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第六章 培训师的身心修为
从一定程度上说，身心修为也是一个“学习”的过程。在前一章对“学习”的阐述中，笔者明确提出，培训师的学习包含两大类型：一类以自己对象，另一类以别人为对象（见本书第五章第二节）。其实，这两类学习只是为身心修为提供了一些必要条件，只是作为给养。只有这些学习被吸收、消化，并经由反复“历事练心”的过程，才能真正完成身心修为的过程。在现实生活中，我们见过很多“学识渊博”的人。但是，当他们在某些特定条件下暴露出来的“嘴脸”，实在让人不敢恭维，所以，有必要就此做一些探讨。
一、零售物流模式
大多数线下零售业态，商流、物流是统一的。通俗地说，顾客一手交钱，一手拿货。但有些大宗商品当场提取不太方便；或者有些商品并不急于使用，交易的时间空间和获取实物商品的时间空间是不一致的。因此，物流可以分离出来（图3-1）。消费者在零售店与零售商进行交易后，零售商同时通知上游制造（供应）商以及第三方物流服务商；物流服务商在约定的时间将商品配送上门。这种模式，减少了零售商和制造（供应）商的服务功能，利用第三方物流服务商的专业能力，可提升流通价值链整体运行效率。在无店铺零售模式下，物流和商流必然是分离的（图3-2）：无店铺零售的主要形态是线上电子商务（对电子商务企业来说，物流配送是最重要、最关键的竞争要素）。除此而外，通过微信等媒介连接顾客的有直销属性的无店铺零售近年来发展迅猛。制造商（品牌商）将产品、价格等信息传递给消费者（当消费者有体验愿望时，邀请消费者前往物理展示场所现场体验），双方达成交易后，物流服务商在约定的时间送货上门。这种模式，扁平了流通结构，降低了制造商的流通成本，同时也节约了消费者的交易成本。英国有一家名叫Argos的零售商，采取了线上、线下一体化（O2O）的零售模式。它在线下开设有连锁零售门店，采取前店后仓（库）的模式。一部分商品，顾客在店里挑选付款后，可以从店后的仓库中提取出来交付给顾客；而还有更为丰富的商品，店面并不展示，仓库亦不备货，顾客可以在目录（纸质/电子）上挑选，店内现场支付或线上支付，然后在约定的时间内到店面取货。当然，也可以送货上门，但顾客需要支付配送费用。统计结果显示，大部分顾客愿意自己取货。这种商流、物流、信息流的组合方式，值得我国制造商及零售商借鉴。
第二节品牌要有独特的定位
品牌的策划和优化，就是要给消费者一种“感觉”，要强化消费者的一个认知。用户“认为”这个品牌好，感觉你的产品好，就行了，“喜欢你没道理”。这样的结果就是同样的产品，就有不同的品牌，就有不同的市场占有率，就有不同的用户评价。
一、刚刚创立的公司，要不要战略
在所有的战略咨询中，初创企业到底要不要战略这个问题是提问频率最高的问题之一。围绕这一问题，有人说，初创企业需要的是生存，为了生存，什么赚钱就干什么，战略根本帮不到处于生存期的企业；有人说，虽然生存对创业公司来说是必须做的事情，但初创企业绝对不能跟着钱跑。否则，就会遭受损失，而不是能够赚取利润。究竟谁说得对？即将出场的两家创业公司，将用他们的经历回答这个问题。
5.清扫的步骤
清扫不仅仅是打扫卫生，还要进行安全教育和设备结构原理教育。（1）安全教育（图1）。提前对员工做好清扫教育，对可能发生的事故，包括对触电、剐伤、捅伤、油漆的腐蚀、尘埃附落、扎伤、灼伤等不安全因素进行警示。很多人会觉得清扫是一件很简单的事情，其实清扫的准备工作首先要实施安全教育，这是非常重要的。对不安全的因素要进行警示，比如电线不能湿手触摸等。（2）设备教育（图2）。比如用什么方法可以减少人为的裂化，从而避免过早地因老化而出现故障，如何减少损失、提高效率等。通过学习设备的基本构造来了解机器设备及其工作原理，绘制设备简图，对出现尘垢、漏油、漏气、振动、异因等状况的原因进行解析，使员工对设备有一定的了解。指导并组织学习相关的指导书，明确清扫工具、清扫的位置，提出加油润滑、螺丝钉卸装的方法及具体的顺序、步骤等基本要求。
