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四、第三层觉知：考核方式和方案的确定

（一）变革前：希望考核方式与考核数据目标一步到位：这些问题又是很多企业的通病。实际上企业若缺乏基础数据，就根本没办法进行真实的考核，也不可能一下子把所有工作都改善。所以，所谓的全面考核是没有意义的。：样样都考核，就是不考核了。样样都考核，看起来好像做得很到位，实际上一点意义都没有。：他们试图从极端的不合理走到极端的合理。表面上看这是一个很理想很好的状态，但结果就是回到极端的不合理状态。因为从极端不合理一下子走向极端的合理走不过去啊，所以最合理的做法是，在极端的不合理和极端的合理之间寻找一个过渡。这个过程当然也有一些不合理的因素存在，但是我们可以让它逐渐向合理的方向发展。我们先做一点，哪怕只考一个指标——这个指标的改变对最终目标的实现起到关键作用。考核一个指标有效果，比你全面地考核而最后没有一个指标有效果要好得多。：变革前，企业的人希望考核数据目标一步到位。就拿刚刚讲到的包装批结率为例，原来的基础数据是20%，定考核目标的时候，管理人员想将第一周的目标就定为95%。：这跟前面那个是一个概念。要么不做，要么就想一步做到位；要么没有考核，要么就定很多指标来考核，想把工作全面规范起来，进行全面激励。定目标也是如此，要么就不考你，要么就定一个很理想的目标考核你，你达不到那就是你的事，就要处罚你。这样做往往欲速则不达。：对。这样还很容易形成一种不好的企业文化：定下来的事情达不成是正常的。管理人员心中很容易形成一个概念：目标我是达不成的，你搞考核不过是想给我挂个名目，达不成老板也没办法。：看到这些现象我很有感触：很多企业的管理缺乏慈悲心。什么叫慈悲心？不管用什么样的方式来考核，考核的目的不仅仅是为了出业绩，也是为了改变人，改变人的习惯。改人就一定要有慈悲心，因为过往的习性对人的影响很大、对人的控制很强。十年树木，百年树人，改人是一个渐进的过程。这么理想化的做法根本不可能改变人。这样做，表面上企业或者老板是只要结果不要过程，实际上是只要业绩不管人，只要钱不要人，最终这些老板就失去了带队伍的根基。做管理的根基是什么？是老板能够把人真正培养起来。前期放任自流老板什么都不管，什么都不考，一旦要考核就想马上把员工变成老板想要的样子，这样的考核指导思想就是只管钱不管人。这样的企业，这样的老板，这样的企业文化就是明目张胆、赤裸裸地要钱不要人。但是没办法，没有这些人老板就没办法赚钱，所以他又不得不搞考核，定目标，搞KPI，搞360度绩效考核等。有些老板在外面听绩效考核方面的课程时，很想直截了当地问老师：老师，你能不能给我一个不要人就有钱的方法？老师肯定会说我做不到，因为我是搞人力资源管理的，不是给你做理财管理的。现在很多老板就把人力资源老师当成理财顾问，在这些老板的概念当中，选人、用人要看到钱，看不到钱他就觉得这个人就是个麻烦，看到钱的时候就把人的坏习惯坏习性都丢到一边不去管了，恨不得把人的坏习惯都剔掉，能剔得掉吗？只有慢慢改呀！说到底，这种绩效考核不是以人为本的绩效考核，这样的人力资源管理是一种理财管理，不是真正的对人的管理。对人的管理很简单，养个孩子你就明白。孩子要长大成人，你得喂饭给他，得哄他，得带着他玩耍，在他成长的过程中你得帮助他改正缺点发扬优点，他才能长成一个成熟的人。如果绩效考核是在人和钱之间做一个选择，就会给管理者造成很多困惑。如果你真看重人，认为钱是人创造的，人是第一位的，钱是第二位的，那考核就不会这样去做。（二）变革后：确定考核方式与考核方案1.以攻关和竞赛的方式导入考核框架：企业常规的绩效考核的做法是，先把各个部门的考核指标定出来，然后很系统性地进行考核。我们欧博项目组首先不做这些，而是以攻关和竞赛的方式导入考核框架，然后根据攻关和竞赛的实际情况对框架里的内容再进行调整。大家后面可以看到我们下面的这些方案，攻关目标是一个月定一次或者半个月定一次，然后你达到了之后我们再进行调整，我们以这种改善的方式导入激励框架。通过短期激励的方式，先将各项数据改善和提升。为什么要通过这种方式呢？因为现在员工到底能做到多少我们是不确定的。就像采购准交率，我们定的目标是50%，通过一个月的攻关，这个采购准交率能不能提升到60%、70%甚至80%，谁都不清楚。在这种情况下，我们就采取这种短期激励方式，看看员工到底能做多少，提高的程度怎样，这样便于我们及时调整考核指标。：实际上，前期激励不是定一个明确的考核目标，而是采取了一种竞赛的方式。也就是说，我们不跟员工设定上限，我们没有规定他一定要达到多少，我们就拿他过去的基础数据做目标、标准，他只要超过我们就给他奖励。通过这样运作，我们先看实际的产能、实际的潜力有多大。这样做是因为：第一，避免把目标设得太高。目标设得太高，员工做不到，这种激励便没有意义，还挫伤了员工的积极性。第二，避免把目标设得太低。按目前的状况，我们往往会把目标设得低一些，因为我们要迁就员工，我们担心把考核目标设得太高了，到时候员工都走了怎么办。但是把目标设得太低同样会失去激励的作用，员工每天不费劲就轻松拿到那么高的奖励未必就是好事，因为员工没有受到激励就拿到奖励，他就会产生懒汉思想了。所以高了不行，低了也不行。那么怎样找到这个恰当的值呢？就是先通过这种竞赛的方式：先不设目标，只拿以前的数据做标准，通过竞赛、激励、比较，把大家的实际潜能挖出来，看一看大家究竟能够做多少。有了实际的数据以后再定目标，这样的绩效考核就实事求是了。：这个目标就真正具有激励的作用了，管理人员也不至于达不到。：也不至于什么都不用做，轻而易举就能达到。：这样对管理人员、对员工的激励作用才能产生。2.确定考核方式：推行绩效考核的前期，我们通过以下方式对员工进行考核：第一，实施月产量目标达成军令状，将所有相关人员都捆绑到目标上来，让大家保持目标一致，同时分段消费15万元。这15万元是老板承诺的年度奖励目标，项目组老师跟老板沟通好，不是到年底的时候一次性奖励15万元，而是分段来奖励，不要等到最后才让员工拿到钱。第二，实施组装车间的劳动竞赛方案，提升组装车间的人均小时产量。组装车间劳动竞赛方案如下文：深圳市BJH科技有限公司劳动竞赛活动方案（电池组装线）（从2012年2月12日开始试行）一、活动目的：增强员工劳动积极性，增加工作的趣味性，提高生产效率及产品质量，提升企业凝聚力。二、活动时间从2012年2月12日开始实施。三、活动组织：1.劳动竞赛领导小组：组长：张俊峰成员：姬凯旋阮开科黄华刘泰生王燕丽领导小组职责：(1）负责制定、修订劳动竞赛规则；(2)组织劳动竞赛的有序进行；(3)保证劳动竞赛的顺利开展；(4)坚持公平、公正的比赛原则。2.劳动竞赛监察小组：组长：刘维达成员：胡开亮监察小组的职责：(1)监督整个活动的公平、公正的运行；(2)处理员工投诉事项，追究相关责任；(3)核查竞赛成绩，发放专项奖。