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1.6战略落地七步法
为了帮助快速成长型企业建立战略管理体系，实现可持续发展，我们特意从战略管理实践中提炼出战略落地七步法，以方便学习和掌握。首先，我们从介绍青岛啤酒的战略体系和美的集团的战略管理机制入手，让读者对战略体系有一个结构性的了解，并逐步理解战略的内涵，进而树立正确的战略理念。只要理念正确，对方法的学习就很容易了，否则也只能是邯郸学步。其次，我们关注战略的转化，导入战略向策略转化，策略向行动转化的方法，将计划、指标、协同、学习、提高等环节整合起来，建立PDCA循环，实现战略的闭环管理。我们将环环相扣的七个步骤简称为“战略落地，七步成诗”，如图1-2所示：第一步，确立正确的战略意识。第二步，让战略被平凡人理解。第三步，用数字说话。第四步，将战略转化为业务策略，将策略融入经营活动。第五步，以运营计划为抓手，动态管理经营活动。第六步，从业务前端评价战略执行的效果。第七步，以报表和会议推动改进。 图1-2战略落地的七步骤 这不是七个僵化的方法，而战略管理的七个方面，其中第一步到第三步是营造良好的战略管理环境，第四步至第七步是如何抓住管理PDCA循环中的关键因素。
八、渠道
八、渠道（一）中国企业的渠道疲劳症   中国消费品企业的“渠道疲劳症”源于“中国渠道产业”的巨大变化：第一，现代零售渠道的发展势力缓慢，尤其是KA连锁超市没有如5年前预期的那样成为食品零售的主导渠道，CVS连锁便利店的发展至今无法延伸到二线城市，百货连锁商场的进入门槛愈来愈高。第二，自从深度分销、专卖店连锁（加盟）之后，中国企业没有更新的渠道破局工具，深度分销的人海战术特点反过来成为企业的成本之累，优质品牌的连锁模式从加盟回归自营，大多数品牌的招商加盟模式不能解决产品动销即加盟商投资回报问题。第三，电商新渠道再次证明“草色遥看近却无”的早期特征，除西米网煽情谢幕外，1号店向百货转型，中粮我买网接单延迟出货事件、团购网站倒闭潮等，让企业对电商渠道、网络营销从充满期待与躁动到不寒而栗。这种渠道疲劳症让企业进入渠道高原期：新品招商效果越来越差、越来越难；没有对销量产生爆炸性增长的渠道营销模式；销售经理成本越来越高、人力资本的效益越来越差；渠道开发成本越来越大，风险也越来越大。大型企业同样遭遇规模天花板：以抓住KA连锁卖场大跃进起家的“散装柜”专家徐福记卖给了雀巢，百事可乐中国区经营权卖给了康师傅，小肥羊被百胜收购退市。但华致酒行连锁即将进行IPO，这是继银基上市后，又一家酒业渠道企业的上市，说明专业渠道品牌的资本前景并不比产品品牌差。中国企业“路”在何方？能否及如何从渠道疲劳症中摆脱出来？营销渠道有没有新的兴奋点与增长点？解决这个问题，首先要在战略上对中国的“渠道产业”本身有所认识，才能从中国市场渠道格局及正在发生的结构性变化，找到渠道的战略机会。1.渠道产业价值链重新构造正如企业产品营销往往被“内部眼界”局限一样，当前渠道疲劳症的本质也是食品企业缺乏从“渠道产业链”角度认识中国渠道产业的结构与趋势。图3-15是中国渠道的总体结构，要点不仅在于渠道形态，更在于渠道权力的结构。也就是对企业来说，要搞清楚这些渠道形态的“战略优先性”，即主渠道与辅助渠道的问题。        图3-15中国渠道的总体结构 在我们看来，在五种势力的角逐中，当前渠道的最重要权势已经不再是“终端为王”，而是“分销为王”，渠道权力重心与格局重新洗牌。“分销为王”的前提是企业（厂家）已经具备了打通消费者的多种直接渠道与手段，这些新营销工具，不仅可以绕开终端的盘剥，而且可以绕开传统媒体（电视、报刊、户外）的壁垒，网络传播、SNS（社会化媒体营销）、电子商务渠道（含B2C\C2C\O2O\团购等）为企业的品牌传播提供了一个宽阔的舞台。企业需要做的，是首先清扫传统营销思维的阻碍，认真地、专业地研究渠道产业链的结构，制定新的创新的渠道战略。2.社会化渠道服务商的崛起过去企业建立渠道必须一切靠自己，从招商、协销、促销、动销等都必须以企业的销售团队为核心，整合必要的社会资源，完成渠道体系的建设。正在发生的现实是，渠道服务社会化、专业化公司也在不断涌现。如电商代运、招商外包、线下活动（展览、促销员）外包、创意设计众包、分销物流外包等，让企业可以集中资源做自己最核心的价值：产品与品牌。线下招商外包的“通路快建”，分销外包的“怡亚通”、创意外包的“猪八戒”、线下外包的“华信嘉谊”，电商代运的“ShopEX”等，这些专业化的渠道服务商，可以让企业在完成渠道各环节功能时，进行自建与外包的投入产出比权衡，实际上为企业减少人员成本、时间成本提供了替代性选择。还没有对这些新兴的渠道服务商有所认识又感到渠道疲劳的企业，可能要问问自己是否有点思维懒惰。3.“品牌产品电商化”：基于顾客关系营销的直配体系“品牌产品电商化”的唯一可持续模式是基于顾客关系营销的直配体系。电商遭遇寒流，并不是电商渠道有问题，而是那些商业模式错误的企业在接受市场规律的惩罚。因为食品的价值、利润空间、物流特点决定了食品电商与家电、图书、百货、服务产品（如旅游、餐饮等）等截然不同，那些按照上述产品电商模式操作食品的企业，必然长期陷于赔本赚吆喝的境地，即使对中粮集团这样的大企业，长期经营亏损的电商渠道，也是不可能的。我们认为，品牌产品电商的唯一可持续模式，是建立基于顾客数据库的直配体系，也就是绕过所有的渠道环节，与最终消费者建立真正社会化的、交易关系的电商系统，这在今天的电商环境与工具，如支付系统、官方微博、MID（移动互联网）、LBS（位置定位推广）等，日益完善下，已经不再是梦想。抓住三大渠道结构性机会的企业，才能赢得大未来。（二）深度分销的模式红利已经到头1.深度分销的模式内伤：大前端、小平台、弱系统自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。这个模式的优点是：渠道下沉、渠道扁平化、终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大、有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨、80/90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。中国快消品的销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、CVS等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景，是中国过去30年的人口红利，即勤奋、能吃苦、成本不高、供应充足的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核心要素（人口红利）已经发生不可阻挡的逆转。从增长驱动力角度看，过去30年粗放的、机会导向的水平增长驱动力已经不足以支撑企业的规模化，更难以支持高质量的可持续增长。内外要素的变化趋势在2013年形成“死亡交叉”，反映出深度分销的模式红利大势已去。需要说明的是，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于“苏美”实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破“苏美”的渠道垄断。从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销模式红利的消失，从本质上是粗放的、水平增长模式“边际效益”的降低，是深度分销模式的内在问题（模式内伤），决定了其模式红利的终结。深度分销代表的是粗放、机会、速度等水平增长思维，从最近15年深度分销的理论与实践看，无论是始作俑者的跨国企业，还是本土创新企业，深度分销的管理特点都呈现惊人的一致性，即三个核心特点：大前端：一线业务人员庞大；小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。简单说，深度分销模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡头管理模式。