推荐序3企业文化：企业共同体的价值主张
邢雷博士的企业文化新著即将出版，嘱我写几句话。因此能预先欣赏潜心耕耘管理学专业领域的后辈之新角度、新表达、新思考，颇为感喟。实际上，最初他谈起这本著作的大致轮廓时，我认为，企业文化这个略显“大而空”并且遭受许多成见的话题，成书的难度很大，尤其在企业普遍急躁的信息互联时代。然“创新”为当今时代的最强音，邢雷博士此书以创新的方式啃动了“企业文化”这块老骨头，在一定程度上回应了时代的内在需求。这些年来，我做过一些企业文化咨询项目，对企业文化问题做过一些思考，借此机会，谈几点看法。企业文化是共同体文化企业文化是组织文化，不是个体文化。它是所有组织成员的共识，是相关利益主体共同的价值立场和约定。现代企业组织，是资本、知本及劳动的结合，是多个主体契约式平等合作的均衡结构，企业文化必须超越某个主体——尤其是强势主体，关照整个命运共同体。有的朋友也许会说，现在大部分企业都是大股东控制，企业文化必然代表股东立场或者说“老板文化”，这句话既正确亦不正确。就现实状况而言，事实的确如此。在企业文化缔造和生成的过程中，“老板”（通常指企业创始人）的作用的确最大，企业文化必然有其鲜明的烙印。但从企业组织演变的方向看，必然是股份多元化、边界开放化、功能社会化、利益共享化。因此，企业文化需体现和引领这种趋势。企业文化既要以事为本，也要以人为本这里涉及一个企业文化的根本性问题：评价、判别企业文化的标准是什么？进而言之，企业文化的合法性体现在何处？我认为，企业文化的优劣在一定的时间和空间背景下是可以评价的。一些相对主义的言论，诸如“企业文化无所谓好坏，只要合适就行”等，都是未把握企业本质属性和普遍规律的投机说法。在我看来，评价企业文化的标准（亦即合法性标志）有两个：一是效率或绩效标准，即企业文化是否有利于企业的成长（做大做强），有利于企业面对变化、不确定的环境做出使自己“活下去”（生存和发展）而不至于沉陷的选择。从这个角度看，企业文化是以事为本。二是人心标准。即企业文化是否符合企业成员心中的公平正义原则，是否符合人心所向；进而言之，是否符合人性。企业中的每一个成员，除休息时间外，大部分时间共同工作在企业组织中。我们走到一起，不仅仅是为了绩效和利益，还是在追求价值和幸福。企业组织必须为其成员提供尊重、平等、透明、公正的文化环境，必须创造使其成员成长发展的文化土壤，必须制定化解冲突、增进协同、建立心理契约的组织规则。在恶的企业文化下，他人即地狱；在善的企业文化下，开诚布公，如沐春风。企业文化双重合法性标准，意味着不能偏颇和走极端。我国民营企业中的普遍问题是对人尊重、重视不够，对人力资本用尽而不哺育——这属于工业时代、原始积累时期的理念，从长期看也是不利于企业组织和谐、良性成长和动态演进的。在此讲一个插曲：我曾和一位在中国工作十几年、汉语很好的外国企业高管聊天——他们公司在中国投资参股了多家企业，问及其所在企业和中国企业的差别时，他思忖片刻说道：“还是在对人的态度上。”企业文化的核心是使命企业是个责任和功能组织——通过功能承担、完成责任。企业的责任，显然不仅仅是绩效，它包括了绩效，但超越了绩效。从某种程度上说，绩效是通往最终责任目标的桥梁。在此，稍微谈点有关企业目标的认知历史。