第三节 药企的管控体系转型升级

一、药企管控现状

现在医药行业很多集团型药企给予各分公司、子公司很大的经营管理自主权。但是各分公司、子公司管理能力欠缺，效率低下，竞争能力普遍偏低，内部工作流程混乱，人为管制现象普遍，而集团总部的管控流于形式，基本是松散管理，集团内部各个体系之间的人、财、物、信息、管理、资源等方面的力量很难形成合力进行统一管理。这不仅严重影响了药企的整体发展，也让药企的优势业务单元陷入竞争无力的状态。

药企管控问题主要表现在：

（1）组织架构设置不合理。很多医药集团整体组织架构较松散，总部无力指挥各个业务单元高效运作。相同业务板块，各类机构设置重复，造成管理层冗余严重。同时总部与下属公司权责划分不合理，导致集团内部竞争和业务出现碰撞，不仅造成了药企资源的浪费，也使医药集团企业在市场竞争中处于弱势地位。

比如某央企的医药板块，就因存在这个问题，导致各个被并购的企业虽然都冠以同样的集团名称，但实际上各自为政。

（2）运行机制不完善。很多医药集团的董事会没有形成文字版的运行机制。董事会、股东大会、监事会、经营层的权责分配不明确，相互扯皮现象严重，缺乏完善的监控机制，完全依靠各个系统自我监督。这种自我监督在小公司的时候可能有效，但发展为多元化药企后，就会造成集团对各个业务单元的控制力变弱。

而且，各个业务单元的领导层只会考虑自己这一块怎么运作，对于集团层面的战略发展基本是漠不关心，而对集团长远发展的战略研究、宏观层面的资源合理配置等缺少全面思考，最终导致一个集团形成多个小核心，山头主义较重，使资源无法合理配置，集团整体竞争态势弱化。

（3）以人治代替法人治理结构，管控体系不完整。

现在一些集团药企，根本没有对管控模式进行有效梳理，如哪些业务单元需要财务管控，哪些业务单元需要战略管控，哪些业务单元需要运营管控，而是利用集团总部强势地位，通过各种方式直接插手下属公司大量的经营管理活动。从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的，但这是人治，既存在决策风险高，也存在压制子公司的创造性与积极性，使其长期发展不可持续的问题。

或者，由于集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。

 

某药企经过一段时间筹划进入了饮料行业，开发了多种功能性饮料。为了便于对饮料业务单元的控制，某药企派驻了原来在某饮料企业担任副总经理的X总作为饮料业务单元的董事长，下属有两个饮料企业，一个是饮用桶装水企业，另一个是功能性饮料企业。

由于某药企将经营权下放给X总，X总开始努力拓展功能性饮料的渠道和终端，基本是以零售商超为主要终端，以药店为辅助终端，以社会大物流为物流体系，饮用桶装水业务基本是本地运行，模式较为简单，销售量不大。

经过半年运行后，X总的经营业绩一般，功能性饮料的销售指标仅完成了73%。这让某药企总部非常着急，没有听X总的分析报告，开始直接插手饮料业务单元运行，派驻了5个人员进入饮料业务单元。这5个人都是多年一直从事医药经营工作的老员工，入驻后，开始改变功能性饮料的销售终端和渠道，终端以药店为主，渠道以医药物流为主。经过半年运行，结果销售指标仅完成了35%，利润为负值，直接亏损2000多万元。

结果，某药企的饮料业务单元彻底瘫痪，饮用桶装水也因为质量问题被查封。

其实，据笔者了解，X总的经营思路是对的。由于消费者存在品牌认知的问题，其功能性饮料的品牌知名度需要培育期，同时也需要较大的品牌和营销投入，但某药企总部不愿意投入，简单地认为自己的品牌知名度已经足够了。

 

（4）对子公司管控设计过于标准化，个性化考虑不足。

现在很多药企是集团型多元化业务单元架构，比如一些药企可能存在药品业务单元、保健品业务单元、中药材种植基地业务单元、器械业务单元、电商业务单元、医疗业务单元。

不同业务单元的经营特性和策略是完全不同的，这就要求集团型药企对不同业务单元管控时要综合考虑业务单元的产品特性、经营模式、经营规模、业务布局、业务特点及关键价值链，从而采取对不同的管控模式。而且，即便是统一业务单元的下属公司，由于其进入集团药企的形式不同存在差异，也仍存在着管控模式与管控方式的不同。

