我们经常会看到这样的现象，很多销售额几亿元的传统超市，采购员只有几个人。可以想象，这种体制下的管理是粗放式的，因为采购员只要管理好供应商就可以了，而每家供应商会提供几千个单品。但是买手制超市却完全不同，买手跟采购员的职责也完全不同，采购员面对的是供应商，而买手面对的是一种单品。当单品成千上万的时候，买手是如何管理的呢？

乐城超市采取了科学的考核方法，即每个买手只管一小块，对买手的考核是看他直采的单品成为畅销品的概率有多大，而不是考核他采了多少种单品。单品能否畅销是关键，而不在数量的多少。

与其让1个买手负责直采1000种单品，而其中只有10个单品最后成为畅销品，倒不如让10个买手直采1000种单品，让其中有100个畅销品。第一种方案是买手的人数少，畅销品也少。第二种方案是买手的人数多，畅销品也多。我们可以算一笔账，假如1个买手的月工资是5000元，1个畅销品带来的利润是1万元，那么在第一种方案中，1个买手的工资成本是0.5万元，10个畅销品的利润是10万元，最终的净利润是10-0.5=9.5万元；在第二种方案中，10个买手的工资成本是5万元，100个畅销品的利润是100万元，最终的净利润是100-5=95万元，显然第二种方案更合算。

买手所负责直采的单品数量越少，单品成为畅销品的可能性就越大，比如糖果，买手都要亲自试尝。如果让1个买手直采1000种单品，试尝就会很难，如果只让他试尝100种单品，他就会做得很精细，从而提高单品成为畅销品的概率。