在公司这种社会组织出现之后相当长的时间内，人们普遍认为其目标是利润最大化（类似于绩效导向）；当投资者资本主义出现之后，很多人主张企业目标是股东价值最大化；当这一主张引发许多问题后，例如通过种种手段炒高股票价格（类似于今天的市值管理），加上“知识型组织”的到来，人们普遍认为企业的目标是相关利益主体共同利益最大化。这里的“相关利益主体”，既包括外部的顾客、合作伙伴，也包括内部的股东和员工。这里面含有利益均衡和合作共赢的涵义，有相融共生的生态意味。在此基础上，我认为，企业的责任目标应上升为使命——企业长期、高远、矢志不渝的追求。这是企业文化的核心，超越了企业战略层面的目标（本来企业文化就是比企业战略更高一个层次的“元规则”），包含企业组织对相关主体的责任承诺。德鲁克的“使组织富有前途”“使员工富有成就”“创造顾客”等，就是对企业使命的精辟概括。今天，企业的使命除了顾客价值、股东员工利益等之外，又多了社会责任的内容。企业组织在社会中的功能和作用，又进入了一个更高的层面；企业的价值主张，又进入了一个新境界。企业文化是相关主体权利的约定和保障企业是由多个主体在一定的规则纽带的联结下组成的共同体。这个共同体欲存活和演进，最重要、最核心的因素是参与者共同认可、遵守的规则——而这些规则，要么是企业文化本身，要么由企业文化衍生而来。企业是利益共同体，其组织规则主要内容是对利益边界的界定、利益获取的规定，以及利益冲突的处理、化解原则。说到底，是对各主体权利的安排和厘定。权利意味着各主体的地位，意味着各主体的利益，意味着各主体不受侵犯的保障，意味着各主体保护自身利益的力量。在企业组织的规则中，必须先确定各自的权利（而且还要彼此均衡），然后确定各自的责任。也就是说，权利在先，责任在后。否则就会出现某些主体承担责任而使利益受损的现象。当然，也不能只有权利、没有责任，两者需对等。股东有股东的权利，企业成员有成员的权利，共同承担对顾客、伙伴和社会的责任，同时彼此之间承担责任。企业文化中，对相关主体权利及责任的设定，是企业内部和谐、“熵”值减少、长治久安的基石。企业文化需适应环境变化并做出选择企业文化的功能之一，是在企业组织中积淀深层次的认知密码、思维逻辑和价值倾向，帮助企业认识环境、认识自我，进而面对内外部变化做出应对决策。可见，企业文化既帮助我们做出战略选择，又对这种选择构成制约——在范围、方向、路径、力度等方面。当环境发生或将发生重大的、根本性的（现在人们爱说“颠覆性”的）、突变性的变化时，不仅战略要变，连其背后的企业文化也要变。因此，从适者生存的角度看，企业文化的动态适应性——即变化中的企业价值观体系和认知方式（思维方式）引领企业适应新的环境，既是企业文化最重要的功能之一，也是企业文化应有的特质和核心理念。人类学家发现，决定人类部落、种群（社会）成败兴衰，除了自然因素如气候、灾难、地理位置等，还有一个因素是文化选择。例如，有的部落坚持杀人祭祀，致使人口减少，从而在部落争伐中被灭绝。有的种群在自然条件恶化、收成减少的情况下，不改变奢侈性消费，亦无开发新的生产力体系的愿望，最终所有成员饿毙旷野。企业组织也有类似情形。尤其是在当下互联网时代、新的工业革命方兴未艾之际，传统企业的文化变革尤为重要。至于企业文化如何适应、适应的内涵是什么，不同的产业、不同的区域及不同的企业有一定的差异性。但“共享”“社会责任”“扁平和去中心”“生态化”等，是时下流行的企业文化关键词。企业文化，是对组织和个人命运的关爱如果有朋友问：你能不能用一个词说明企业组织最重要的价值主张？我想，应该是关爱。它是理性和情感的交融，包括对顾客的关爱、对社会的关爱、对组织成员的关爱。而使命感正是这种关爱的集中体现，合理的权利规定及动态适应，是这种关爱的理性形态。这种关爱，不是不讲原则的庸俗之爱，亦不是不讲大局的狭隘之爱，更不是进退失据、优柔寡断、纵容姑息的妇人之仁（向女同胞致歉，实在找不到其他词了），而是从企业共同体和社会整体角度的大仁大义大爱。