常见的采用管控三分法是：运营管理型、战略管理型、财务管理型。集团药企充分考虑各个不同业务单元的战略地位、集团总部的资源能力、业务单元的发展、业务单元的运营，但对业务单元的个性化考虑明显不足。这导致各个业务单元的差异性难以体现，从而阻碍了各个业务单元的发展。

（5）不重视计划与预算管理，年度计划的完成不可控。

 很多集团药企的年度计划和预算都是拍脑袋形成的，所以对计划及预算准确性的各种影响要素考虑不足，而且基本都只注重短期经济效益，忽视长期经营目标。

很多医药集团制订计划与预算时缺乏沟通，计划与预算的控制机制不健全，普遍存在重编制、轻执行的现象。

（6）集团总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以完成集团战略目标。

很多医药集团在各个业务单元经营业绩管理上存在很多问题：或者拍脑袋定指标，或者一刀切下发指标，或者干脆让各个业务单元自己上报经营指标，集团再根据集团的发展给各个业务单元加上一些指标，形成凑数业绩，导致业绩管理与实际经营的脱节，业绩指标不具备操作性。因为集团订经营指标完全不考虑各个业务单元的差异化和实际能力，从而最终没有哪个业务单元真正去关注这些业绩是否能够实现。结果可能是各个业务单元经营目标没完成，集团经营目标也当然完不成。

（7）不通过制度流程精确化管控体系，使管控体系有名无实。

很多医药集团对各个业务单元的管控，基本是没有成型的制度和流程的，哪些该管，哪些不该管，基本分不清。

这会导致两个极端：要么胡子眉毛一把抓，什么都管，最终管理得乱七八糟，让各个业务单元失去发展的动力。大家敷衍了事，因为所有的决定都来自于上面，有担责任的人。要么什么都不管，各个业务单元除了经营性问题也是睁一只眼闭一只眼，不予理会，结果资源浪费，竞争力快速下降，还可能出现贪腐现象。

医药集团对各个业务单元，不仅要通过设定的模式进行干预，更要通过职能管控进行直接干预。有些业务单元的事项应由集团统一控制，比如财务体系，就应该构建集团财务的信息平台，构建统一的资金池，让所有的财务事项都通过这个统一的财务平台运作，而且，统一的资金池可以避免各个业务单元挪移财务预算项目，从而形成有效的监控体系 。

（8）盲目扩张的大企业病。

很多大企业病是由于多元化扩张导致。由于管控模式的差异化，药企进行多元化扩张中根本分辨不清哪些业务单元是需要运营管控，哪些需要财务管控，哪些需要战略管控，哪些需要混合管控。

比如当初的三九集团，“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒灵”做得非常好，但后来三九集团进入房地产、快消品、金融、汽车等领域，而且对这些和主业没联系的企业采取运营管控模式，大量派驻管理人员进入。

第一类管理人员是三九集团的员工，第二类管理人员从社会招聘，第三类管理人员是原有企业留下的，这三类管理人员彼此交叉。由于企业文化不同，业务能力领域不同，加上三九集团又采用运营管控模式，导致管理出现极度混乱，主业和副业分不清重点，最后出现重大危机。

强化管控其实是为了让各个业务单元更好地发展，为更好地满足集团总部业绩需要，满足主业发展的需要。所以，对各个业务单元重点不是管，而是支持，在支持基础上实现完美管控才是正道。如果单纯去管，而没有支持就会使各个业务单元怨声载道，进而混乱的局面。

有些集团公司聘请了一些管理咨询公司为其做管控项目。笔者也看了一些管理咨询公司为集团药企做的管控文案，发现这些文案基本有一个倾向，就是单纯强化管控忽略支持。这样的管控效果不会太好，因为框架搭建得太紧密了，没了个性化的成长空间，没了发展必需的支持要素。过于紧密的管控框架会把这些业务单元勒死。