这个模式的最大问题，是末梢麻痹与坏死症，最后传导为管理系统的富贵病与官僚病。2.销售管理模式的创新：超越深度分销深度分销之后的销售管理模式向哪里去？管理模式（手段）需要与战略导向（路向）匹配：从增长驱动力看，要从水平增长转入垂直增长（水平增长与垂直增长，是除企业并购之外，有机增长的两个方向）；从管理模式看，从简单的深度分销升级到协同智慧的系统分销。系统分销模式是适应垂直型增量的销售模式。简要地说，系统分销模式由以下五个内在关联的环节组成：第一，改造销售模式。将基本销售单元（BasicSalesUnit）由办事处、区域，一步到位地划分为“区块”，每个区块由1个销售人员、分销商、目标终端组成，即销售单元原子化。这样企业直接管到销售的最基本单位，资源配置也随之直接配置与管控，避免管理环节的信息失真与传递缓慢。第二，改造销售作业系统。由销售人员+物流，变为系统平台+业务员+物流，即由系统平台将三种销售资源（客服、销售、物流）集成在一个平台上，实现销售效率的提高。这一项改造，可以减少20%~30%对传统销售人员的依赖，提高30%的订单响应速度。第三，改造销售过程管理模式。即在系统上，可以实现对每一个一线销售人员、管理人员每日动态、成果的可视化、即时化追踪。加以销售漏斗模型，系统可以对每个人的每一笔业务进行自动追踪、统计、提醒，甚至绩效考核、核发奖金及工资等。第四，改造销售报表模式。以100人区域销售团队为例，纸质的业务日报表，每人一周6张，每月产生总计6×4×100=2400张报表，其中的信息真假、价值，办事处经理根本无法处理。对于动辄万人的销售团队，这种日报表系统的信息价值，无从发掘或发现，填报表日益成为业务员的应付差事的流水账，还真假难辨。有前三项改造的支持，一切信息均从“原子”开始，可以无限累加，实现一线人员简单输入，系统就自动运算，各级管理层可以得到智能呈现的结果第五，改造费用管理模式。将过去延时审核的费用管理，变为及时跟踪、动态监控、智能分析、自动改善的管理模式，避免不合理的费用。这一项改造，可以至少节省10%以上的渠道促销费用。对于渠道促销动辄上亿元的企业来说，这不是一笔小钱。系统分销模式可以高效率地实现以下销售管理目标：1、提高销售信息的可视化程度；2、提高一线业务员拜访效率；3、提升拜访记录的商业价值；4、有效监控终端份额变化；5、优化营销费用的投放；6、推动营销信息流从一线到办事处、地区、大区、总部等层级的无缝传递与自动化（或主动化）处理；7、各级销售人员绩效的自动化考评（含自动化薪酬计算），提升绩效考核的客观性。3.系统分销的红利之源：小前端、大平台、强系统系统分销模式的管理特点，也有三个核心要点：小前端：精简一线销售人员数量，并改变形式化、无差别使用销售人员及其业务时间的弊端；大平台：以服务代替销售，强化服务在销售过程的作用；强系统：一线到总部承载物流、现金流、信息流、工作流、管理流高效流动的源头活水，即“五流一渠”的整合系统。系统分销通过重新配置一线销售人员与系统服务人员，不仅改变了销售运作模式，从数量上可减少20%左右的一线人员，与增加的系统服务人员互相抵消后，可以至少减少10%的一线人员；同时，一线人员的培养成本比服务人员要高得多、慢得多。因此改为系统分销模式后，人力资源从数量与质量上都发生重大变化，直接用人成本可降低15%以上。智能销售系统带来的管理成本降低、决策科学化程度提高、市场反应速度加快等，都是系统分销实实在在的模式红利。在销售规模不增加的情况下，从深度分销转变到系统分销后，每年可以在原有销售利润的基础上增加50%的净利润（此处净利润指不需要特殊促销，即可转化的销售订单所产生的利润）。当前，新的经济发展思路已从“GDP竞赛”转入“没有水分的经济增长”。在此宏观大趋势下，消费品各行业危机信号频现：食品安全风声鹤唳、消费品库存“压力山大”、零售呈现关店潮。如果企业还想靠以邻为壑式的招商、忽悠经销商/加盟商、人海战术，包括钓鱼式广告投放及外脑助阵等水平增量做法，必然会被市场淘汰。商业环境的变化催生企业运营模式的变革，真正走到尽头的不是市场，也不是优秀企业，而是僵化的思维与习惯。深度分销模式对于初创企业、成长型企业，仍不失为增长的驱动力；对于初具规模与超大规模的企业，深度分销的模式红利已经到头，中国消费品企业销售模式的变革浪潮已经到来。最终，无论是何种体量的企业，从水平增量型向垂直增量型转变，是市场大势；从深度分销模式升级到系统分销模式，是摆在消费品企业面前的战略分叉口，也是决定企业能否进入未来的门票。   只有树立垂直增量战略导向，从销售模式的改造中谋增量、求利润，才是大趋势下“持续有价值增长”的正道。
第五节 黏性营销来助攻：微信+QQ+……
对于个人消费品或服务，如手机、手游，每一个用计算机和手机上网的个人都有可能是潜在的客户，所以不管是线上营销还是线下营销，都可以采取广而告之的营销策略。所采用的手段如电视广告、电梯广告、网络视频、微信插播广告等。但对于B2B和大宗B2C业务，向陌生的个人群发广告，收获不大，如果能向已知的潜在客户群推送广告与活动，效果还是不错的。这正是市场部培养客户的重要手段：黏性营销。拿什么来黏？QQ、微信、邮件，甚至还有过时的短信。我们把网络营销比喻成军事行动，黏性营销的特点也很像一个兵种：导弹部队。陆军作战，可以在一个未知地带搜索目标作战，但导弹部队不行，必须先锁定目标，然后精确打击。所以对于未知市场的未知客户，黏性营销派不上用场，这几年不少企业都在这方面做了尝试，无功而返，但对于已知的潜在客户，甚至是老客户，我们明确知道对方的QQ、微信等线上沟通方式，采用黏性营销效果最好。哪些工具可用于黏性营销？广义上讲，只要是个人沟通工具都可用于黏性营销，笔者20年前第一次创业时，没有业务时就会给那些曾经认识的、可能有业务的领导打电话问候，偶尔也会有业务在这种电话问候中碰巧开始合作了，那时的黏性营销也只能用上门拜访、邮件、电话、传真。今天，首选的黏性营销工具就是微信和QQ，与之相似的还有旺旺、YY、SKYPER甚至短信，以及其他我们没有使用过的在线聊天工具。黏性营销的客户来源：一是线下接触到的客户；二是线上营销到的客户；三是通过买数据买回来的客户清单。客户由谁来负责黏？优质客户，自然是由熟练的业务员服务，越是金额大的项目，业务员黏得越劳，但他们没有网络营销人员熟悉这些黏性工具的使用，需要对业务员进行一定的黏性营销技能培训，提高他们的黏合度。小微客户，虽然也由业务员提供服务，但有可能业务员精力有限，有时会怠慢这些小客户，就需要其他部门（市场部或者售后部）利用微信或QQ助攻，协助业务员做好小微客户的服务。潜在客户，该类客户目前没有订单，但以后可能会有，由市场部利用各种网络工具保持一定的联系，遇到线上或者线下举办活动，也邀请他们的参与，精心培养。这部分人今后有的会成为忠实的客户，有的会将其他客户引荐过来，因为他们经过长时间培养，已经非常了解我们的产品。如何做黏性营销？我们最讨厌的是那种一拿到你的微信，就恨不得天天发广告给你的业务员，他们的结局就是很快被删除。会做黏性营销的业务员总是替客户着想，不急于发广告，只是在微信名上注明自己是干什么的就行，发的都是客户关心的事或者善意的提醒，比如“今天有台风，记得关门窗；注意明天交警开始大检查运动，千万不要违章；最近石油要涨价了，会导致塑料原料上涨，建议在未涨之前多备些料……”看到这些温馨的提醒，对方明明知道你想做他的生意，尽管他目前没有生意让你做，但对于你的善意不会拒绝，也绝不会把你拉进黑名单。我在2017年7月利用公司微信公众号发布的一条微信可供大家参考。我的两家上海客户网站遭到了违反广告法的举报，更过分的是其中一个客户所在的园区里多家企业网站都遭到举报，当我意识到近期有职业的举报人在大量举报企业网站，就写了一篇微信《警报！！！当心你的网站用词不当被罚20万》发到朋友圈，也一一发给老客户和潜在客户，这篇微信的阅读量比平时的微信高出一倍，那几天平时不太打交道的企业老板纷纷打电话咨询，其中就有打算跟我们合作的客户。采用微信群和QQ群进行营销是比较有争议的策略，大家最担心的是在群里交流，万一有人说你的坏话，如何处置？万一混进来一个同行把老客户拉走了怎么办？正因为考虑到这点，很少有企业把客户组织在一个群里。把正在合作的客户和老客户组织在一起，确实有许多弊端，但将潜在的客户、还未合作的客户放在一起进行交流，利大于弊。有关群营销的探索，我在第八章第十一节做了详尽的描述。对于正在合作的老客户，比较适合业务员使用个人的微信和QQ展开营销工作，相比电话和短信，微信和QQ交流的信息更广，更不容易打扰客户，是黏性营销的利器。作为一名工业品营销研究院的网络营销讲师，在和其他老师一起上公开课时，我也能听听其他老师的营销观点，特别是做大客户营销的某些老师认为，“总在客户面前晃动”“总能让客户在第一时间想到你”是一名合格营销人员的基本素质，这些黏性营销工具（微信+QQ+……）正是营销人员的武器标配。本章小结：网站统计工具是网络营销重要的数据分析工具。关键词的应用贯穿于整个网络营销全过程。B2B和大宗B2C企业的网络营销套路是SEM+SEO+灌水+付费平台。网络营销的组合拳也有其出拳招式，用流程图可以清晰地看到全部路数。黏性营销在培养已知潜在客户上，功不可没。