以上看法，或许显得“形而上”，但若结合本书来看，会发现企业文化是从落地的一个个举措，从而达到以鲜活的时代感融通理论与实践的效果，并为企业创造出实际的价值。邢雷博士正是以其对不确定时代的敏锐触觉，完成了这部形式活泼、值得一读的指南式企业文化著作。最后祝贺邢雷博士出版本书，期待他能写出更多佳作！施炜中国人民大学金融与证券研究所研究员北京可思企业管理顾问有限公司董事长华夏基石管理咨询集团领衔专家博士2019年7月
第一节 需求漏斗
工业客户的需求以解决问题为主，我们进一步定义，把问题称之为隐含需求，而把客户直接说出的需要称之为明显需求，而明显需求的具体细化称之为采购标准。隐含需求、明显需求、采购标准，三个层次形成所谓的需求漏斗（见需求漏斗图）。假如天气越来越热了，温度超过了35度，你在家里感觉很不舒服，这是问题——隐含需求。你会产生什么明显需求呢？吃冷饮、买电扇、买空调也是一个选择。买什么样的空调呢？中央空调还是一般分体式空调？房间多大要多少匹的空调？什么品牌？预算是多少？这就是采购标准。需求漏斗图这里有一个问题，客户要买中央空调，这是一个明显需求，而你卖的是分体式空调，你有没有机会呢？你需要问他买中央空调的原因是什么？如果他说自己的朋友都用中央空调，那你问下他的朋友的房子是什么样的？他说住的是别墅，而他住的是公寓房。好了，机会来了，你告诉他，公寓房由于层高问题最适合装的还是分体空调，分体空调价格低而且后期维护使用成本更低，这就是挖掘客户明显需求背后的隐含需求带来的机会。如果你一开始打算买的就是分体式空调，也许先到苏宁、国美看一看。有这么多品牌和种类，你有点晕。第一个接待你的是格力的促销员，他会跟你说“好空调格力造”，买空调要选大品牌，买得放心；第二个是海尔的促销员，他会说买空调关键看服务，我们的安装规范、安装时间最短；第三个是美的的促销员，他说买空调最重要的是省电，一天一度电，“买变频还要选美的”；最后一个是奥克斯的促销员，他跟你说其实家用空调都差不多，关键还是看价格。这四个销售人员都很专业，不过他们都在做一件事情，就是引导你的采购标准或为你制定标准。格力的促销员说品牌最重要，是因为格力的品牌最厉害；海尔的促销员说服务最重要，是因为海尔的服务最牛；美的的促销员说省电最重要，是因为美的一直强调省电；奥克斯的促销员说价格最重要，是因为奥克斯的价格最实惠。为客户制定标准一定是根据独一无二的产品特点或优势，事实上，如果客户的采购文件、招标文件是你授意写的或者干脆是你写的，你一定会把自己的产品特点和优势写上去的，最后客户按图索骥，找的就是你，竞争对手要么参数达不到，要么价格比你高。了解客户的明显需求是销售人员的基本功，而挖掘需求背后的问题和引导客户的采购标准无疑对销售人员提出了更高的要求，但会带来更多成功的机会。客户要什么给什么，大部分销售人员都会做，但问题是客户有些要求达不到，比如客户要求更低的价格和更长的付款周期，更糟糕的是客户的要求你达不到，而你的对手却能达到。我们将需求漏斗中的隐含需求、明显需求、采购标准三个概念做如下总结：隐含需求：客户对困难、不满的陈述，是客户需求的原点和初始动力。但有时隐含需求不会自动转化成明显需求，客户可能对现状不满，但认为问题还不够严重，决定忍受，需要销售人员发现问题，使客户认识到不解决问题的严重性和后果，推动客户从隐含需求向明显需求转化。明显需求：客户直接说出的需求是比较明显的购买信号。比如在项目立项阶段，客户对购买也许只有一个初步的概念和初步的采购标准，客户以为自己知道需要什么，但需求其实有许多不切实际或不合理的部分。采购标准：对产品、服务、价格有更细节的需求，同时对每个细节所占的权重有明确的认定。