3.其他组织(1）人力资源部准备锦旗①锦旗：“劳动竞赛周冠军”一面；锦旗：“劳动竞赛月冠军”一面。②黄旗：“我们需努力”一面。(2）生产部准备劳动竞赛PK看板四、竞赛方案：1.0参赛单位：1.周评比：组装1线、组装2线、组装3线2.月评比：组装1线、组装2线、组装3线2.0比赛项目：2.1人均小时产值目标达成率：实际人均小时产量/目标人均小时产量×100%2.2周得分=人均小时产量目标达成率周平均值×1002.3月得分=周得分平均值3.0奖项设立：数据：每天统计、每天公布；锦旗、奖金：每周三发放一次。表1-3奖励表：从这个方案大家可以看到，组装车间各条线的劳动竞赛围绕人均小时产值目标达成率进行，各条线之间进行PK，有周评比、月评比，都有第一名。：做得最好的，哪怕你的数据并不是特别理想，只要你是第一名你就有奖励。：而且也不对最后一名进行处罚，只是颁发一个黄旗，让他自己知道今天他是最后一名。：每天用他的成就感去激励他，荣誉的激励是每天进行。其实钱的奖励还是第二位的，因为奖励给每个人的钱并不多。：同时还设立一个破记录奖，只要你破纪录了，就可以得到相应的奖励，有了这个记录，大家也清楚各自的产能差异在哪里，项目组也能根据这个记录再来定人均小时产值的绩效考核的达成目标。第三是实施包装批结率的攻关方案，这主要为了提高包装批结率，这里就不看了。第四是实施仓务之星的评选方案，主要就是针对备料的及时率以及账物卡的准确率。第五是实施订单准交率提升攻关方案，这个方案针对的是订单准交率的提升。订单准交率提升攻关方案一、目的为解决目前订单出货交期延误问题，特制定本订单准交方案，并通过此方案逐步建立PMC运作模式，先在电池组实施攻关，完成后延伸到电源组。二、攻关小组成员分配总调度:袁总组长：黄才爱指导：欧博老师表1-4人员分配及职责表三、攻关时间：2012年3月4日-2012年3月31日四、作战方案表1-5作战方案表以上奖罚动作从3月4日起实施持续一周，需固化的动作需形成动作控制卡，由各项的责任人在3月17日第一次总结会前完成研讨，未完成责任人乐捐20元/项。五、激励制度表1-6激励表1.订单准交率目标达成，每周组长奖100元，组员奖50元/人，未达成组长乐捐50元，组员乐捐25元/人；2.备料及时率目标达成，每周仓库主管奖100元，仓管奖50元/人，未达成主管乐捐50元，拉长乐捐25元/人备注：1.稽核部根据稽核检查表进行稽核总结，每周汇总形成稽核战报及案例分析并召开案例分析会。2对各部门工作达成情况进行公布。审批：编制：会签：：以上就是订单准交率提升攻关方案，方案不仅列出了攻关目标，还有各部门的攻关动作。为了达到这个目标，我们把各部门要进行的改善动作都列出来了。：包括计划部门该做些什么调整，物料控制该做些什么调整，计划下达方式该做些什么调整，怎样进行备料等，做这些都是为了提高订单准交率。我们的的确确不是只要结果不管过程。只有实实在在地做好生产管理的改善，才有助于订单准交率的提高。：第六是实施制程品质、工艺的攻关方案，提升成品体检的合格率。制程品质、工艺改善攻关方案如下文。深圳市BJH科技有限公司制程品质、工艺改善攻关方案一、目的：为了改善公司制程品质问题，创造良好的工作质量氛围，动员和鼓励全员积极参与管理，进行各项管理改善，提高工作质量意识，树立全员参与管理的质量管理文化，全面打造BJH公司在行业中的品牌。二、活动组织：1.策划及领导小组：总指挥：张俊峰总督导：姚伟成督导：叶炳铃姬凯旋各小组组长：吴宗宁陆文忠刘泰生朱国琴刘科支持人员：黄晓锋何海林王宏军罗行然2.推行动作监督、处理稽核中心：刘伟廖振华罗贤根郑小兰3.顾问：项目组老师三、试行时间2012年6月11日到2012年7月31日试行，如效果明显，可作为长期持续改善来实施。四、品质改善指标：管理目标：1.建立品质预防体系：完善品质问题库及品质数据监控机制；2.建立品质过程控制体系：针对具体问题的员工操作动作、横向制约、责任追究的机制；3.建立品质持续改善体系：品质每周分析、检讨、改善机制、重大品质问题的专项分析改善机制。数据目标：1.OQC一次抽检批次合格率目标：表1-7OQC一次抽检批次合格率目标2.OQC成品抽检不良率目标：表1-8OQC成品抽检不良率目标表3.胶壳报废率表1-9胶壳报废率表五、活动内容：1.参与人员品质部IPQC及车间拉长级以上人员。2.奖项设置（1）结果奖惩：表1-10结果奖惩表（2）过程奖惩：根据改善结果，由总督导人每周评出“品质改善之星”，报总指挥审批，对小组组长奖励50元/人，小组成员奖励20元/人（在各工序品质考核目标未确定之前暂不实施）。3.处罚设置：为改善动作效果不良或不作为者，提出点名批评，再不改善者，提报总指挥进行处理。六、活动实施：表1-11动作实施表：这个方案设置了一次抽检批次合格率目标、成品抽检不良率目标、胶壳报率目标，并分阶段对所达成的目标进行奖励，方案的最后一部分是改善动作。：这里面也有很多进行品质改善的动作。：第七是实施采购之星评选方案，提升采购准交率。总之就是通过一些具体的改善方案先改善企业的数据。：我们可以把这理解成先改善后考核。：就是教授刚刚讲的，我们的考核先针对人，先改变人。我们先帮助员工提升能力，帮他们改善业绩，等他们能够达到我们想要的目标的时候，我们再对他们进行考核。这其实就是第四层觉知。：也可以理解成先帮后考。：对，第四点的核心就是这样，就是帮助企业管理人员达成考核数据。考核数据、考核目标定出来了，我们要去帮员工达成。不能说数据定出来了，后面就都是员工自己的事情了，达不达成由他们自己想办法。绩效考核最终的目的其实就是要让管理人员能拿到钱，员工能够得到奖励。：有些企业有些老板就希望你拿不到钱，他既希望搞绩效考核又不希望员工拿到钱。：在推行绩效考核时与老板沟通发现，很多老板有这样一种心态，他认为这本来就是管理人员应该做到的，我已经发给他工资了，为什么还要另外再给他一部分钱？：他认为我再给管理人员钱没道理，这只是一个方面。还有一个方面：有很多老板，做考核，就是让员工拿不到钱，他定的考核目标你根本达不到也拿不到钱。但是你放心，他不会让员工真的得不到钱，根据考核方案你是拿不到钱的，但他会说你做得还不错，然后悄悄地给你一些钱。他宁可把这个当成一种施舍——你看，尽管你没有达成目标，但我还是愿意给你钱，以此显示他的地位，他喜欢那种权利在握的感觉。实际上他也知道如果给员工的钱少了或者不给钱，那是激励不了员工的，员工就不愿意跟着他干了。但是他又觉得如果凭方案、凭考核员工就可以拿到钱，那员工未必就对他有感激之情，有感恩之心，员工会认为那是他凭本事挣来的。这样一来，有些老板的心里就不舒服了，所以他就把目标设高一点，但是他还是想让你拿到钱，这样你既拿到钱了，同时又对他有感激之情。有些企业搞绩效考核有这样一种因素在里面。

