？所以，我认为，审时度势与前后左右的同事下属保持适当的距离很有必要，有时候，恰到好处的独善其身远比相互亲密无间地打成一片安全。当然，也不是说同事与同事之间要时刻提防，这种做法也不可取。毕竟，工作联系中还是通情达理的同事占大多数。 不为他人做职介，但也有例外的情况。我的一个小学女同学，确切的说是我的校友，春节开工后的第三天，我在公司门口设摊招工，因为是刚开工，老员工复工的时间不确定，所以，招聘的新岗位很多。那天，招聘摊位前过来一个和我年龄差不多的女性，我看着有些眼熟，我看了她几眼，对方会心地笑了起来：“怎么？老同学不认识了？”她这么一说，我倒是有些丈二和尚摸不着头脑了，记忆中好像没有这个同学吧？但女大十八般，也说不定真的是同学，小学同学到现在也没有印象了，好吧，同学就同学，且看她下文如何。“你们工厂在招收仓管吗？”我这个连姓名都叫不上来的同学指着悬挂的海报直奔主题地询问道。“是呀，这个岗位也在招人。”“我可以应聘仓管员岗位吗？”这个久未谋面，我不知是哪里人氏的女同学一脸真诚地凝视着我，我不置可否，而是与其聊起了仓管员岗位的工作职责及日常任务。其实，仓管员与物料员性质差不多，不是电脑记账坐班的那种，人比较辛苦，工资也就两千多元。我特意把真实情况及困难说给她听，其实也有其他意思，就是让她知难而退放弃应聘仓管员岗位。哪知道她信心十足地表示自己吃得了这个苦，也有过一年多的仓管员的经验。我想想她好歹也是上门应聘的，既然她这么有信心，我又何必拒人于千里之外呢？填表登记完毕后，我问她：“明天上班有没有问题？”她说：“可以啊。”同时，她也揭晓了自己的谜底：“其实我和你是同届的同学，但是不同班。”“那也算是半个同学吧。”我顺势接上了话头。好在这个女校友在仓管员岗位上任劳任怨，能独当一面，也让我脸上有光，而她也很低调，自始至终都没有揭示她是我小学校友这层不痛不痒的关系。 这么多年来，我有时候也在想，不做职介，是否显得有些不近人情？
一、业务合法合规性
《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第十三条第一款规定：发行人生产经营符合法律、行政法规的规定，符合国家产业政策。因此业务合法合规是公司的基础前提，需要关注新颖业务、需要特殊许可业务等的合法合规性问题。科创板现无相关案例，但创业板相关案例如下：依据2019年10月11日召开的第十八届发委会2019年第142次会议审核结果公告，北京墨迹风云科技股份有限公司（首发）未通过审核。发审委会议提出询问的主要问题为：其运营的网站、“墨迹天气APP”存在未经许可违规发布互联网新闻信息被责令整改的情况；存在在取得《互联网药品信息服务资格证书》之前发布药品广告的情形；其通过自主搜集及第三方途径获取用户数据及标签，曾因收集使用个人信息被要求整改，涉及发行人使用用户数据的手段及方式是否合法合规问题。（来源于证监会公告）
第三节店长如何维护好意向客户
第七章 协访代表
推广经理得到的一些信息，往往是通过销售团队管理者或代表传达而来的，难免会有很多错误。这些错误信息信息会误导我们，导致制作的方案无法落实，很难产生成效。因此，因此，协访代表拜访终端就很重要，特别是制作医院整改方案时，一定要去问题医院实地了解情况，与代表深入沟通，观察分析医院的问题所在。推广经理工作时间中占比最多的一块，就是协访代表工作，下面我们从协访前、协访中、协访后三个阶段来进行阐述。
一、基于成本的定价
基于成本的定价是一种自下而上的策略，要计算基于成本的价格，你只需获取产品的销货成本COGS并增加利润：基于成本的零售价格=销货成本+利润作为新兴硬件企业和新产品的初次设计制造者，你可以侧重这种定价方式。你希望产品上市之后大家支付得起，但是选择一个能让你在市场存活的零售价格更加重要。对于硬件产品而言，在大多数情况下，零售价格将需要介于COGS的2~4倍之间，理想情况下至少应为COGS的3倍。不过对于早期小批量生产来说，成本一般偏高，如果你在早期的生产运行中没有达到此利润水平，也不需要担心。同样，不要为了获得更好的价格而订购大量产品。最初，你应该始终将最小化风险放在优先于最大化利润上。你需要从小处着手并逐步增加产量，确保产品能按预期销售并解决所有的问题。