一般在采购的后期或者招标前期，客户对采购已经有完整和理性的评判体系了。隐含需求仓库运输能力不足，客户等待时间太长——客户可能自动转化为明显需求，也可能继续忍受采购叉车明显需求需要采购一批新的叉车——使用部门提出要求，领导批准采购采购标准叉车承载能力、配件、培训、保修期、价格、付款条件和其在采购决策中的权重——客户要买什么样的叉车就非常清楚了小测试：隐含、明显需求和采购标准隐含明显标准1．我们只选择进口品牌。□□□2．目前的供应商服务实在太糟糕了。□□□3．能耗太高，导致产品成本居高不下。□□□4．我希望有一个运行速度更快的程序。□□□5．应付高峰期的需求，设备生产能力尚显不足。□□□6．需要提供10万公里品质保证，承诺4小时到修。□□□7．目前设备的加工精度无法满足出口的需要。□□□8．我们的目标是将能耗降低到××水平。□□□9．我想买一辆SUV。□□□10．我们需要能提供24小时送货服务的供应商。□□□
一、涂焊膏
焊锡是一种金属合金，用于电气上和机械上把金属部件焊接在一起。借助焊锡可以把电子元件针脚和PCB金属焊盘牢牢地焊接在一起，同时保证有良好的导电性。焊膏是超细焊锡粉和液态助焊剂混合而成的黏稠物，助焊剂用来清理金属表面的腐蚀物和污物，以便形成良好的焊点。PCB组装过程的第一步是在PCB的正确位置上涂适量焊膏，这道工序要用到焊锡模板，也称为钢网，而模板需要根据设计的PCB进行定制。焊锡模板是薄薄的金属片，有许多孔洞，焊膏通过这些孔洞涂到板子上。模板精准地贴合到电路板上，刮刀均匀地将焊膏涂抹到模板上，然后移走模板并做清理，这样就在电路板的正确位置上涂上了适量焊膏。至此，焊膏已经涂好，接下来需要在电路板上安装电子元件。
从耳听到心斋
“听曰聪”，听之正相乃一个“聪”字。聪明，就是耳聪目明嘛。耳聪，说明一个人的耳朵好使，当然，这不是说他的听力好，很小的声音都听得见，隔壁两个人说悄悄话都听得一清二楚，不是这个千里眼、顺风耳这个感觉。聪，是指善于倾听，声入与耳，最终是汇归于心，善听仍然是从人心里出发的。常言道“敲锣听声，说话听音”，我们每一个人也都有这样的体验。也许别人说的话里，语言词句代表的是一层意思，但声音、语气里往往代表的另一层意思。一个人嘴里说的和他心里想的，往往不是一个意思，甚至正好相反。善听，本身也是一种内在修为的功夫。我们看《庄子·人间世》里面所讲：“无听之于耳，而听之于心；无听之于心，而听之于气。……气也者，虚而待物也。唯道集虚，虚者心斋也。”这个就是道家做实修工夫的窍诀了。我们平常都认为是耳朵在听声音，但是，真的是用这一对耳朵在听吗？如果是耳朵在听，一个死人的耳朵能听见声音吗？不能嘛。看起来，他的耳朵作为听觉器官是完整的，但是，人死了，耳朵再好有什么用？所以，真正管用的是我们的心。“无听之于耳，而听之于心”，这才是修行的开始。我们周围的声音那么多，大千世界，无奇不有，但什么声音是我需要的？什么声音是对我是有启示的？什么声音对我是有帮助的？我们要从大千世界的各种声音里，听出最关键的声音来，这个就不是用耳朵听了，而是用心听。当你能够在听上面有功夫了，心对音的辨析很精微了，还要更进一步，“无听之于心，而听之于气”。“听之于心”，当我们用心去听、去辨析的时候，说明还有心可用。只要一用心，这就是有为的功夫，还没有证入无为法。但是，“听之于气”的感觉就不一样了，要把听的心都放下，要以无为法的状态进入修行，才能够做到“听之以气”。气，这个东西很微妙啊！你想抓抓不住，想看看不见，想听也听不见，总之是无形无相，又无处不在。另外，中华传统的这个“气”，也不是现代科学所讲的空气、氧气的这个“气”，而是构成一切万物的基本元素、基础粒子。这就跟佛教中观学派所假设出来的不可再分割的最小物质状态——“邻虚尘”很类似。当我们以“听”为修行法门，由耳达于心，再达到“听之以气”的状态，实际上，就已经进入“虚而待物”的境界了。这就是道家所谓的“心斋”，以“虚而待物”的内养功夫，进而“集虚”为道，最后得大自在，与道合而为一。