一、高效打造营销团队

团队，指在一个组织中，根据成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好像团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程。团队是个好东西，但什么样的团队才算好团队，怎样才能运作好一个团队呢？许多企业管理者不甚了然，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论著作中生搬硬套到团队运作，这样很难建设好团队。任何理念都不能执着，执着生僵化就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天地进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设至上的准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工？道理很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作做得更好的条件。不一定什么都要团队化，太死板了。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新？团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由。企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样。要量体裁衣，建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。如果该企业是劳动密集型企业，可以建设一个高度纪律性、组织性的团队；如果该企业是知识密集型企业，就要以自由主义管理员工，建立一个人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，应该注重员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作必不可少。如果企业既有创造型员工也有操作型员工，可将团队建设重点放到操作型员工身上。做第三终端诊所的团队该如何去管理也是一门学问，管理的好与坏最突出的表现是回款。现在大部分做第三终端的上级领导基本是从业务转过来的，业务能力很强，但是管理能力很差，粗放式管理员工，甚至对员工没有约束力。想想当初建立团队的初衷是什么？不就是把很多有共同志向的人聚集在一起，为了做好第三终端市场，赚取更多的利润而建立团队，毕竟第三终端的市场是很大的，两三个人不可能做起一个市场，尤其是对于现在做药的人来说，团队的打造尤为重要，没有自己的队伍就很难实现质变，很难执行战略意图，也很难保证回款数量，这就是现在很多招商企业在逐步转型的原因。随着国家管控的升级，以前老的模式和套路不能适应国家的发展，仅靠一点差价利润很难发展，有的商业医药公司甚至是处于亏损的状态。建立第三终端的团队是现实所迫，随着人力成本投资的增加，在第三终端没有人去开发和维护很难实现上量的目标。另外，做第三终端市场的波及面很广泛，市场的跨度很大，也比较分散，如果没有团队是很难发展的。既然有自己的队伍这么重要，要建立一支什么样的队伍，怎么去管理队伍？这是很多做药上层比较头疼的问题，如果按照以前做业务的思路去管理，显得我们的思路很窄，眼界不够开阔，甚至业务员会觉得领导无能。假如按照现在管理的思路去管理，又缺乏管理的模式和思路，领导又不善于学习，所以就上面所说的按部就班，死板硬套别人的发展模式，这样的团队可能缺乏活力和创造性。做第三终端的上层领导（地总、省总、事业部老总）可能有一个感觉，就是团队不好建，建好团队也不容易带，容易出现兼职、自营和优秀员工的流失等情况。因为现在大部分企业采用的是三级或四级管理机构（事业部、省办、地办、县办），大包制模式来运营市场。招上来的人基本拿的是层级价格，上面的机构对下面几乎没有约束力，市场上的人员很自由，就看自律性如何。很多领导已经认识到了这个问题，也有很多上层领导有意识地改变现状，提高团队的战斗力。当然现在市场上也有很多这样的咨询机构，他们的服务也是非常到位的，专门为企业的执行力、薪酬体系、团队构架来打造。管理一个团队上层建筑是非常重要的，也就是所谓的高层领导必须要统一，目标要一致。只有上面的人达成一致，才能运作整个市场，不管是一个省还是全国市场都是一样的道理，只有心到一起了才会有凝聚力。第三终端的销售团队管理就是关键的话题，一个好销售团队的管理跟企业的文化输出有很大的关系，还需要多花费时间去了解和帮助下面的员工，更重要的是在一起工作的愉悦感和成长。1.培育狼性文化市场是一个大浪淘沙的过程，适者生存，没有敢拼、敢闯和团队的精神很难在市场上立足，这就需要打造样板市场，树立榜样标杆，让团队里面的人都明白，跟着企业是能够赚钱的，能够实现人生价值，只是需要一定的时间和精力，要有吃苦耐劳的精神，目标要坚定，不能“三天打渔两天晒网”。这也是现在很多做第三终端诊所的业务员的一个痛点，觉得别人做市场如火如荼，自己做市场难上加难、无所适从。成功的人背后都有一段痛苦的过程，不能轻易取得成功，目前做诊所的不是几家厂家，业务员去诊所平时拜访的人数甚至比患者还要多。想想客户为什么跟我们合作，合作的基点是什么？最根本的东西还是看“为人”，看业务员是否有狼性精神，能否坚持自己为人处世的原则。狼性文化不仅仅要求一个人“厉害”，而是整个团队是否为了共同的目标，一直坚持不懈协同作战，不断扩大第三终端的市场份额，尤其是有效客户的开发和维护，是业务员做好业务的核心。当然这种文化的植入不是一时半会就能做到的，需要企业在平时的管理工作中导入，尤其是平时的培训工作，不仅仅是销售技巧的培训，更重要的是传达公司的理念，团队协作方面的培训是必不可少的。其实，培训是一个激励的过程，业务员主要以内训为主，培训应该长期坚持、系统化地做。文化的力量是很强大的，想想业务员现在在市场上开发诊所市场靠什么去支持，假如公司没有一个好的企业文化，没有狼性的特质，很难在第三终端诊所做出业绩。所以，做销售没必要天天打鸡血，打多了反而不好，但是必要的鸡血还是要打的，这样业务员才会有信心，激励他们去开发市场，完成既定的销售目标。做市场是一件很苦的事情，没有哪个业务员说做业务很轻松、开心和快乐，尤其是走访基层诊所（村卫生室）的业务员，时间和区域跨度大，必须投入大量的时间和精力，当然必要的金钱投入是必不可少的，没有一颗强大的内心是无法支撑下去的。有时候在基层走访市场，感觉心神疲惫，需要有人指导，如何才能突破心理障碍？参加省公司或事业部组织的培训会，就是一个非常不错的选择，能够振奋人的精神，不仅能够交流学习，还能够找到做市场的方法，更重要的是自信心的建立。心态决定结果，做不好业务除了客观原因外，更多的还是主观原因。