附1：社区营销：从立体连接到智慧商业
一场疫情，没完没了。社区社群、社区营销、社区合伙人、社群直播火了。火的一塌糊涂。在深度分销走到终端店之后，传统企业已经困惑、彷徨和痛苦多时了。期间，上过平台电商的“贼船”；听过社交电商的“忽悠”；趟过微商们的“浑水”；交过新零售的“学费”；不明就里地“龙套”过撮合式B2B甚至金融P2P……“病急乱投医”。对于多数前路不明的传统商企，这句话也许说的没什么错儿。“不创新等死，创新是找死！”有多少自觉和理性的探索与试错，就有更多莽撞和迷误中的横冲直撞。不危言耸听，但绝非无中生有。生逢一个走向万物互联、接口泛在、数据赋能以及动能转换和发展方式转换的大迭代、大重构时代，谁还能没点儿焦虑、痛苦甚至交点学费呢？这是人或组织走出“舒适区”的动力和“无人区”前行的正常感受。对于家底殷实的传统企业和商家，仅管屡遭打劫或侵扰，仅管前行路径不明，仅管业绩增长乏力，毕竟还能咬紧牙关地挺下去。比起那些互联网时代“速胜速死”的新物种们，“活着”就意味着还有机会。但“活好”、“活强”殊为不易。环境之复杂，挑战之严峻，存量之巨大，转型之艰难。专家们原本预计：传统主流商企接受新模式、践行新营销还需要2年以上的时间！没想到，一场此起彼伏、不知终点、范围巨大的新冠肺炎疫情形成和催化出强大的极端倒逼力量，也以极端状态下的新场景机会强化，重新唤醒人们的激情与巨大的行动意志。当下的商业社会，规模红利、流量红利甚至模式红利的“快速争夺”时代结束了。任何一维空间里的商业物种，举凡线下门店、社群电商、平台电商都不约而同地遭遇“成长的瓶颈”。“多维生存”的立体连接时代，打通三度空间、BC一体化运营，赋能线下终端，盘活传统渠道巨大存量，重新定义了传统商企互联网时代的营销赛道。主流品牌商+社区店+社区社群+直播带货组团来到舞台中央。什么是人们常说的“社区”？概括来说，“社区社群”、“社区营销”中所涉及到的社区概念，一般指传统的线下社区，即基于线下地理位置与边界、人口数量、社交关系、趋同利益和归属感等形成的城镇居民相对稳定的生活场所。从概念本义来说，“社区”既包括人类城市化过程中形成的、作为“城市细胞”的各种功能社区，也包括自远古农业文明中形成的各色乡村群落。“社区的本质特征，是人与人之间结成的生活圈”（包政语）。按德国社会学家滕尼斯的说法，这种生活圈存在的价值和理由在于“守望相助”。也就是说，社区的基本特质是人与人形成的扶持与互动、关系与信任，这是人类分工与协作进而谋求个人价值最大化的基础。社区是生活需求的集合地，是消费场景的叠加场、演进场。用户是一切商业行为的基础。以不同的线下便利门店为中心、针对较强且稳定社交关系的线下社区成员而形成的分布式在线社群，即社区社群。传统品牌商会同线下门店针对生活社区、社区社群开展的沟通、互动、体验、分享和服务等营销活动，即社区营销。依托线下社区店这一最小营销单元和在线数字化技术平台，传统企业找到了打通线下终端、社群、互联网三度空间的有效路径与路由平台，迈开营销升维的步伐。一切还仅仅是开始，“拉群一时爽，运营要努力。”为有效应对“争夺需求”的存量型竞争，真正激活社区社群，组织者和运营者要做的事儿还很多。1、在线社交：型塑和加强社群成员的共同场景、价值关注与情感纽带据高德2016年数据，中国大陆约有30万数量小区，预计2020年全国社区数量突破40万，约有80%的人口生活在社区。线下社区成员之间的基本社交关系，日常与社区门店的基本合作、认知与口碑，是门店发起社群、有效引流的保证。无论是特色体制下形成的传统单位社区，还是在城市化进程中形成的商业化社区，因为成员在生活场景、利益关注、情感互动、生活趣味等方面的趋同性或相似性，所以实现社群连接、线上导流一般会比较顺畅。因为社群规模、人口、需求聚合，也会实现一定的密度。社群营销的重点在于发展认知、深化与顾客的关系。传统线下社交往往因为时间、精力、工作与生活节奏不同因而成本高、频次低，即便是中小型社区成员之间、邻里之间也往往如此，比之于传统的乡村群落、单位社区，现代商业社区更是如此。这也是城市生活中人们孤独、无助情绪产生的缘由。在线交流可以是因为公共生活空间内的话题关注、问题讨论，也可以是社区生活场景的即时化内容、情绪、问题与求助，还可以是有关消费生活中的活动告知、意愿讨论、消费选择、利益追求与求证、观点分享、服务细节等等。利用在线互动、实时探讨，人推动着环境，环境形塑着生活场景内在的情绪流、需求流和行为流。2、内容开发：实现“三位一体”，连接型商业走向内容型商业的关键立体连接打通三度空间，不是纯粹的技术连接，而是“人+技术”的连接，是人、货、场的多维度连接、纵深度连接和高黏性连接。对于社区店主来说，社区社群属于私域流量；而对于品牌商来讲，社区社群运营则属于不折不扣的公域流量争夺。这一点基本是共识。社区社群就是社区成员社会性关系的在线化。让我们感兴趣的不是技术在线，而是用户在线，心情在线，需求在线及其便利化交互的可能。所以，刘春雄老师说：“立体连接有两个关键点：一是人际关系；二是社群。人是连接主体，社群是连接工具。”传统企业历经多年的深度分销，在线下渠道和终端具备多年的精细化操作，密集终端、现场生动化、客情关系、助销服务都是传统企业的业务长板，因此当主流品牌商“助营”服务（注意：不是助销服务！）便利店、社区店升维立体连接时，社区社群作为相对稳定与社交关系的“流量池”就被建立起来了。但是社区社群流量不属于某一品牌企业的私域流量。在流量争夺战中，以持续内容力推进连接深度和黏性就十分关键。“一切皆内容”，或者说未来一切商业都应是以立体连接为基础的“内容商业”。离开IP化的持续内容开发与输出，社群关系何以维护？活跃度何以提升？品牌认知何以构建……缺乏持续内容力，社群早晚一地鸡毛。持续内容开发包括内核规划、形式选择、要素组织、系统开发机制等。内容内核:以品牌、人物、产品、场景共筑IP化矩阵，以IP化品牌的共鸣价值观为统领，演绎品牌话题、内容、故事。内容形态：结合顾客场景化需求匹配和互联网时代信息“多、快、碎、浅”的语境，内容生产整体上体现为场景化、轻量化特点，表现形式不拘一格，比如图文、音频、短（微）视频、H5、GIF、动漫、直播、场景植入、问答、小程序、传统物料、销售咨询服务等，能激发兴趣的形式都是好形式。内容设计：基于内容传播的吸引、认知和转化规律，一般认为，内容设计包括头部（吸引）、腰部（认知）、腿部（促进转化），要求要素齐全，有机结合，一次触达，多重效果。头部内容：具有话题感，结合社会热点或场景生活焦点，引发顾客关注和兴趣，建立品牌关联；腰部内容：介绍企业、品牌、产品相关信息，帮助兴趣顾客了解企业、品牌和产品详情，旺销动态、使用体验、用户评议等；腿部内容：促销信息、奖励计划、销售服务细节、购买链接、转化入口等。内容开发机制：构建中台与前端、内部与外部协作、用户原生内容的平台化、社会化的内容开发协作体系。中台传播部与前端市场人员：厘清内容开发界限，同时又相互协作，完善丰富内容体系。企业整合专业内容公司、媒体机构、自媒体：充分发挥PGC、OGC的专业和行业机构与个人的内容生产能力，完善社会化持续内容力平台建设。用户原生性内容。用户参与是内容生产的源头活水。“人人都是内容师”，以社群互动、分享为抓手，强化UGC，促进共同内容生产。立体连接是起点与工具路径，内容营销解决方案才是BC一体化运营的关键。