通过构建渠道联盟的商业模式，调味品企业可以实现低成本高效率的渠道运作和厂商合作边际效应的最大化，并且能够解决经销商的角色定位问题，将其转型为一个综合的渠道服务商，与企业共同打造完善的渠道销售平台，由此实现对资源的高效整合。渠道联盟商业模式可以构建一套共享的销售平台，在此基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而调味品企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，与经销商形成一种整合、互补的效应，使厂商之间的博弈程度降到最低，从而实现高效低成本的渠道覆盖。

（1）实现成本与效率的平衡。

目前有很多调味品企业认为渠道的维护都应该由自己来做，有不少经销商也这样认为，结果双方都陷入一种低效率、高成本的工作状态。其实，企业和经销商都走错了位，企业做了自己不该做的事，经销商则没有做自己该做的事，企业增加了销售成本，经销商则浪费了资源。而导入渠道联盟商业模式后就可以改变这种状况，根据渠道联盟的要求，厂商双方在渠道运营中的职能定位将得以重新界定，经销商将承担渠道的专业化维护职能，而企业则提供统一的政策、工作标准和规范，再由销售团队进行专业指导和培训。渠道联盟模式肯定了经销商及联盟商作为渠道平台的必要性，只有充分发挥他们的职能才能够实现投入产出最大化，而在企业的规范约束下和销售团队的顾问指导下，确保战略执行的一致性。

（2）构建渠道利益联盟。

渠道体系生存的条件源于利益，只有每个渠道成员都拥有了稳定的利益，才能推动产品的顺畅分销。解决这个问题的关键在于合理分配经销商和联盟商之间的利益空间，要求经销商将部分价差空间给予联盟商，真正从利益上建立合作联盟。

在传统的渠道模式下，企业通常没有设立联盟商对市场进行精耕细作，因此不同批发商之间必然产生价格冲突、降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。这样一来，原来稳定的价差空间往往在很短的时间内迅速缩小，经销商的利益将受到极大的损失。而在构建渠道联盟模式后，就等于为各自的市场建立了一道屏障，本地区域市场的价格空间将在企业的管控之下处于稳定，从而确保经销商、联盟商获得稳定的价差利益，在相当长的时间内都能有保障。

（3）维护渠道的稳固性。

之所以说渠道体系的构建具有相当的难度，原因是企业与渠道成员之间的关系经常是不稳定的，一旦厂商双方的利益发生冲突，渠道体系就极易被竞争对手突破。在原有粗放化的模式下，维护厂商关系的纽带主要依靠的就是政策利益，由于厂商利益立场的不同，一旦企业的销售状况不好或渠道受到竞争对手的政策干扰，立刻就会影响双方合作关系的稳定性。而在渠道联盟模式下，企业与渠道成员的关系并非停留在政策导向上，核心在于企业打破了渠道运营的黑箱，掌控了渠道运营的过程。一方面，是将经销商的利益分配给联盟商，以此换取了联盟商对市场拓展的深度和对企业的忠诚；另一方面，通过规范化提升整个渠道体系的运营水准，提升渠道成员的业绩，从而强化了对企业的认同度。

（4）维护渠道运作的专业性。

渠道运营并非只是铺货这么简单，而是需要构建一整套系统的专业化管理体系，只有这样才能真正构建起渠道运营的核心竞争力。传统粗放的渠道运营模式并不关注这些，调味品企业和渠道成员都是靠政策驱动，而渠道联盟商业模式体现出的则是管理驱动。通过实施渠道联盟模式，调味品企业将对整个渠道运营的过程进行管控，涉及渠道覆盖、渠道渗透、渠道维护及渠道推广等价值链的关键环节，为了确保渠道运营的成效，企业首先应确定好整体渠道运营的策略规划和相关的销售政策，然后再确定相应的执行标准和管理规范，再通过销售团队推动并辅导渠道成员加以高效执行。通过这样的系统运营，渠道联盟将彻底扭转原有的粗放运作局面，提升整个渠道运作的专业性和业绩。