与消费者结构变化相关的分销业、零售业结构性变化，是影响和制约制造商渠道策略选择的主要环境变量。流通成本上升、分销业整合、强势零售业态（尤其是线上业态）兴起……这些变化一方面使得制造商面对的市场环境更加动荡和复杂，需处理多重利益关系，另一方面也使厂家不得不遭遇来自下游的前所未有的压力。同时，制造商之间围绕渠道的竞争强度更大。在此背景下，制造商的渠道策略应有一些新的内涵：

第一，把握流通模式演变的方向。从长期角度看，无论哪个行业，也无论什么企业，流通模式的演变有着清晰的方向和规律：流通环节趋短，渠道结构扁平化；商流、物流、信息流运动速度趋快；流通模式趋于多样化；厂商之间的分工深化；厂商一体化程度趋深；产品的全价值链总毛利（包括制造商、分销商和零售商三个环节）趋减，各环节之间的毛利分布趋于均衡……制造商的渠道策略应以流通模式的演变方向为前提和依据。但在具体操作中，轻重缓急的把握则有很大的弹性。

第二，建立复合通路。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立多元、立体的通路结构，即针对不同的细分市场安排不同的通路（参见第8章）。例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路，有直接与之发生关系（直供）的大零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态。同时，调节各种通路之间的相互关系，避免各种通路之间的冲突。

第三，调控价值链合力。制造商应合理安排价值链各相关参与者，包括厂家、代理商、零售商、消费者之间的利益结构，保证利益的均衡化，使价值链按照顾客导向的运动方向形成合力（拉力和推力之和为最大值）；避免出现价值链断裂（推力不足）和需求受到抑制（拉力不足）等不合理现象。换一个角度来看，流通价值链上只要存在利益分布不均衡、不合理现象，改变价值链上的利益分布，就是一种有效的竞争策略，甚至是商业模式创新的契机。近年来，国产手机成功的主要原因之一就是增强了渠道动力。

第四，避免掉入零售陷阱。由于我国零售业集中化程度低，零售商之间的竞争异常激烈，制造商很容易掉入“零售陷阱区”（图9-1）：

上图中，曲线（销售量）的内在逻辑是：销售规模的扩大，在零售业分散的前提下，必然意味着零售宽度的增加（铺市率提高）；宽度增加，会诱发、导致产品零售价的不稳定和下滑；最终结果则是：零售商普遍无利，销售意愿下降，甚至将产品驱逐出去。（在陷阱区的前半段，销售规模仍有可能维持短期的增长：零售商倾销排空。）欲避免掉入“零售陷阱区”，一方面需对零售商宽度进行规划（显然，并非越宽越好；参见第14章），另一方面，需通过差异化产品供货安排（即给不同零售商不同的品种）以及零售价格管理等手段使各个零售商的利益都有一定保证，使整个零售体系既有稳定性，又有对环境的动态适应性；同时，处理好“点”（重点零售商）和“面”（广大普通零售商）之间的关系，找准平衡点。尤其要注意避免因无原则迁就某些零售商而掉入陷阱。

“零售陷阱区”的存在，是密集式、人海式市场管理方式的原因和背景。上图中“双赢”边界的扩大（右移），必须是两个矛盾因素的结合：零售宽度较大，同时零售价格较稳定。而这依赖于厂家或者其分销商客户众多的市场人员细致、频密、富有力度的管理。

第五，注重产品和渠道两个要素的互动。营销环境的变化，如消费者理性化程度提高，零售业的整合，对我国制造商营销战略最重要的影响是：需从以渠道为中心的营销模式转向以产品为中心的营销模式。即营销优势不仅仅依赖于渠道和网络，而是更多地凭借产品本身的价值和吸引力。在此原则下，制造商的渠道策略和渠道管理应注重产品和渠道之间的相互关系，使两者相耦合、相关联、相协同，共同推动、促进销售。一方面，产品的企划、开发、制造，应适应不同业态、不同通路的特点和需要，例如向某种业态提供特制品种和型号；另一方面，根据产品线的结构以及产品的特点来设计和管理分销、零售通路体系。尤其要将零售终端的建设与产品销售结构有机结合起来，提高终端的出货效率和出货质量（尽可能地多销售高附加值产品）。

第六，动态调控渠道行为。新的竞争形态要求厂家准确评估渠道伙伴，优化渠道结构，精心调节价值链上相关成员的利益关系，把握好不同业态、不同商家之间的平衡，精确调控商流、物流和信息流，保持通路体系的相对稳定，避免其功能的衰减。一方面策略体系细致、周全、准确，另一方面执行到位，落实至基层和细节。从动态看，应对市场变化和竞争对手动向有敏锐的感知，按照在博弈中超越对手的理念，及时调整渠道政策，有节奏地调控渠道行为、驱动销售。实践证明，哪一个厂家动态调控渠道的时点更准确，节奏更合理，政策更受欢迎，哪一个厂家就能把握市场的主动。