二、药企如何进行管控转型升级

药企升级管控模式就是要变单纯的管控为管控加支持的模式。很多药企可能觉得强化药企管控或者强化集团管控是很艰难的一件事情，其实如果去除药企内部不和谐的人为因素，制订药企的管控升级方案和执行升级方案并不难，难得是怎样根据不同的业务单元的特点制订最符合的管控模式和支持模式。

迈克尔·吉尔德明确了集团总部的现实作用和地位：以一种能够增强其现有业务组合整体表现的方式对其实施影响，同时补偿其自身的成本而有余。

这里面有几个关键点：①增强现有主业；②业务组合；③影响模式；④支持；⑤不对主业形成资源和能力的超载。

当初的三九集团、巨人集团、太阳神等就是因为上述5点定位不清晰，导致沉没，尤其是第五点。不对主业形成资源和能力的超载，是很多多元化失败案例的根源。

那么怎样强化对各个业务单元的管控和支持？

首先，任何药企的主业都是为消费者的疾病提供药品、服务等，这就要求药企的集团总部必须专注于疾病领域的某些机会，而对其他业务机会再三斟酌。如果对主业有支持，就可以进入。如果没有支持，而又确实想进入，最好通过基金或者股权方式进入，因为药企的多元化业务单元必须和主业一致。需要明确的是，其他业务机会无论是投机还是实操，都要最终以支持主业为核心，必要时可以牺牲其他业务机会而强化主业。

上述观点是强化对各个业务单元的管控和支持的根基，那么，我们就开始一步步梳理出怎样真正强化对各个业务单元的管控和支持。

笔者在经历过多个集团管控项目后，认为复合型管控模式适合现在的中国药企。因为复合型管控模式突破了传统管控模式的局限，同时变化又是多样性的。这种模式和医药行业相对复杂的竞争环境和政策环境比较契合，同时也迎合了医药企业持续的并购重组需求。

需要明确的是，笔者说的复合型管控模式是根据药企的实际需要对原有的复合型管控模式进行升级改造的，可以叫新版复合型管控模式。但这种新版的模型仅适用于医药、保健品和医疗企业，对其他行业不合适，因为这三大行业的政策性、市场性和竞争性比较特别。

新版复合型管控模式的构建主要包括：

（一）管控诊断

对药企的集团管控模式进行诊断并不复杂，按照图3-1进行操作即可。

 

图3-1 新版管控诊断模型

 

提示，新版的管控诊断重点在业务单元的分析上，而不在战略和管理。

（二）对各个业务单元进行矩阵梳理、定位

 

根据集团战略和各个业务单元的战略情况，对现有的业务单元进行矩阵梳理，梳理后可以形成图3-2的矩阵模型。这时就可确定各个业务单元的具体位置，从而明确不同业务单元的管控模式。笔者不希望所有的业务单元都一刀切地确定管控模式，而是根据不同的业务发展阶段、业务特性、资源利用情况、区域市场的政策情况、区域市场的竞争情况和与主营业务的关联度来确定，最好采用混合管控模式。

图3-2 集团业务单元矩阵模型

（三）明确对各个业务单元的管控和支持策略

图3-3为对不同业务单元的管控内容。

 

 

在支持方面，集团公司要做的工作比较多。

（1）主要业务影响。主要业务影响是集团总部对每个业务单元的在战略、财务、文化、产品线方面的影响。

比如产品线规划，主营业务单元和主业契合单元的产品线一定由集团总部来规划。产品（包括药品、保健品、食品、医疗器械等）是集团整体的发展命脉，尤其是药品，不像保健品、食品那样容易通过审批。一种药品需要很长时间的药物研究、临床研究和生产工艺审批等才能进入生产领域，所以，每一种药品对药企来说都是宝贝。医疗器械产品亦一样，非常难以获得批文。

所以，主营业务单元和主业契合单元的产品线必须由集团来进行整体规划和布局，这样，整个集团才能构建良好的产品体系，形成几个有效竞争的产品群。

战略上，集团整体都应该遵循同一战略，业务单元战略应该在集团整体战略构架下形成，绝对不能允许业务单元自己构建脱离集团战略的个体战略。

财务上，因为任何医药集团都会有财务上的掣肘，没有哪家集团钱多的花不完，所以，最好设计统一的资金池。这样便于统一管理，也有利于集团层面进行资金管理、投资管理。当然，资金池的设计要配以强大的信息系统进行管控，这样可以避免下属公司使用资金产生阻碍。