4如何在管理中实践“三现”主义

“三现”主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则。“三现”主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的世界500强企业里，有一些体现“三现”主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。（1）站立式会议桌。在一家世界500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决方案或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效、更现场、更务实。（2）即日品质与生产会议。在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策。紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。（3）生产线停线警报和处置。某500强企业规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报，或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。（4）高层管理者现场巡视。一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，现场发现问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持“三现”主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育“以现场为中心，以员工为对象”的现场服务精神。

第十章“灰度”招聘面试的实战创新应用：高效面试法

“灰度”招聘的实战创新应用除了行为面试法、情境面试法，还有高效面试法。

2、集成采购

何谓集成采购？前文解析集成这一概念时用过两个词汇，一个是分工失耦效应；另一个是决策分裂效应。集成采购就是着眼于解决采购与其他业务功能之间的分工失耦效应、决策分裂效应问题只有进行高度进程设计，才能确保采购这个子体系与供应链大体系、研发体系、销售体系（配套采购）浑然一体，通畅运行。集成采购在采购与其他业务功能集成关系上设定的内容大致包括：1. 采购与研发的集成首先要应对的是传统模式中研发与采购之间存在的决策分裂效应，即研发不是物料专家，采购不是研发专家，而研发阶段进行器件选型时，需要决策主体既是研发专家又是物料专家。通过采购介入研发有助于在源头上确保产品构成成本控制、物料的可持续供应性、物料质量稳定性，让公司在产业链供需关系中尽量站在有利的位置。采购与研发另外一层的集成关系体现在伴随研发进程，采购适时地、并行地开展寻源、供应商导入、新器件导入工作，这样当研发进入量产阶段时，各物料对应的供应商也做好了物料层面的量产准备。2. 采购与质量的集成购买一种物料要关注其三个维度的属性，即价格、质量、交付周期，并且这三个属性是三位一体的。传统模式下采购部门与质量部门是绝对分立的，采购部门的目标是把价格压到可能的最低点，质量部门的目标是确保质量可靠性。这样问题就出现了，当用更便宜的价格购买到物料时，质量往往是不堪的，所以采购与质量这两个功能需要进行集成。集成的思路有两个：一是建立联合采购决策机制；二是在组织上进行统一，比如在采购部门内建立供应商质量管理团队。3. 采购与计划的集成假设物料的供应量是充足的、采购周期是稳定的，而计划需求也是稳定的、不变的，那么采购与计划之间的关系不会太复杂，只要采购部门事先提供给计划部门标准采购周期，计划部门按时输出采购需求给采购部门，就能良好运行。此时，两者之间的接口关系也非常简单。但现实中很难有如此理想化的假设，供应商交付能力总是动态变化的，承诺的交付周期也稳定不下来，而计划需求同样是多变的。这样，采购与计划之间的供需匹配就并非易事，常态是频出意外与偏差。怎么办？就要考虑从运作模式上加强二者之间的集成。解决思路一是尽量在不确定中锚定、寻求确定性接口信息（属于标准化手段）。从采购往计划方向，下功夫寻求稳定的、可承诺的供应商交付周期、时段化的最大可供产能信息提供给计划；从计划往采购方向，常规化提供关键物料的采购预测信息。解决思路二是采购主动向上游前插，主动梳理从市场层面的预测、订单，从研发层面的新产品上市信息到S&OP计划、生产计划、物料计划全程脉络。解决思路三是把异常信息的双向反馈要求显性化、流程化、信息化。4. 采购与财务的集成采购与财务的核心关系在对供应商支付承诺方面。当企业资金流充裕时，不会有什么问题；当企业资金流紧张时，采购与财务在支付承诺方面的共识就变得非常重要。集成的基本思路是财务依据公司资金流情况，周期性事先给出可承诺支付的标准。在不能按照采购协议进行支付时，采购与财务应共同确定一套决定支付优先级的标准。

第四节依据价值多层次分配的安利激励模式

安利公司是一家生产日用消费品的多层次直销公司，其业务已遍及五大洲的80多个国家和地区，全球员工超过1.3万，营销人员超过500万，以安利Amway为商标的产品共有5大系列600余种。安利在中国的发展速度很快，中国公司已经成为安利全球最大的公司，更为神奇的是：大家感觉一个平时说话都腼腆的人一旦进入安利以后，不但敢于主动和客户说话，而且往往滔滔不绝，感觉变了一个人似的，安利改变人的“魔力”在什么地方？通过透彻分析，发现安利的成功要素虽然很多，比如研发能力、直销模式、优质产品，但是，独特的奖金制度是安利拥有强大生命力的核心所在。安利的奖金制度主要体现为多劳多得，完全按照业绩来分配，同时对不同角色和位置的人员考核的指标也不一样，而且他的激励效果是长期的。