咨询公司的活路
 咨询公司的活路咨询公司的活路在哪里呢？我认为第一重要的是要真真正正为客户创造价值。最好是简单明了的、可量化的价值。 在中国，靠信息不对称，为客户提供一套文档资料、一套精美的方案报告来挣钱的时代已经一去不复返。我们必须从最基本的心态上调整为以客户为中心。以客户为中心就是不断地询问和洞察客户到底需要什么？客户有哪些潜在的提升价值的机会？我们怎么整合内外部的资源以满足客户的需求？怎么帮助客户把这些价值实现？可以预见，只要中国的经济环境短时间内不发生大的变化，绝大多数客户在花钱方面会越来越谨慎。要让客户额外拿出一笔钱来做咨询会越来越难。但是，那些能够带来客户收入的增长或者成本降低的事情，老板们总是感兴趣的。如果我们能够帮助客户实现价值，从给客户带来的价值中分享一小部分，相对是容易的。比如，一家我们的老客户，做网游的，一年利润一个多亿元，管理不复杂，IT做得也挺好。如果我们非要去卖套什么软件或者什么管理咨询给他们，客户兴趣不大。我们了解到客户的人员平均薪酬很高，给客户建议说我们可以帮助你们通过咨询、外包等合理合法的途径，在不降低员工收入的前提下，把你们的整体人力资源成本降低，我们只从降低的部分里收取部分服务费，客户就有兴趣了。这项服务很快也谈成了。两年来，我们每个月都在为客户节约成本，每月也都能得到合理的利润。通过为客户创造价值，我们也能够分享一部分收益，首先是一种思维模式。在实际操作中，需要我们潜下心来围着客户转，而不是等客户来办公室找我们。我们天天想着怎么帮客户挣钱、怎么帮客户省钱的时候，我们就会发现越来越多的生意机会。要帮助客户计算价值，对咨询顾问提出了更高的要求。我们不仅要懂框架性、工具性的管理体系和方法，还需要越来越懂客户的业务。AMT现有的咨询服务产品和案例中，已经有越来越多可以帮助客户算出价值。比如降低企业库存、降低缺货率、优化人力资源成本、提升店效、外包电子商务、优化采购成本，等等。我们已经有尝试的合作模式，除了基础收费，同时分享帮助客户达成业绩的基于绩效的收费。我认为，提供明确可衡量价值的服务，参与增量价值的分成，是咨询服务将来的主流发展方向。
二、经营范围和资质
1．审批公司的经营范围可能涉及行政审批，需要取得有关批准，而行政审批又可分为前置审批和后置审批。在公司登记时，前置审批指的是公司申请登记时，经营项目需要有关部门先行批准。后置审批指的是公司申请登记时，经营项目不需要有关部门先行批准，而是在营业执照颁发后，公司实际从事该项目经营时才需取得有关部门批准。2014年以来，国务院分三批审议决定将一些工商登记前置审批事项调整或明确为后置审批，并印发了《国务院关于取消和调整一批行政审批项目等事项的决定》(国发[2014]27号、国发[2014]50号、国发[2015]111号)。除法律另有规定和国务院决定保留的工商登记前置审批事项外，其他事项一律不作为工商登记前置审批。据此，国家工商总局梳理编制了《工商登记前置审批事项目录》（以下简称《目录》），对《目录》内事项，应当依法报经相关审批部门审批，凭许可文件、证件向工商部门申请登记。2．超出经营范围经营根据《公司登记管理条例》第68条的规定，公司登记事项发生变更时，未依照本条例规定办理有关变更登记的，由公司登记机关责令限期登记；逾期不登记的，处以1万元以上10万元以下的罚款，其中，变更经营范围涉及法律、行政法规或者国务院决定规定须经批准的项目而未取得批准，擅自从事相关经营活动，应及时办理工商变更登记，需取得批准的经营项目应及时办理批准手续。