3、传播节奏：有效聚焦、密度饱和、全域协同才能建立认知、击穿市场今天我们有90%以上的人生活于线下、社群、互联网三度空间并穿梭往返。在移动互联网的碎片化时代，新传播体现为多主体参与、多维度分布、多路径送达、多形态展现、全域性协同和水平式扩散的特性。大众传媒和传统线下广告还在恪守垂直灌输、操纵宣导的单向逻辑。分众、新潮传媒们在关键路径节点跃跃欲试地成为“中心化”声音。网络上各种搜索引擎引领的“搜索满足型”品牌信息已经无处不在。智能化、精准化、个性化的“算法推送型”内容往往随时扑面而来。“两微”上的图文、音频、短视频、H5等内容每天每刻会应接不暇。抖音、快手、西瓜平台的短视频、直播、场景植入成为国民新宠……战略设计的关键是基于资源能力约束下的有效聚焦。方刚老师说：“线下做好一个店，线上做好一个县”，是立体连接时代聚焦思想的具体化表达。传统企业实施立体化内容连接，线下传统渠道盘活是“基本盘”；社区社群是放大器和引爆点；网络全域化、矩阵化布局与内容分发是空中战略支援。没有线下“基本盘”的聚焦协同，社群就不会有商业价值。没有网络全域化、矩阵化内容分发，线下、社群就不会得到二级放大和空中支援，就不能有传播声势的放大效应。没有社群内的互动沟通、情绪点燃、快速传染和需求引爆，就不会有销售层面的近场转化，销量增长。有效聚焦、密度饱和的传播才是真正的势能传播，才可能实现高效的认知构建和引爆性攻击目标。4、IP化培育：利用魅力人格的影响力和感召力，提升活跃度、凝聚力和吸附力。三只松鼠推行“联盟店”计划中对联盟店采取“双IP策略”：即三只松鼠品牌IP加店主IP。就是说三只松鼠要帮助店主实现IP化人格塑造。通过店主IP化拓展店外影响力，扩大线下商圈半径，并通过社群、小程序进入线上，商圈半径可以远远超过线下门店。从三只松鼠的“人店合一”策略看，店是线下流量，人是线上流量。线上流量意味着要抢夺线上的生意。“人店合一”意味着店主不仅要经营门店，也要经营社群、团购。店主作为IP，其影响力通过社群、小程序和团购发挥作用。经营人而非渠道，店做线下，人做线上。人店合一实现立体连接式增长。不是所有的店主都能成为人物IP，但IP化店主对于线下、社群和网络会更有感召力和影响力。生意的本质不在于经营货物，而在于经营场景人心。经过社交电商、微商阶段的洗礼，以卖货为目的的社群基本接近于死悄悄了，但社群的真正商业价值才刚刚开始凸显。社群的核心本质在于社交沟通、关系维护，它具备促进销售转化的潜质，但是所有以销售转化为核心目的社群推进必然以伤害社群关系和信任为代价。所以，社群组织者和关键运营者的IP化人格塑造，就是以信用为抵押和背书与社群成员之间建立良好的互动关系、认知引领、生活建议和价值代理的过程。也许在不远的将来，我们会看到，所有能够生存和持续发展的商业都是“信任商业”。立体连接时代商业互信的建立，因为“放大效应”和“裂变效应”，已不仅仅限于物理空间生意半径内的影响力和感召力，不仅仅是社群内部队成员之间凝聚力和活跃度促进，必然经由口碑传播和网络放大，引导线上流量、公域流量进入流量池。接触点、传播点、引流点和转化点可以在三度空间的任何一点（店、群、云店）“四点合一”，赋能业绩增长和持续能量。没有比真情更好的人际润滑剂；没有比人格信用更强大的吸附力。5、快乐体验：信任建立的关键点在于便利体验、细节体验、沉浸式体验。今天的营销已不能止步于“满足顾客需求”，必须立足于“争夺顾客需求”。今天的顾客需求多元化、行为个性化、意愿场景化、情感共鸣化和选择信任化。这种需求侧的变化力量倒逼企业改变既往习惯的大量生产作业模式和追求外延式扩张的增长模式，在“大单品”思维之外探索小批次、小众化、个性化甚至定制化产品的产供能力。以此同时，中产人群和新世代消费不仅对产品的卓越价值表达、意义输出、情绪属性和个性风格越来越关注，而且对产品卓越质量的全程可检测、可认知、可体验越来越执着。就像李渡酒的“沉浸式体验”所展示的那样，持续体验已经成为深化认知、提升信任、促进转化的“起手式”和关键力量。基于社群运营，品牌商在后端（企业）做“仪式道场、讲经布道”，在市场前端（体验店、社区店）做场景搭建、情绪唤起和活动体验，借助VR技术在社群空间、网络空间推进虚拟场景在线，可以使体验营销活动系统化、便利化、全程化和立体化，成为破除心理障碍、构建信任、促进关系黏性甚至转化的强大推动力量。本次疫情期间，人们对于健康、理性、品味、悠享型生活有了更多的感悟和反思，对未来品类选择、品质关注和消费逻辑的也有了主动探索与重塑。比如对于动物基食品安全的担忧，对植物基食品、饮料的关注与期待，对环境污染、农药残留、重金属超标、违规添加剂等问题的规避等等。这些既是挑战也是机遇，所谓“匠心决定品质”、“细节决定成败”的产品主义哲学很重要，但更重要的是用户的认知和体验。场景体验的沉浸本质是对时间的占有，也是能量巨大的内容力和传播能量源。“好玩”、“喜欢”、“沉醉”、“晒”比什么都重要、都有意义。6、算法匹配：在标签优化、算法赋能和精准匹配中走向轻库存、快周转、宽接口、深度关系的智慧商业。数字化新基建已经风起云涌。数字化系统的导入对传统商企的赋能首先在于实现产品在线、商家在线、用户在线、业务在线和管理在线的“五个在线”。因为信息技术、人工智能、数据技术和接口泛在，除了渠道数据外，C端用户在线下空间、社群空间和互联网各色平台的动线、言行、情态、关注、评价、分享等等不仅都会实时被抓取或主动上传，积淀成为大数据，而且会因为智能化数据分析、深度学习和智慧算法，产生用户多维度、精准化用户画像、需求颗粒度与演化逻辑和行为个性分析，并提炼成简洁、明了且不断优化的立体标签体系，成为反向介入产销价值链、内容生产与分发的驱动力量。标签结合算法匹配，推动前端应用场景满足、新场景构建、线上线下接口进入和全领域、全渠道、智能化精准深分，实现商业运营和营销拓展的智慧化。智慧商业时代的到来，必将改变传统渠道恶性杀价竞争、资源比拼、库存高企、盲点泛在、服务低效的现状，驱动传统企业的以销定产、智慧制造、柔性产供系统的快速升级，开启一个轻库存、快周转、宽接口和用户深度关系与互信的崭新产业与商业格局。从流量商业，到内容商业再到智慧商业，立体连接打开的不是三度空间里的“修罗场”，而是从BC一体化的社区营销开始，孕育一个真正能够专注于美好价值与个性表达的全新时代。7、持续协同：在线社交与深度沟通的全时全域运营，融合品牌商、分销商、终端商和C端用户，产生持续性立体协作，走向“价值供求一体化”。强连接因为强关系，强关系驱动强互动；强互动产生强信任，强信任引领持续协作。立体连接时代的社区营销、社群运营天然具备这方面的优势。不以卖货为目的的社群运营，因为顾客的在线化、数据化、高粘性甚至价值观和生活方式共振，最后反而可能成就最大化的商业价值，天底下还有比这样美妙的事情吗？曾经的“参与感”故事，曾经的“场景智造”故事，曾经的“ZARA”快周期故事，曾经的熊本熊、茑屋书店的故事，曾经的罗辑思维、Papi酱的故事……即便人们一遍遍地讲与听，我们似乎感到的也是别人家的、互联网物种们的传奇！马云说过，“在未来没有什么互联网公司和传统企业，大家都必须成为智能互联网时代的新物种。”当一遍遍听到这样的告诫时，可曾想到这样的进化真的会发生在自己的身上？就像我们很多人没有想到，疫情隔离期间短短几天时间，在线互动、社群直播、到家服务就已经发生在自己的生活中。是什么限制了我们的想象力？“形势比人强”。因为形势无时无刻不在唤醒着你，逼迫着你，推动着你也成就着你。是不是多少有点到红旗漫卷，长空雁叫，马蹄声脆，喇叭声咽的感觉？社区营销、社群运营的持久生命在于多边主体的持续协同、共创共生的全新价值构建生态、全生命周期伙伴关系的形成。不断进入的价值提供者（厂商）与社群成员共同成为了社群组织者与运营者的顾客，即多边市场。平台服务随之延伸，正如施炜老师所说的：“从理论上讲，企业（品牌）的经营范围、体量将不再有边界。”曾经的小店、店主已经开始一步步向上迭代进化，走向智慧城市、智慧社区生活服务商！是为了生存的不息奋争？还是美好生活的建设与引领？难道这不是充满期待的未来和美妙图景吗？（写于2020年3月28日，原载于“智达天下”自媒体公号）

1、​ 波士顿矩阵分析图