考虑到竞争情况，无论产品有多独特，你都会受到竞争对手的限制，从而限制你可以收取的费用。如果你基于小批量生产价格为产品定价，那么将无法获得竞争优势。相反，当你要提高产量时，必须根据COGS对其进行定价。单独使用基于成本的定价来设置产品价格不是一个好主意，这是因为它忽略了两个非常重要的事情：竞争和买方。这就是你需要结合三种定价策略的原因。要计算自下而上的定价，你需要从制造花费开始，向上直到算出零售价格是多少。算出来的价格可能会很高，让你觉得不会有人花这个价钱，但刚开始的时候要聚焦的是几百几千的种子用户。如果没有种子用户，只能说明你没找对产品方向。初始用户是早期的使用者，如果他们都不愿意花高价，那你也不太可能做出一个他们不可或缺的产品。继续上面预设的例子，假设需要50%的毛利，核算出的零售和非零售价格表7-7所示。表7-7自下而上定价零售非零售物理成本COGS58.1058.10增加毛利润50%58.1058.10从用户收到的资金116.20116.20增加信用卡费率3%3.493.49加物流费55.005.00加退返津贴3%3.49加销售佣金10%11.62批发价格139.79124.69加零售利润40%93.19最终定价232.99129.69从表7-7就能看出如果你为一个好的零售渠道留出空间，会对线上价格产生影响。这也是很多硬件公司都从线上开始的原因，这会让公司建立现金流、降低成本，最终影响零售价格。
5.2 中小企业要先解决生存问题
民营中小企业生存下去不容易。在中国当下的经济环境下，几乎没有任何一个行业不存在激烈的竞争。中国十三亿人，几乎每个人、每天都在苦苦搜寻竞争的低洼地和尚未被发现，或者发现的人还不多的商业机会。企业家、潜在的企业家、利用业余时间想做点生意赚点钱的“兼职企业家”共同汇聚成追逐商业机会的洪流，一旦出现些许机会，他们会像汹涌的波涛奔腾而去，瞬间把低洼地填满，不留任何缝隙。行政垄断和资源垄断的领域，通过自由竞争是进不去的，即使这样，但凡有点资源、有点人脉的也都不会放过，通过权力寻租攫取任何可能的机会。在这样的环境下，对任何一个没有特殊资源和特别关系的民营中小企业来说，能生存下来都已经是个不小的奇迹了。对于中小企业来说，外部环境不允许在管理上过于规范。中小企业的首要问题是生存，是业务问题，而不是管理问题；中小企业老板首先考虑的事情是企业怎么生存下去，客户在哪里，生意从哪里来，而不是管理上要多规范。一笔生意签下来了，下一笔生意在哪儿呢？一个客户拿下来了，下一个客户在哪儿？要不停去找，谁也说不好未来的生意具体是什么样的，谁也说不好下一个客户是谁，所以在企业内部管理上，没办法为未来的生意和未来的客户做过多准备，因为大多数时候，这种准备是徒劳的。越小的企业，业务和客户的随机性越大，它也越没有权力选择业务和客户，所以越小的企业越不需要为未来做出准备，当然也就越不需要管理的规范。不但不需要，管理的规范可能反而是有害的，因为规范意味着束缚，意味着当未来不得不打破既有管理制度时，现在越规范的企业打破既有制度的成本越高，企业生存下去的机会越小。对于中小企业来说，内部环境更不允许在管理上过于规范。在中小企业，老板本人是顶梁柱，老板必须带头做业务，基本都是公司最大的业务员。除了业务开发，老板也是公司最大的公关经理，地方政府的大事小情、企业对外的出头露面必须都要老板本人出面，这些事情老板无论如何推脱不掉。但老板再能干、体力再好、精力再旺盛，他毕竟是个血肉之躯，不是部机器。只要是人，精力和时间就总是有限的，业务开发的事、处理对外关系的事既然无论如何也不能耽误，那耽误的就只能是内部管理了。这不是说哪个老板不希望自己的公司管理更规范、制度更成熟，而是他在现实选择面前不得不做出的权衡取舍。从另外一个角度来看，想单干、想自己当老板的人很多，这当中有善于做管理的，也有善于做业务的。但是能挣到第一桶金，能把企业先做起来的人都是善于做业务的人。那些善于做管理的人连开始的机会往往都没有。所以存在在这个商业社会上的企业老板，90%以上都是做善于做业务的，这其中业务和管理都兼备的人就很少了，所以中小企业在管理上混乱也就是自然而然的事了。
  
    
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