如果公司存在超出经营范围经营的情况而受到处罚的，可以由相关部门出具证明文件，说明情况，证明该行为不属于重大违法行为。3．分支机构经营范围分支机构的经营范围不得超出公司的经营范围，但对于审批机关单独批准分支机构经营许可项目的，可以凭分支机构的许可经营项目的批准文件、证件申请增加相应经营范围，并在申请增加的经营范围后标注“分支机构经营”字样。4．经营资质公司从事特殊行业或特殊业务的，应向有关主管部门申请取得有关资质许可方可开展经营。如食品生产企业一般需取得《食品生产许可证》《食品流通许可证》等。
67.让上司对你另眼相看，只要做到这六件事
销售人员要在强手如林的销售团队中脱颖而出，被你的上司看中并加以提拔重用，光靠业绩显然是不够的，具备管理的潜力似乎也不够。在销售这个行业里，不只是用员工年度评估表衡量员工是否出色，销售准则你不问，你的上司也不会主动告诉你，但它确实时时刻刻影响着你的前程。让上司对你另眼相看，只要做到这六件事。（1）大声对客户说不。部分销售人员对大客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求或指责只会点头称是，从不提出反驳意见。客户为什么喜欢把你的产品和服务与你的竞争对手相比，然后把你说得一无是处，目的可能是为了从你这里获取更有利的购买条件。一个没有勇气大声反驳客户无端指责的销售人员肯定会在生意中甘拜下风，最终向客户做出种种让步，损害到公司的利益。（2）公司利益永远第一。在现实生活中，我们的销售人员常常被告知“客户利益第一”，这个似是而非的概念，多年来误导了很多销售人员。客户和供应商都以赢利为目的，在商业行为中，双方都有各自的利益，片面强调对方的利益是极不恰当的。我们有些供应商的销售人员对此没有清醒的认识，往往以“客户利益第一”作为挡箭牌，为了完成个人的销售目标，对客户做无原则的让步，损害公司利益。为公司利益据理力争的销售人员才会使上司对其刮目相看。（3）不做二传手,要做扣球手。我们一些基层的销售经理每天承受着各方面的压力,有些来自于客户,有些来自于公司内部，比如你的下属。当几个棘手的问题接踵而来，不堪重负的时候，他们会把问题原封不动地转交给上司来解决，更有甚者干脆把上司的通讯方式交给对方，让他们自己去交涉。一个好的销售人员，会把90%的麻烦搞定，剩下10%的问题也要提出解决方案交由上司定夺，否则公司为什么高薪聘请你？在职权范围内解决你的问题，超过职权范围的问题，也要提出解决方案。（4）谨慎表态，说到做到。你知道吗？其实在很多公司，客户抱怨最多的不是你的产品或服务，而是销售人员言而无信。销售代表由于存在业绩压力，或者月底冲销量而有求于客户，不得已做出种种许诺又无法兑现，导致客户强烈不满。这样的事情几乎每天都在发生，最后矛盾加剧，把问题上传给领导，领导也极为不满。（5）不为失败找借口。干砸一件事或没有完成销售指标，普通人第一反应是找借口。“为什么工程跟丢了？”“我们的产品价格太高，对手关系太硬。”这是销售人员掩盖自己无能最好的借口，有的时候也是客户拒绝你的最好借口。“周计划和报告为何没交？”“实在太忙了！”那么你的上司的第一反应是你在找借口。其实，坦率地承认错误更能得到上司的谅解。（6）凡事有交代、件件有着落、事事有回音。让领导觉得你靠谱、可托付，就要做到凡事有交代、件件有着落、事事有回音。领导交代的工作，事毕要及时回复，阶段性的进展也要及时报告，让领导放心的人，遇到重要的事，领导一定会想起你。
  
    
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