波士顿矩阵分析图就是根据“市场成长率—相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。一般情况下，该矩阵将公司的业务分成四种类型：问号产品、明星产品、现金牛产品和瘦狗产品。如图4-1所示。图4-1波士顿矩阵分析图（1）明星产品（stars）。是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。（3）问号产品（questionmarks），它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。（4）瘦狗产品（dogs）也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。波士顿矩阵分析基本步骤：（1）核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。（2）绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。（3）定位后，按每种产品当年的销售额绘成面积不等的圆圈，按顺序标上不同的数字代号以示区别，定位的结果将产品划分为四种类型。小提示：运用波士顿矩阵分析工具可以帮助区域经理有效区分区域市场的产品结构，了解每个产品在市场中承担的角色，从而帮助区域经理指定产品营销策略和进行区域内的产品规划。
第一节day1：打开思维——价值传递和交付
第三节 药企的管控体系转型升级
第三节药企的管控体系转型升级一、药企管控现状现在医药行业很多集团型药企给予各分公司、子公司很大的经营管理自主权。但是各分公司、子公司管理能力欠缺，效率低下，竞争能力普遍偏低，内部工作流程混乱，人为管制现象普遍，而集团总部的管控流于形式，基本是松散管理，集团内部各个体系之间的人、财、物、信息、管理、资源等方面的力量很难形成合力进行统一管理。这不仅严重影响了药企的整体发展，也让药企的优势业务单元陷入竞争无力的状态。药企管控问题主要表现在：（1）组织架构设置不合理。很多医药集团整体组织架构较松散，总部无力指挥各个业务单元高效运作。相同业务板块，各类机构设置重复，造成管理层冗余严重。同时总部与下属公司权责划分不合理，导致集团内部竞争和业务出现碰撞，不仅造成了药企资源的浪费，也使医药集团企业在市场竞争中处于弱势地位。比如某央企的医药板块，就因存在这个问题，导致各个被并购的企业虽然都冠以同样的集团名称，但实际上各自为政。（2）运行机制不完善。很多医药集团的董事会没有形成文字版的运行机制。董事会、股东大会、监事会、经营层的权责分配不明确，相互扯皮现象严重，缺乏完善的监控机制，完全依靠各个系统自我监督。这种自我监督在小公司的时候可能有效，但发展为多元化药企后，就会造成集团对各个业务单元的控制力变弱。而且，各个业务单元的领导层只会考虑自己这一块怎么运作，对于集团层面的战略发展基本是漠不关心，而对集团长远发展的战略研究、宏观层面的资源合理配置等缺少全面思考，最终导致一个集团形成多个小核心，山头主义较重，使资源无法合理配置，集团整体竞争态势弱化。（3）以人治代替法人治理结构，管控体系不完整。现在一些集团药企，根本没有对管控模式进行有效梳理，如哪些业务单元需要财务管控，哪些业务单元需要战略管控，哪些业务单元需要运营管控，而是利用集团总部强势地位，通过各种方式直接插手下属公司大量的经营管理活动。从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的，但这是人治，既存在决策风险高，也存在压制子公司的创造性与积极性，使其长期发展不可持续的问题。或者，由于集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。 某药企经过一段时间筹划进入了饮料行业，开发了多种功能性饮料。为了便于对饮料业务单元的控制，某药企派驻了原来在某饮料企业担任副总经理的X总作为饮料业务单元的董事长，下属有两个饮料企业，一个是饮用桶装水企业，另一个是功能性饮料企业。由于某药企将经营权下放给X总，X总开始努力拓展功能性饮料的渠道和终端，基本是以零售商超为主要终端，以药店为辅助终端，以社会大物流为物流体系，饮用桶装水业务基本是本地运行，模式较为简单，销售量不大。经过半年运行后，X总的经营业绩一般，功能性饮料的销售指标仅完成了73%。这让某药企总部非常着急，没有听X总的分析报告，开始直接插手饮料业务单元运行，派驻了5个人员进入饮料业务单元。这5个人都是多年一直从事医药经营工作的老员工，入驻后，开始改变功能性饮料的销售终端和渠道，终端以药店为主，渠道以医药物流为主。经过半年运行，结果销售指标仅完成了35%，利润为负值，直接亏损2000多万元。结果，某药企的饮料业务单元彻底瘫痪，饮用桶装水也因为质量问题被查封。其实，据笔者了解，X总的经营思路是对的。由于消费者存在品牌认知的问题，其功能性饮料的品牌知名度需要培育期，同时也需要较大的品牌和营销投入，但某药企总部不愿意投入，简单地认为自己的品牌知名度已经足够了。 （4）对子公司管控设计过于标准化，个性化考虑不足。现在很多药企是集团型多元化业务单元架构，比如一些药企可能存在药品业务单元、保健品业务单元、中药材种植基地业务单元、器械业务单元、电商业务单元、医疗业务单元。不同业务单元的经营特性和策略是完全不同的，这就要求集团型药企对不同业务单元管控时要综合考虑业务单元的产品特性、经营模式、经营规模、业务布局、业务特点及关键价值链，从而采取对不同的管控模式。而且，即便是统一业务单元的下属公司，由于其进入集团药企的形式不同存在差异，也仍存在着管控模式与管控方式的不同。常见的采用管控三分法是：运营管理型、战略管理型、财务管理型。集团药企充分考虑各个不同业务单元的战略地位、集团总部的资源能力、业务单元的发展、业务单元的运营，但对业务单元的个性化考虑明显不足。这导致各个业务单元的差异性难以体现，从而阻碍了各个业务单元的发展。（5）不重视计划与预算管理，年度计划的完成不可控。 很多集团药企的年度计划和预算都是拍脑袋形成的，所以对计划及预算准确性的各种影响要素考虑不足，而且基本都只注重短期经济效益，忽视长期经营目标。很多医药集团制订计划与预算时缺乏沟通，计划与预算的控制机制不健全，普遍存在重编制、轻执行的现象。（6）集团总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以完成集团战略目标。很多医药集团在各个业务单元经营业绩管理上存在很多问题：或者拍脑袋定指标，或者一刀切下发指标，或者干脆让各个业务单元自己上报经营指标，集团再根据集团的发展给各个业务单元加上一些指标，形成凑数业绩，导致业绩管理与实际经营的脱节，业绩指标不具备操作性。因为集团订经营指标完全不考虑各个业务单元的差异化和实际能力，从而最终没有哪个业务单元真正去关注这些业绩是否能够实现。结果可能是各个业务单元经营目标没完成，集团经营目标也当然完不成。（7）不通过制度流程精确化管控体系，使管控体系有名无实。很多医药集团对各个业务单元的管控，基本是没有成型的制度和流程的，哪些该管，哪些不该管，基本分不清。这会导致两个极端：要么胡子眉毛一把抓，什么都管，最终管理得乱七八糟，让各个业务单元失去发展的动力。大家敷衍了事，因为所有的决定都来自于上面，有担责任的人。要么什么都不管，各个业务单元除了经营性问题也是睁一只眼闭一只眼，不予理会，结果资源浪费，竞争力快速下降，还可能出现贪腐现象。医药集团对各个业务单元，不仅要通过设定的模式进行干预，更要通过职能管控进行直接干预。有些业务单元的事项应由集团统一控制，比如财务体系，就应该构建集团财务的信息平台，构建统一的资金池，让所有的财务事项都通过这个统一的财务平台运作，而且，统一的资金池可以避免各个业务单元挪移财务预算项目，从而形成有效的监控体系。（8）盲目扩张的大企业病。很多大企业病是由于多元化扩张导致。由于管控模式的差异化，药企进行多元化扩张中根本分辨不清哪些业务单元是需要运营管控，哪些需要财务管控，哪些需要战略管控，哪些需要混合管控。比如当初的三九集团，“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒灵”做得非常好，但后来三九集团进入房地产、快消品、金融、汽车等领域，而且对这些和主业没联系的企业采取运营管控模式，大量派驻管理人员进入。