第二章从“三四律”看产业重构期的企业博弈——绝大多数白酒企业要消失

这么写绝对不是为了挑起白酒龙头企业的战争。事实上，如果企业无意，也绝不会因为我们这么写就会有企业的战争。我们写这段文字的真实意图是：通过分析行业现状，探讨逐步成熟的白酒行业未来的竞争方向。领先者如何博弈？追随者如何作为？补缺者何以争取主动？归根到底，是为了研究在竞争格局基本上形成的前提下，行业内的竞争者如何从战略上完成自己的定位，如何从战略上长期把握自己的定位。何谓三四律波士顿咨询公司的专家，在对行业竞争格局的系统分析中，总结出一个规律。其主要观点是，在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量不会超过三个，而且其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这条规律是由下面两个条件决定的：第一，在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。第二，市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。通常，上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1．5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。从数学原理上讲，要同时满足上面这两个条件，就不应有三个以上的竞争者存在。虽然“三四律”只是一种经验总结，但在诸如汽车、食品饮料和飞机制造等特性迥异的产业中，这条规律与观察所得相当吻合。三四律的战略意义如下：第一，在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。第二，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度。第三，如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。第四，所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。第五，所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。第六，越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。第七，市场领先者对营销战略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度。第八，同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。三四律也有着同样重要的战术意义：第一，如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。第二，行业增长越快，淘汰也就越快。第三，两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。

一、对工人和工作的管理

对工人和工作的管理既是一个老问题又是一个新问题。20世纪70年代的管理者面对的现实情况是，自动化革命改变了工作的形式与内容，高等教育的普及改变了工人的素质与需求。这二者一起使得雇员与组织的关系、工人与管理层的关系、管理性质与结构等都与过去大不相同了。首先，蓝领工人的地位日渐下降。体力劳动者在雇员中所占比例在20世纪50年代达到高峰以后一直处于下降过程，工会组织不可避免地也随之而衰落。在工业化早期，工会的成长壮大一度令企业管理层困扰不已。其次，工会的衰弱并没有使得管理层更加强大，管理层要面对一个新的混乱局面。管理层发现对知识工作者群体的管理是一个更加具有挑战性的难题。德鲁克认为，对于知识工作者而言，责任心工人的理论将更适用，因为没有人能够激励他们，他们必须自我激励、自我指导、自我监督。

一、渠道策略的新内涵

与消费者结构变化相关的分销业、零售业结构性变化，是影响和制约制造商渠道策略选择的主要环境变量。流通成本上升、分销业整合、强势零售业态（尤其是线上业态）兴起……这些变化一方面使得制造商面对的市场环境更加动荡和复杂，需处理多重利益关系，另一方面也使厂家不得不遭遇来自下游的前所未有的压力。同时，制造商之间围绕渠道的竞争强度更大。在此背景下，制造商的渠道策略应有一些新的内涵：第一，把握流通模式演变的方向。从长期角度看，无论哪个行业，也无论什么企业，流通模式的演变有着清晰的方向和规律：流通环节趋短，渠道结构扁平化；商流、物流、信息流运动速度趋快；流通模式趋于多样化；厂商之间的分工深化；厂商一体化程度趋深；产品的全价值链总毛利（包括制造商、分销商和零售商三个环节）趋减，各环节之间的毛利分布趋于均衡……制造商的渠道策略应以流通模式的演变方向为前提和依据。但在具体操作中，轻重缓急的把握则有很大的弹性。第二，建立复合通路。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立多元、立体的通路结构，即针对不同的细分市场安排不同的通路（参见第8章）。例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路，有直接与之发生关系（直供）的大零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态。同时，调节各种通路之间的相互关系，避免各种通路之间的冲突。第三，调控价值链合力。制造商应合理安排价值链各相关参与者，包括厂家、代理商、零售商、消费者之间的利益结构，保证利益的均衡化，使价值链按照顾客导向的运动方向形成合力（拉力和推力之和为最大值）；避免出现价值链断裂（推力不足）和需求受到抑制（拉力不足）等不合理现象。换一个角度来看，流通价值链上只要存在利益分布不均衡、不合理现象，改变价值链上的利益分布，就是一种有效的竞争策略，甚至是商业模式创新的契机。近年来，国产手机成功的主要原因之一就是增强了渠道动力。第四，避免掉入零售陷阱。由于我国零售业集中化程度低，零售商之间的竞争异常激烈，制造商很容易掉入“零售陷阱区”（图9-1）：上图中，曲线（销售量）的内在逻辑是：销售规模的扩大，在零售业分散的前提下，必然意味着零售宽度的增加（铺市率提高）；宽度增加，会诱发、导致产品零售价的不稳定和下滑；最终结果则是：零售商普遍无利，销售意愿下降，甚至将产品驱逐出去。（在陷阱区的前半段，销售规模仍有可能维持短期的增长：零售商倾销排空。）欲避免掉入“零售陷阱区”，一方面需对零售商宽度进行规划（显然，并非越宽越好；参见第14章），另一方面，需通过差异化产品供货安排（即给不同零售商不同的品种）以及零售价格管理等手段使各个零售商的利益都有一定保证，使整个零售体系既有稳定性，又有对环境的动态适应性；同时，处理好“点”（重点零售商）和“面”（广大普通零售商）之间的关系，找准平衡点。尤其要注意避免因无原则迁就某些零售商而掉入陷阱。“零售陷阱区”的存在，是密集式、人海式市场管理方式的原因和背景。上图中“双赢”边界的扩大（右移），必须是两个矛盾因素的结合：零售宽度较大，同时零售价格较稳定。而这依赖于厂家或者其分销商客户众多的市场人员细致、频密、富有力度的管理。第五，注重产品和渠道两个要素的互动。营销环境的变化，如消费者理性化程度提高，零售业的整合，对我国制造商营销战略最重要的影响是：需从以渠道为中心的营销模式转向以产品为中心的营销模式。即营销优势不仅仅依赖于渠道和网络，而是更多地凭借产品本身的价值和吸引力。在此原则下，制造商的渠道策略和渠道管理应注重产品和渠道之间的相互关系，使两者相耦合、相关联、相协同，共同推动、促进销售。一方面，产品的企划、开发、制造，应适应不同业态、不同通路的特点和需要，例如向某种业态提供特制品种和型号；另一方面，根据产品线的结构以及产品的特点来设计和管理分销、零售通路体系。尤其要将零售终端的建设与产品销售结构有机结合起来，提高终端的出货效率和出货质量（尽可能地多销售高附加值产品）。第六，动态调控渠道行为。新的竞争形态要求厂家准确评估渠道伙伴，优化渠道结构，精心调节价值链上相关成员的利益关系，把握好不同业态、不同商家之间的平衡，精确调控商流、物流和信息流，保持通路体系的相对稳定，避免其功能的衰减。一方面策略体系细致、周全、准确，另一方面执行到位，落实至基层和细节。从动态看，应对市场变化和竞争对手动向有敏锐的感知，按照在博弈中超越对手的理念，及时调整渠道政策，有节奏地调控渠道行为、驱动销售。实践证明，哪一个厂家动态调控渠道的时点更准确，节奏更合理，政策更受欢迎，哪一个厂家就能把握市场的主动。