第一类管理人员是三九集团的员工，第二类管理人员从社会招聘，第三类管理人员是原有企业留下的，这三类管理人员彼此交叉。由于企业文化不同，业务能力领域不同，加上三九集团又采用运营管控模式，导致管理出现极度混乱，主业和副业分不清重点，最后出现重大危机。强化管控其实是为了让各个业务单元更好地发展，为更好地满足集团总部业绩需要，满足主业发展的需要。所以，对各个业务单元重点不是管，而是支持，在支持基础上实现完美管控才是正道。如果单纯去管，而没有支持就会使各个业务单元怨声载道，进而混乱的局面。有些集团公司聘请了一些管理咨询公司为其做管控项目。笔者也看了一些管理咨询公司为集团药企做的管控文案，发现这些文案基本有一个倾向，就是单纯强化管控忽略支持。这样的管控效果不会太好，因为框架搭建得太紧密了，没了个性化的成长空间，没了发展必需的支持要素。过于紧密的管控框架会把这些业务单元勒死。二、药企如何进行管控转型升级药企升级管控模式就是要变单纯的管控为管控加支持的模式。很多药企可能觉得强化药企管控或者强化集团管控是很艰难的一件事情，其实如果去除药企内部不和谐的人为因素，制订药企的管控升级方案和执行升级方案并不难，难得是怎样根据不同的业务单元的特点制订最符合的管控模式和支持模式。迈克尔·吉尔德明确了集团总部的现实作用和地位：以一种能够增强其现有业务组合整体表现的方式对其实施影响，同时补偿其自身的成本而有余。这里面有几个关键点：①增强现有主业；②业务组合；③影响模式；④支持；⑤不对主业形成资源和能力的超载。当初的三九集团、巨人集团、太阳神等就是因为上述5点定位不清晰，导致沉没，尤其是第五点。不对主业形成资源和能力的超载，是很多多元化失败案例的根源。那么怎样强化对各个业务单元的管控和支持？首先，任何药企的主业都是为消费者的疾病提供药品、服务等，这就要求药企的集团总部必须专注于疾病领域的某些机会，而对其他业务机会再三斟酌。如果对主业有支持，就可以进入。如果没有支持，而又确实想进入，最好通过基金或者股权方式进入，因为药企的多元化业务单元必须和主业一致。需要明确的是，其他业务机会无论是投机还是实操，都要最终以支持主业为核心，必要时可以牺牲其他业务机会而强化主业。上述观点是强化对各个业务单元的管控和支持的根基，那么，我们就开始一步步梳理出怎样真正强化对各个业务单元的管控和支持。笔者在经历过多个集团管控项目后，认为复合型管控模式适合现在的中国药企。因为复合型管控模式突破了传统管控模式的局限，同时变化又是多样性的。这种模式和医药行业相对复杂的竞争环境和政策环境比较契合，同时也迎合了医药企业持续的并购重组需求。需要明确的是，笔者说的复合型管控模式是根据药企的实际需要对原有的复合型管控模式进行升级改造的，可以叫新版复合型管控模式。但这种新版的模型仅适用于医药、保健品和医疗企业，对其他行业不合适，因为这三大行业的政策性、市场性和竞争性比较特别。新版复合型管控模式的构建主要包括：（一）管控诊断对药企的集团管控模式进行诊断并不复杂，按照图3-1进行操作即可。 图3-1新版管控诊断模型 提示，新版的管控诊断重点在业务单元的分析上，而不在战略和管理。（二）对各个业务单元进行矩阵梳理、定位 根据集团战略和各个业务单元的战略情况，对现有的业务单元进行矩阵梳理，梳理后可以形成图3-2的矩阵模型。这时就可确定各个业务单元的具体位置，从而明确不同业务单元的管控模式。笔者不希望所有的业务单元都一刀切地确定管控模式，而是根据不同的业务发展阶段、业务特性、资源利用情况、区域市场的政策情况、区域市场的竞争情况和与主营业务的关联度来确定，最好采用混合管控模式。图3-2集团业务单元矩阵模型（三）明确对各个业务单元的管控和支持策略图3-3为对不同业务单元的管控内容。  在支持方面，集团公司要做的工作比较多。（1）主要业务影响。主要业务影响是集团总部对每个业务单元的在战略、财务、文化、产品线方面的影响。比如产品线规划，主营业务单元和主业契合单元的产品线一定由集团总部来规划。产品（包括药品、保健品、食品、医疗器械等）是集团整体的发展命脉，尤其是药品，不像保健品、食品那样容易通过审批。一种药品需要很长时间的药物研究、临床研究和生产工艺审批等才能进入生产领域，所以，每一种药品对药企来说都是宝贝。医疗器械产品亦一样，非常难以获得批文。所以，主营业务单元和主业契合单元的产品线必须由集团来进行整体规划和布局，这样，整个集团才能构建良好的产品体系，形成几个有效竞争的产品群。战略上，集团整体都应该遵循同一战略，业务单元战略应该在集团整体战略构架下形成，绝对不能允许业务单元自己构建脱离集团战略的个体战略。财务上，因为任何医药集团都会有财务上的掣肘，没有哪家集团钱多的花不完，所以，最好设计统一的资金池。这样便于统一管理，也有利于集团层面进行资金管理、投资管理。当然，资金池的设计要配以强大的信息系统进行管控，这样可以避免下属公司使用资金产生阻碍。文化上，由于现在的很多医药集团的形成是通过并购发生的，这时就会出现多种企业文化交织的情况，这不利于医药集团的整体发展。所以，集团药企一定要力求文化统一。我们在经营模式上可以多样化，在品牌竞争上可以多样化，但在文化上不要多样化，因为统一的企业文化可以更大程度地推进集团药企的战略发展速度，可以更好地调配各种资源，可以提升较高的执行力。（2）构建内部合作平台。内部合作平台是指集团总部根据其地位，把相关联的业务单元的资源、市场、品牌、产品等进行对接，这样可以最大化地优化资源配置，促进各个业务单元的合作。具体如图3-4所示。 现在很多医药集团并购完药企后，不去把这家药企的人才、资源、市场和产品与其他对应的药企进行整合，而是任由并购的药企按照原来的发展路径发展，这不仅浪费了医药集团的资源，而且也会形成内部竞争。一般情况下，没有集团层面的内部合作平台，各个业务单元中的企业之间的合作就很难成功。各业务单元内部企业间的合作，包括多种方式，比如内部交易。药品生产企业和医药商业企业的内部合理交易，如产能的交易，市场协同的交易，更合理开发利用资产导致的设备、生产线、车辆、数据信息、客户信息等的交易，还可以通过统一的品牌活动来形成较大的品牌行为。如果集团不参与这些内部合作行为，集团企业之间很难建立合作，尤其是在没有内部合作平台的情形下，合作难以发生。为了促进企业间的合作，医药集团需要构建内部交易平台。内部交易平台是集团政策、制度和流程的产物，凡是符合合作条件的，就可以通过集团拟定的流程运行内部合作，集团层面提供价格结算、实物转移、奖励与评价等支持行为。（3）从职能和服务上对下属企业进行支持。集团总部都会有很多部门，这些部门的定位一般被定义为管理部门，这种定位极其错误。这种定位也是造成很多集团管理混乱的主要因素，集团的部门其实最大的作用不是管理，而是支持。有人会说，一些管理咨询公司就是这样定义的，主要功能就是管理。笔者认为，这可能是因为这些管理咨询公司的一些项目人员是国企出来的，而国企侧重于管，所以，就这样定位了，也或许项目组仅仅是读了几本管控的书籍，就出来做管控了。中国医药、保健和医疗行业的变迁非常快，也成处于整体的转型升级时期，集团的行动稍慢或者稍有差池，就会出现重大失误。同时，80后正成为职业的主流，这个人群对单纯的管是排斥的。所以，管理最好通过系统和体系，支持则成为集团部门的主要工作。医药集团的职能部门可以通过为各个业务单元提供职能方面的服务，比如集团人力资源部可以指导各个业务单元有效开展培训、招聘、人事、行政和考核工作；集团财务部可以为各个业务单元提供更为有效的财务专业技能升，培训各个业务单元按照集团财务的管控体系顺畅运作；集团的研发部门可以为各个业务单元的市场部提供非常专业的产品知识，为其生产活动提供专家支持等。一个集团医药企业如果形成了管控加支持的模式，就会形成非常好的内部经营环境，而不是像现在这样，很多集团型药企内部交往生硬，互相拆台，对集团部门恨得要死。（4）通过集团内部重组，优化资源配置。医药集团由于战略的调整，会造成现有业务的重新组合，这样可以优化资源配置，形成较好的市场竞争能力，提升集团整体的竞争态势。内部重组，会给主业形成更好的支持，会强化主业的内部结构和外部竞争能力。需要明确的是内部重组，一定要围绕主业推进，这样可以最大限度地支持主业的发展。（5）通过并购强化现有业务单元。医药集团在进行业务单元矩阵排列后，会发现有些下属企业需要更多的资源来提升其发展能力。比如中药企业可能需要更多的产品线来形成某一疾病领域的竞争性产品群，化学药企业可能需要更多的产能来实现某一药品的规模化生产，这就需要集团层面并购优质标的来强化现有的业务单元，支持业务单元的发展。（四）构建适合复合型管控模式的集团组织医药集团复合型管控模式对组织的构建要求较高，因为这改变了原来的组织定位和各个业务单元定位。集团除了管控之外，更重要的是要担负起支持的功能，比如内部合作平台的构建。医药集团既要先明确董事会、监事会、股东大会的具体职能，也要明确董事长、总经理等职位的具体职能，最重要的是要明确各个集团职能部门的支持职能，确定集团总部各个业务单元间的权责关系，形成决策权、监督权、所有权、执行权相互制衡的有效机制。（五）构建和推行集团统一的企业文化统一的企业文化对医药集团的发展有非常大的好处。统一的企业文化可以带领集团所有成员劲往一处使，力往一处用，可以增强集团员工对集团品牌的归属感、成就感，可以增强集团的凝聚力，因为彼此有统一的企业观念，就会容易认同彼此。医药集团企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。因此，进行医药集团企业文化整合，构建一种能让所有员工认同的和谐文化，才能使得医药集团复合型管控体系顺利推行。（六）建立适合复合型管控模式的制度和流程制订《××集团管控制度与流程体系》，形成集团管理的总规则，对集团整体进行规范管理。同时对于不同管控类型的业务单元制订相应的制度和流程体系，明确各个业务单元与集团总部的工作接口，从财务管理、研发管理、产品管理、供应链管理、人力资源管理、战略管理等理顺业务流程，并建立对应的管理制度，形成集团内部效率、经营双提升的局面。（七）构建强大的集团电子信息平台未来的医药企业经营离不开强大的电子信息平台。好的信息平台几乎可以承载全部的管理制度和流程。这样既方便集团整体业务的运行，更利于集团层面的管控和支持。集团信息平台的构建，要充分利用现有的信息技术手段，比如MAS、WEB、短信、微信、ERP等，通过建立信息平台，为集团各个单元业务的各个环节提供全方位的、实时的、多手段的信息支持。管理层可以第一时间获得集团各个业务单元业务的进展情况，可以随时随地查询各个业务单元业务的状态及信息，实现集团业务全面透明化管理，全面提升工作效率，降低内部沟通成本，提升竞争能力。总之，医药企业提升管控能力对集团总部来说是一项非常重要的工作，只有集团的管控和支持的能力提升了，才有整个集团的发展能力提升。需要注意的是，医药企业管控升级转型，是由单纯的管控向管控加支持模式转型，不是强化管控。单纯强化对各个业务单元的管控可能造成更为严重的后果，会让各个业务单元业务停滞不前，因为管控框架越严密，各个业务单元的发展就越受限。
第六章招商运营一体化
对园区来说，招商是第一要务，关系经营生存的问题，一级开发的土地转让与二级开发的楼宇租售都决定着园区投资回报的生命线。而运营是躲不开的，有点“剪不断，理还乱”，是当下园区行业的热点与痛点。来自各方面的信息表明，随着社会经济快速发展与行业领域竞争加剧，让园区步入了运营时代，运营做得好坏，园区品质高下立分。
第十章如何夯实组织竞争力基础
市场竞争力只是企业价值的表象；市场竞争力的核心是企业组织竞争力；市场、客户拓展能力要依靠专业职能；渠道、订单获取状态取决于专业团队；产品、技术、服务价值状况同样取决于职能健全性与团队专业能力。企业组织整体价值创造能力不强，不可能形成市场竞争力！如何塑造优秀的企业组织才是经营管理的核心。人才是团队的基础、团队是组织的基础；如何塑造好优秀的企业人？如何提升企业资源运营效率？人有思想、团队有理念、组织有文化；企业有目标、有制度、有流程；经营需要资源、资产、资金、人才、团队、组织、价值与能力；如何整合好这些要素，达成企业的既定目标?这就是企业组织运营职能必须解决的问题。只会设计组织、部门、岗位，只知道招聘、培训、考核；只会核算利润、成本、费用，只知道薪酬、奖金、福利；看不见价值与能力、不知道意识与文化，是企业组织缺乏竞争力的根源！企业到底改如何运营好人与资源价值？人力资源、财务职能的管控核心在哪里？
“营销数字化10讲”之3：营销数字化的灵魂是用户画像
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授01没有用户画像的数字化，不过是个摆设。用户画像，就是用户标签化。标签化，是为了便于识别用户，而且是计算机自动识别。精准识别用户，才能精准服务用户。瞌睡的时候送个枕头。自动识别用户，自动完成即时信息和政策推送，在用户改变购物行为的瞬间，自动形成用户新画像。数字化的威力，只有通过用户画像才能显示出来。02过去线下销售是“一对一”、“面对面”，无论是B端或C端都是如此。一对一，就有相对充足的时间沟通、交互。如果是熟人，可以根据喜好推荐。KA店，只有让用户自选。现在用户在线，需要同时面对海量用户，比如双11，上亿用户同时在线，千万商户同时在线，上亿SKU同时在线。而且需要即时推送，即时更新，那么，怎么才能在用户每次点击时，快速生成符合用户需要的产品或内容，而且整个过程没有让用户感觉到时间滞后呢？答案是计算机自动完成的用户画像。平台根据产品画像和用户画像，自动匹配，瞬间完成，即时推送。只不过，各类互联网平台的用户画像是平台完成的，用户无感，商户无感。快消品厂商的营销数字化，就不能依赖平台了，要依靠品牌商自己完成用户画像。03用户画像，一个专业词汇。普通人不了解，也没必要了解，即使用户已经被画像了，但浑然不知。实际上，只要打开各类电商平台、抖音、今日头条，用户已经被平台画像了，否则，平台怎么可能那么精准地推送产品或内容呢？无论是交易平台还是内容平台，平台都是撮合系统，即产品与用户之间撮合，在合适的时间把产品推荐给最合适的用户。撮合就要精准匹配，推送的正是用户需要的。只有匹配，成交率（转化率）才会高。阿里平台上亿用户与上亿SKU，没有产品与用户画像的匹配实现即时推送，撮合过程还不乱了套？今日头条、抖音上有巨量内容，也有海量用户。如果靠用户自己搜索、寻找，多浪费时间啊。好在现在有AI技术用于用户画像！用户画像就是根据用户在平台浏览、观看、交易等行为留下的痕迹（数据），按照一定的画像规则和目的，给用户画像，然后根据用户画像精准推送内容。比如，今日头条、抖音等媒体，会根据用户偏好、倾向性，针对性推送内容。美国打压TikTok，中国及时发布政策，禁止算法类技术出口。AI算法一个很重要的作用就是用户画像。AI算法既用于用户画像，也用于产品（内容）画像，然后实现两者匹配。比如，平台通过用户画像确定某用户的需求偏好，比如价格偏好、品牌偏好等。同时，产品也有画像，然后实现产品和用户偏好的匹配。只有匹配，转化率才会提高。平台已经给产品和用户画像了，但用户为什么没有感觉呢？这是因为用户画像是平台在做，商家和用户只是被画像，画像用于推送产品或内容。用户只是感觉产品更合味品，但不知道自己被画像了。042C平台的用户画像，已经是平台的日常了。那么，快消品厂家的数字化是否需要用户画像呢？当然需要！只有用户画像，才能更精准。比如，一个新品投放市场，过去深度分销采取的是全面铺货。但是，现在产品升级，新品铺货需要精准。如果某高端新品投放市场，就需要找到精准铺货终端，那么，就需要对终端进行用户画像。假设高端新品铺货的用户要符合三条标准：1、终端有新品推荐能力；2、终端有高端用户群；3、终端在该品类有优势。那么，就可以根据上述标准给终端画像，筛选出符合上述条件的终端进行认知教育（如体验），然后铺货。因为画像精准，铺货后销售情况不错，就可以展开更全面的铺货。那么，新品铺货，终端画像的数据从何而来？有两大来源：一是自己有终端数据，就可以根据历史数据给终端画像；二是如果刚上线，没有数据，就可以找系统平台或第三方专业公司，他们会根据其它公司的数据，给终端画像。无论是厂家还是代理商、新零售，只要在线，只要数字化，就一定要有用户画像。现在的新零售场景，即使是线下，也可以实现用户画像。比如，用户在卖场逛，走到一处，专场屏幕就会根据用户画像推荐合适的商品。再比如，连锁店只要识别用户进店（比如人脸识别），就可以根据用户画像，主动导购，比过去的被动导购更精准。