二、签订协议

商定合伙协议完成之后，就要签订合伙协议，举办签订仪式，体现双方对合作的尊重和重视。合伙协议签订仪式是实施合伙制流程中最重要的环节，签约仪式相对一场活动而言，相对正式，时间短，但是前期需要大量的筹备工作，这就需要活动现场所有工作人员的共同努力。签订协议仪式包括个人签订仪式和集体签订仪式。具体选择哪种形式，视合伙人数和需求而做出决定。　本章总结⊙需要什么合伙人？可通过三维组织确定：横向组合、纵向组合、时空组合。层次要有高有低，如果合伙制里的人才都是一个级别的，就很难形成有效的执行力。⊙选择合伙人：“五四运动”表格进行选择。⊙合伙人首先承担的是经营责任。⊙确定股份占比，主要方法是：二类入伙价值、三种合伙状态、四维个人估值方法、五种企业估值企业。⊙确定协议条款。合伙制的协议，很多内容是靠协商的，比如出资数额、盈余分配、债务承担、入伙、退伙、合伙终止等事项，协商好之后，才能订立书面协议。

四买手制只卖畅销品

我们经常会看到这样的现象，很多销售额几亿元的传统超市，采购员只有几个人。可以想象，这种体制下的管理是粗放式的，因为采购员只要管理好供应商就可以了，而每家供应商会提供几千个单品。但是买手制超市却完全不同，买手跟采购员的职责也完全不同，采购员面对的是供应商，而买手面对的是一种单品。当单品成千上万的时候，买手是如何管理的呢？乐城超市采取了科学的考核方法，即每个买手只管一小块，对买手的考核是看他直采的单品成为畅销品的概率有多大，而不是考核他采了多少种单品。单品能否畅销是关键，而不在数量的多少。与其让1个买手负责直采1000种单品，而其中只有10个单品最后成为畅销品，倒不如让10个买手直采1000种单品，让其中有100个畅销品。第一种方案是买手的人数少，畅销品也少。第二种方案是买手的人数多，畅销品也多。我们可以算一笔账，假如1个买手的月工资是5000元，1个畅销品带来的利润是1万元，那么在第一种方案中，1个买手的工资成本是0.5万元，10个畅销品的利润是10万元，最终的净利润是10-0.5=9.5万元；在第二种方案中，10个买手的工资成本是5万元，100个畅销品的利润是100万元，最终的净利润是100-5=95万元，显然第二种方案更合算。买手所负责直采的单品数量越少，单品成为畅销品的可能性就越大，比如糖果，买手都要亲自试尝。如果让1个买手直采1000种单品，试尝就会很难，如果只让他试尝100种单品，他就会做得很精细，从而提高单品成为畅销品的概率。