05即使是传统销售，也有简易的用户画像，比如7-11便利店的收银键盘，就是按照性别、年龄进行统计的。只不过，这种画像只能是集体画像，比如性别占比、年龄占比，不是精准的单个用户画像。用户画像大致分两类：一是用户属性画像；二是用户行为画像。用户属性画像，比如性别、年龄、收入、兴趣爱好、活跃时间，居住地。前面讲到的高端新品铺货终端，也是属于B端用户的属性画像。用户属性画像，可以用于产品开发，比如寻找目标用户；可以用于产品推荐，比如用户画像是“宝妈”，那么，就可以根据宝妈的需求特征，向“宝妈”用户推荐适合的商品。在线推荐系统，把相同画像的用户称为“邻居”，根据“邻居”的喜好推荐给用户。传统营销也做用户画像，更多的是用户属性画像。大数据也做用户属性画像，比如新品研发，比如B端用户画像。但是，针对C端用户的大数据画像，更多的行为画像。如果说用户属性画像是根据画像“猜测“用户行为的话，那么，用户行为画像就是根据以前和现在的行为，预测下一次行为。行为已经产生，预测下一次行为就相对比较容易。营销数字化最重要的画像是行为画像。行为画像与属性画像不同，属性画像有一定的稳定性，因为性别、年龄是稳定的，兴趣爱好也有相对稳定性。但是，即便是同一个人，行为变化也很大，比如抖音用户，今天喜爱的内容，明天或许想换一个口味，那么，只要用户做出改变，用户行为画像立即做出改变。很多今日头条的用户曾经抱怨，头条把自己的喜好固化了，自己其实想看更多的新东西。但是，即使“想看”，只要没有付诸行为，画像就不会改变。只要用户尝试做出改变，画像就立即变化。那么，什么是用户行为？在今日头条上，用户行为包括点击内容、阅读时间、点赞、评论等，根据这些行为进行画像，然后确定以后推送的内容。亚马逊是利用用户画像推荐的鼻祖，亚马逊通过用户在站点的行为，包括浏览物品、购买物品、加入收藏夹和wishlist等，以及评分等用户反馈方式，共同构成用户画像，并用于下列用途：1、当日推荐。根据用户近期浏览和购买记录，结合当下流行物品给出一个综合推荐。2、新品推荐。采取基于内容的推送机制，将一些新产品推荐给用户。由于新产品只有较少的用户喜好数据，基于内容推送就解决了这个问题。3、关联推荐。采用数据挖掘技术对用户的购买行为进行分析，找到经常被一起或被同一个人购买的物品集。在图书购买中，这类推荐就非常多。4、他人购买/浏览物品。这是物品的协同过滤推荐，通过社会化机制，用户能更方便地找到感兴趣的产品。06用户画像是数字化的灵魂，很难想象没有用户画像，数字化会做得很好。传统营销也有数字，不过都是统计数字，比如年销售额、当日销售额等。这些数字也有用，但对于在线化则价值不大了。用户在线化提出一个要求：即时推荐。用户在线的每一次行为，包括浏览、购物、评分反馈、拼团等，都在改变用户画像。也就是说，用户行为画像是动态画像。用户每次网上行为，紧接着会有下一次行为，在两次行为之间，都要决定下次推送的产品或内容。因此，在线化环境下，用户画像要能够做到即使推荐。在线即时推荐，就要求用户画像要根据原来的数据，完成画像建模（建立模型），瞬间完成计算，然后推送产品、内容或政策。抖音等内容平台的每次点击后的页面更新，都是用户画像计算的结果；阿里、拼多多的每次点击页面，都是用户画像即时计算，然后推送的结果。快消品厂家的数字化，现在基本上只是完成了可以在线，没有建模，没有画像，更没有即时推送能力。比如，一物一码，现在绝大多数只是无差别地发红包。没有用户画像，就会把用户视为同一个画像（同一个模样）。用户画像是个大话题，会反复讲。下期讲品牌商与零售商视角用户画像的区别。——————————————————————————————————作者|刘春雄公众号|刘老师新营销(ID:liuchunxiong1964)声明：本文为原创文章，如需转载合作须取得作者同意；商业洽谈|营销咨询|企业顾问请公众号后台留言关键词【合作】取得联系。
（三）针对理论与实践两方面的下一步研究路径
通过前期的研究与实践探索，城东公司基于“人才大数据”分析的基层团队管理模式已经积累了一些有价值的经验，下一步将继续从理论和实践两个方面开展深入研究。一是拓展实践应用领域。将人才大数据分析策略灵活应用于团队现状评估、优化培养方案、完善培训体系、人员配置、团队建设、人员晋升、人员储备等多方面工作中，研究应用路径，探索该管理模式在基层团队管理领域的应用范围。二是搭建智能分析平台。加快信息通信应用技术研究与应用，搭建“人才大数据”智能化分析应用平台，覆盖全员人力资源信息，为数据分析和采集统一提供数据接入、存储、计算、分析服务，并以此为基础逐步构建公司分布式云平台。三是构建专业应用体系。在模块化应用的基础上，逐步探索“人才大数据”分析在不同专业班组管理的应用模式，建立员工成长发展路径，进一步构建起适应公司“三个转型”、推动创新成长、深化卓越运营的基层团队管理体系。四是探索成效评价体系。基于“人才大数据”分析的基层团队管理策略实施应用后，需要对管理决策的有效性进行评价反馈，考虑组织和个人两个维度出发，从需求匹配、组织效能、员工价值等方面设置评价方法，支撑管理模式的持续调整和优化。
第一节稽核的职责
一、稽核标准（1）依照事先确定好的标准，对销售工作的落地和资源、费用投放真实情况进行检查。（2）并针对不合格的进行处罚。二、核心工作稽核的主要工作有进行市场的检核，对照标准，找出差异，反馈给管理层，追踪整改等主要工作。（一）检查工作，并进行汇报根据各项标准严格进行：（1）稽核公司产品、价格的异常状况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（2）稽核公司的促销活动执行情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（3）稽核公司与竞品的广宣、终端形象情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（4）稽核公司的渠道状况，生动化陈列情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（5）稽核店内的特殊陈列情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（6）稽核销售人员工作状况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（7）调查竞品的市场现状，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（8）分别记录2~3位消费者产品的购买行为。（9）其他安排的稽核事项。（二）整改工作（1）制订稽核计划和稽核总结。（2）整改安排。三、组织架构与主要职责（一）组织机构图图11-1组织机构图（二）岗位职责1.稽核经理（1）管理并激励稽核专员，解决稽核部的行政事宜。（2）负责制定稽核月、周计划，并审核各区稽核专员计划的准确性；搜集产品、价格、渠道、促销的计划，并编制到月、周、日计划中，下发稽核专员。（3）负责汇总各区的月、周、日总结，并进行汇总分析，将结果反馈至相关部门，并持续追踪。（4）追踪结果作持续汇报，直至改善。（5）负责对稽核专员的工作做抽查。（6）不断与稽核专员沟通，解决稽核中出现的问题。（6）建立稽核档案管理制度。（8）公司交待的其他事宜。（9）资格要求：·精通办公软件：word、excel、powerpoint。·大专以上学历，具有市场营销知识。·工作诚实、严谨、细致、规范。·严格保密，不得泄露稽核人员的资料、稽核的安排。·具有较强的决策、分析、公关、协调沟通能力。2.稽核专员（1）制订本区域稽核月、周计划、日计划。（2）负责本区的月、周、日总结，并进行汇总分析，将结果反馈稽核经理。（3）市场稽核。（4）不断与稽核经理沟通，解决稽核中出现的问题。（5）建立本区稽核档案管理制度。（6）公司交代的其他事宜。（7）资格要求：·精通办公软件：word、excel、powerpoint。·大专以上学历，具有市场营销知识。·工作诚实、严谨、细致、规范。·严格保密，不得泄露稽核人员的资料、稽核的安排。·具有较强的决策、分析、公关、协调沟通能力。
  
    
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