十、教育（一）中国教育的三俗化趋势中国教育的现实可以一个字描述：乱。乱在哪里？不是乱在教育主体多元化、价值观多元化、办学思想多元化，而是教育的异化。异化带来扭曲。异化带给中国教育的危害远远大于多元化。具体表现在以下五个教育产业链要素的异化：（1）学校的异化。从基础教育到高等教育，学校正在变成什么？正在变成比商人、商业企业更加贪婪的逐利机构，更可怕的是，这一切是在获取各种公共资源、打着非营利机构的旗帜下进行的。清华、北大校庆，不是比出了多少改变世界与人类的科学家、思想家，而是比出了多少身居高位的校友、校产规模多少。这不是清华北大的问题，而是整个中国大学，以及公办中小学的普遍现象。市场经济给了学校利用其人脉资源进行“关系经营”的最便捷舞台，各种名目的校办企业纷纷登场，从早期解决教育经费不足，到如今形成“校办企业”的完整利益链。中国的学校（尤其是校长及其核心管理层），正在变成一个商业机构，而且，由于学校具有人脉资源的优势，生意机会与资源比一般企业更多，学校因此变得比普通企业更加贪婪。在学校办企的过程中，职务贪腐与校办企业逐利机制（包括办学风气）的形成相比，是小鬼与撒旦的差别。（2）教师的异化。学校在逐利，老师能安心教学吗？校长赚“劳心”钱，老师自然可以赚“劳力”钱——演讲、外出带课、开小班、与学生家长“勾兑”等。中小学里，学生上着老师的小班，都知道老师在课堂上与小班上讲的内容不一样，甚至上不上小班以及各类课外辅导班，成为考试成绩的分水岭。大学老师赚钱途径不在学生及家长，桃色事件变成大学的专利，教授变“叫兽”。真正的异化是，中小学老师，被学生成绩排名、升学率指标异化。老师被学校分级、学生家长分级，这带给老师较大的压力，老师只有采取逼迫（对学习差的学生及家长出言不逊）、高压（布置大量作业）、开小班等各种方式，让自己教的学生考出好成绩。最近有2个小学生自杀，遗言竟然是“要怪就怪数学老师”。学生因压力过大自杀的现象，已经出现多次，这个现象都在被故意淡化。大学老师被市场异化。放出著名豪言的“赚不到500万不要说是我学生”的董藩教授，他的真正问题不是教授不能鼓励学生赚大钱，而是，在他所教的房地产班鼓吹赚钱，等同鼓励学生不择手段——中国房地产是怎么赚钱，还要董教授去教吗？怎么盖好房子，或者怎样让房地产健康发展，才是大学讲堂上需要研究的问题，而不是在大学讲坛上，研究怎样在一个已经扭曲的房地产行业赚快钱！与学校的异化相比，教师的异化具有被动性、小众性特点。不能说这是教师群体的普遍现象，大部分教师仍然恪守中国传统的角色尊严与底线，为学生尽心尽力。但部分教师的异化，将整个教师的形象损坏：今天还有什么比专家、教授更不被待见的称呼吗？当一个中学生说出，“谁不上老师的小班，考试成绩肯定不会好”的时候，这还是一个可以淡定的问题吗？（3）学生的异化。学生在变成作业机器、考试机器。中学生的生活就像战斗，从早上6:00起床，到晚上11:00睡觉，中间除了上课、吃饭、交通时间，几乎都在做作业，作业量之大，已经令中学生几乎没有时间再做任何其他的事情。大学生的日子也好不到哪里去。四、六级考、各种证书考试、社会实践或创业试验，大学生从进入校园的第一天，就在就业、赚钱的氛围下。学习的唯一目的就是赚钱，学什么是工具。除了一些个性特别、有自己坚持的学生外，这样的大学生，会有多少学识上的进步或创新？（4）教材的异化。如果说前三种异化都还可以通过独特的个体来化解，那么教材的异化就显得十分可怕，因为教材决定教育的基础质量。先不说中国教育科目及内容设计上的问题，比如80、90年代的大学生，基本上没有市场经济、商业经营的课程，导致50、60年代出生的企业家，普遍都是非科班出身，是在战争中学习战争。70后一代人，就会有较好的市场经济与商业理论的教育。中国教材的问题是，无论是中小学还是大学，教材都是以考试、灌输填鸭为导向，而不是真正的“知识学”。比如中小学新课标，语文解析的不是语言的美学，而是语法要点，学生在学习中培养不出对语词的兴趣。数学与生活关系、物理化学的神奇、生物植物的多彩都显得不重要，一切都是以死记硬背的“考点”为依归。大学生四年学成进入社会，对基本的商务处理技术、管理思维、快速解析陌生事物的能力乃至人生价值观等，都需要重新学习。这不是专业选择的问题，而是教材异化的结果。（5）教育政策的异化。2012年11月21日，教育部下发了《关于做好2012年全国普通高等学校毕业生就业工作的通知》，该《通知》规定，就业率连续两年低于60%的专业，调减招生计划直至停招。表面看，这个教育政策很市场化，也是为大学生就业在考虑。实际上，这种教育政策是毒害中国教育的最大毒药。教育的目的是什么？教育的目的不是就业，或者说就业仅仅是教育的目标之一。用就业这一个指标作为衡量专业的标准，后果是什么？这种教育政策的思维逻辑后果，是极其可怕的。就业导向下累积的教育政策，将使中国教育的整体质量受到“史无前例”的重创与倒退。其危险，不会比文革时期的“教育为工农兵服务”造成的伤害会小。上述教育产业链关键要素的五大异化现象，显示中国教育产品正在向“三俗化”方向加剧变化的趋势。（1）教育目标的媚俗化。何为媚俗？教育为市场、就业、创业服务，就是媚俗。教育要不要面向市场、就业、创业？当然要，但不是以市场、就业、创业为大学教育的唯一标准。大学教育担负着一个国家知识资源与智力资源研究、传承、创新、积累的历史使命，大学不是商人或公务员的职业训练学校。一个失去了对知识本身规律研究与创新的大学教育，一个媚俗化的大学教育产品，是国家的灾难、国民的灾难。教育产品的媚俗化，将让知识失去尊严、大学失去权威乃至一个国家的专业失去在国际舞台上的领先性。中国不会因为出了多少在迪拜、纽约、温哥华、冰岛买楼/卖地的商人而提高了国际形象，更不会因为有钱买越南新娘、乌克兰美女得到更多尊重，而会以出了多少钱钟书、袁隆平、出了多少特蕾莎修女（不是鼓吹基督教或宗教），得到世界的尊重。（2）教育内容的庸俗化。媚俗必然庸俗。本来强调教育要实用是好事，但以实用反过来要求教育，教育必然会变得庸俗。原因很简单，没有一个历史阶段的社会——政治或商业——对实用的理解是没有偏颇的。教育要联系实际、突出实用，但不能损害教育（知识产品）本身的规律性、系统性、自为性。以本身残缺狭隘的实用，对专业的完整性进行选择，必然是对专业与知识的阉割，这样的教育产品，不会体现知识、专业的力量与尊严，而必然唯利是图的，就像董藩教授所代表的教育观念。对这种违背教育本质的观念，作为教育者不以为耻，反以为荣，甚至公然叫嚣，这是中国教育庸俗化的病症，绝不是市场经济的进步。（3）教育方式的低俗化。三俗还真是一个三胞体，媚俗、庸俗的最后结局必然是低俗。教育方式的低俗表现，就是从“文革”时期的工农兵或政治导向，变成唯利是图、不择手段、道德沦丧的伪市场化或反文明化。教育的本质是民族及人类文明的传承堡垒，无论大学还是中小学以及各种民间教育（培训）机构，都是这个文明的载体。当教育变成唯利是图导向的时候，绝大多数人的利益恰恰得不到实现。因为实现利益的最快途径不是教育，而是各种资源不平等带来的机会不平等。教育的本质是要改变或制衡这种社会不平等，而不是在讲台上公然宣扬、强化社会的不平等！教育是用知识、专业、智识改变因为出身、权力、财富、环境、个体智力等造成的各种社会不平等，给所有人一个公平竞争的机会与舞台，这才是教育的终极目的。失去了这个终极价值观与目标，教育（乃至整个教育产业链）必然变成延续社会不平等的机器，这是教育价值的沦丧，没有比这个结果更严重的低俗化了。教育的三俗化，将继续加重教育产业链的五大异化，这种后果不堪想象。教育移民潮、出国留学热会成为权贵阶层逃避教育三俗化的方式，受到三俗化伤害的仍然是大多数本土学子与国民，这是正在发生的现实，有钱人（包括所谓裸官的政府公务员）谁不是先让孩子出国上学，然后自己再办理移民？（二）中国教育产品智造教育目的是树人。对树人的理解、即人的价值的理解决定着教育产品的设计与现实。产品要有用，教育也要有用。我们反对以市场、就业（含创业）作为教育产品有用的标准，反对的不是有用这个原则本身，而是对有用之内容的认识与定义。中国教育的“有用”是指什么？“有用”于学生成为对社会有价值的公民、“有用”于传承进化中国文明、“有用于”在世界文明的基础上创新交融，这就是中国教育的“三个有用论”。邓小平提出的教育的三个面向：面向现代化、面向世界、面向未来，是在结束“文革”、百废待兴的形势下提出的，三个面向与周恩来的“为中华之崛起而读书”一样，都是中国教育的基本原则，是五四启蒙运动留给中国人的重要精神财富，是对延续2000年读经科考教育体制的反拨，可百年而不易。这是“道”层面的教育原则，用这个原则去衡量“2年就业率不足60%的专业取消或缩编”，就可以看到《通知》所制定的新政策，与三个面向是背道而驰的。我们在教育产品“法”的层面提出“三个有用论”，可以更加具体地解释三个面向的内容：教育要有用、要市场化，是要将有用的内涵表述清楚，而不是以偏概全、一叶障目不见泰山，才能不去制定这种媚俗化的教育政策。三个有用是中国教育产品的设计原则。中国教育如何智造？如何衡量教育产业链的成效？教育产品的价值链如何完善？教育产品的质量如何提高？教育这个产品究竟应由谁来设计？（1）教育产品的策略化。所谓的产品策略化，就是让产品有市场、有买单者、能受到顾客（用户）的欢迎，教育产品也不例外。过去20年教育改革，是按照市场经济的原则、破除各种禁忌对办学主体、办学内容、专业设置的大改革，面向市场、按经济规律调整专业科目及招生数量这个基本方向没有错误。这个改革的结果，是教育产品的百花齐放，教育机会的经济平等（以学费而不是身份决定受教育的机会），中国人可以接受更加丰富的教育产品。目前中国的教育正在被过度的应试、就业引导偏离教育的本质。偏离本质的教育，培育出来的很可能就是《闻香识女人》中所谓“灵魂残缺”的怪才。原因是教育失去了对有用的完整理解，教育产品及过程本身首先变成残废的灵魂或“没有灵魂的交易”。教育的“有用”是“以正致用”，绝非“为用取材”，即教育之“有用”体现在通过对教育产品的策略化、完整性的规划，培养出“智识结构”健全的公民，实现有用——教育有没有用，归根结底取决于教育出来的学生，是否知识完整、人格健全，这就是我们所提出的这个名词，“智识结构”。“智识结构”本身是一个发展中的事物，按照今天地球村、世界公民的标准，智识结构必须是IQ（智商）、EO（情商）、FQ（财商）的三位一体。智识结构不是死知识的概念，还强调知识的应用、知识本身的演进方法。在智识结构的基础上，就可以根据市场与专业的需求与特点，设计具体的教育产品，如就业/创业、基础专业知识、专业操作技能、创新思维与实践、公民素养与沟通能力（包括管理/领导/价值观等）。通过这样教育培育出来的学生，一定会比整天围绕“眼前就业机会”而学习知识的学生，要更能找到自己的社会角色与立足点。实际上，初出茅庐的大学生，就什么业不是最重要的，凭什么去就业（以及创业）才更重要，教育就是要让学生学习到这些专业知识与技能，搭建起智识结构的框架，并逐步养成终身学习的习惯，让智识的进步与工作生活能够形成积极的互动。（2）教育产品的创新化。很多时候，创新流于一种空洞的愿望与口号，不仅因为创新本身是艰难的、痛苦的、需要非同一般的付出，更大的原因是创新无由——没有正确的创新方向。以教育产品来说，一方面，如果散点式地随兴所至，看起来到处有新奇事物，但走近却发现实际没有创新，比如现在流行的国学、宗教智慧等。如果建立了智识结构的框架，教育产品的创新其实无处不在，甚至可以变成集体智慧、协同创作的结晶。这不一定是那种千年一遇的天才创作，但完全可以成为有价值、有营养的精神资源。另一方面，创新还意味着鼓励教育勇敢向未知探索，这也是我们反对教育目标媚俗化的重要理由：教育不能将学生完全限制在已知的知识、现有的材料上，教育（特别是大学教育）更重要的作用是要鼓励、培养学生“追求未知”的兴趣与能力。没有这种鼓励追求未知的氛围，创新也是一句空话。真正的创新往往是创新未知、未见、未有的新事物，教育要培养学生对这种未知敢于追求并懂得用科学方法去验证的能力及习惯，这种创新思维与能力，是大学教育的重中之重。某些看似不可理喻、不能理解、没有用处，或粗鄙简陋的事物、想法，要有一定程度的容忍。这种当时被视为无用之学，后来却变成新学科起点的案例，不胜枚举。大部分商业机构（企业）不能对此投入过多资源（大企业都有此前瞻研发部门），学校特别是大学，必须保留对这种面向未知的探索的空间。以就业率删减专业及招生数量，这只能是一个大方向，不能是强制标准，此政策如果执行不当，会造出严重后果。（3）教育产品的结构化。结构化是建立在策略化的基础之上。教育产品没有一般商品的排他竞争性，教育产品可以按照智识结构的框架，不断完善体系与细节，学习者只要从知识体系中选择、组合相应教育产品即可。教育产品的结构化，就是体系化、细节化、精致化的过程。不同的大学、教育机构，依然可以构建一个具有差异化的、有竞争性的、独有的智识体系，各大学、教育机构最终要形成一个独有的知识系统，教育产品也会因办学主体的不同形成具有差异性、竞争性的智识体系。（4）教育产品的长寿化。教育的最终目的是培养国民的素质，教育平等是还没有实现的伟大目标。长寿化的教育产品，就是那些不会随着环境、技术、政治、商业形态等变化而改变的教育产品，如历史、哲学、艺术、文学、工艺等，即担负人类文明的继承、延续、交流、融合的所有教育产品。在这个角度看，中国长寿化教育产品也是极其匮乏：中国对于非汉族文明的研究与认知程度（如对日本、印度、越南了解多少）、采用数码技术将艺术变成更容易被传递的形式，如世博中国馆《清明上河图》、台北故宫《富春山居图》山水合璧3D数码显示图、建设数码图书馆等。这些都是不会随时间的变化而改变的长寿化教育产品，是教育产品的创新展现方式，对于知识的普及化、教育平等贡献巨大。未来，无论身在何处，都可以通过一台电脑、一个网线（或无线网络），与全世界的图书馆连接，都可以自由地在人类文明的宝库中遨游，这是多么伟大的前景！这样的知识岂不是可与人类同寿？中国教育的产业价值链与产品价值链都需要重新定位、重新规划，这个产品大厦何其巨大，怎么能在偏执狭隘的三俗化中误入歧途？中国教育的产品智造建议：从面向就业、面向考试转向面向智识结构：教育的本质是学习道理，明白方法；教育的途径是学习技能，培养兴趣；教育的目的是学习已知，追求未知。这就是用新的教育理念与三个有用论，反对教育产品的三俗化趋势，继续五四先辈（包括毛周邓等）的新启蒙旗帜，建设优质的中国教育新产品。

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