文化上，由于现在的很多医药集团的形成是通过并购发生的，这时就会出现多种企业文化交织的情况，这不利于医药集团的整体发展。所以，集团药企一定要力求文化统一。我们在经营模式上可以多样化，在品牌竞争上可以多样化，但在文化上不要多样化，因为统一的企业文化可以更大程度地推进集团药企的战略发展速度，可以更好地调配各种资源，可以提升较高的执行力。

（2）构建内部合作平台。内部合作平台是指集团总部根据其地位，把相关联的业务单元的资源、市场、品牌、产品等进行对接，这样可以最大化地优化资源配置，促进各个业务单元的合作。具体如图3-4所示。

 

现在很多医药集团并购完药企后，不去把这家药企的人才、资源、市场和产品与其他对应的药企进行整合，而是任由并购的药企按照原来的发展路径发展，这不仅浪费了医药集团的资源，而且也会形成内部竞争。

一般情况下，没有集团层面的内部合作平台，各个业务单元中的企业之间的合作就很难成功。

各业务单元内部企业间的合作，包括多种方式，比如内部交易。药品生产企业和医药商业企业的内部合理交易，如产能的交易，市场协同的交易，更合理开发利用资产导致的设备、生产线、车辆、数据信息、客户信息等的交易，还可以通过统一的品牌活动来形成较大的品牌行为。如果集团不参与这些内部合作行为，集团企业之间很难建立合作，尤其是在没有内部合作平台的情形下，合作难以发生。

为了促进企业间的合作，医药集团需要构建内部交易平台。内部交易平台是集团政策、制度和流程的产物，凡是符合合作条件的，就可以通过集团拟定的流程运行内部合作，集团层面提供价格结算、实物转移、奖励与评价等支持行为。

（3）从职能和服务上对下属企业进行支持。集团总部都会有很多部门，这些部门的定位一般被定义为管理部门，这种定位极其错误。这种定位也是造成很多集团管理混乱的主要因素，集团的部门其实最大的作用不是管理，而是支持。

有人会说，一些管理咨询公司就是这样定义的，主要功能就是管理。笔者认为，这可能是因为这些管理咨询公司的一些项目人员是国企出来的，而国企侧重于管，所以，就这样定位了，也或许项目组仅仅是读了几本管控的书籍，就出来做管控了。

中国医药、保健和医疗行业的变迁非常快，也成处于整体的转型升级时期，集团的行动稍慢或者稍有差池，就会出现重大失误。同时，80后正成为职业的主流，这个人群对单纯的管是排斥的。所以，管理最好通过系统和体系，支持则成为集团部门的主要工作。

医药集团的职能部门可以通过为各个业务单元提供职能方面的服务，比如集团人力资源部可以指导各个业务单元有效开展培训、招聘、人事、行政和考核工作；集团财务部可以为各个业务单元提供更为有效的财务专业技能升，培训各个业务单元按照集团财务的管控体系顺畅运作；集团的研发部门可以为各个业务单元的市场部提供非常专业的产品知识，为其生产活动提供专家支持等。

一个集团医药企业如果形成了管控加支持的模式，就会形成非常好的内部经营环境，而不是像现在这样，很多集团型药企内部交往生硬，互相拆台，对集团部门恨得要死。

（4）通过集团内部重组，优化资源配置。医药集团由于战略的调整，会造成现有业务的重新组合，这样可以优化资源配置，形成较好的市场竞争能力，提升集团整体的竞争态势。

内部重组，会给主业形成更好的支持，会强化主业的内部结构和外部竞争能力。需要明确的是内部重组，一定要围绕主业推进，这样可以最大限度地支持主业的发展。

（5）通过并购强化现有业务单元。医药集团在进行业务单元矩阵排列后，会发现有些下属企业需要更多的资源来提升其发展能力。比如中药企业可能需要更多的产品线来形成某一疾病领域的竞争性产品群，化学药企业可能需要更多的产能来实现某一药品的规模化生产，这就需要集团层面并购优质标的来强化现有的业务单元，支持业务单元的发展。

（四）构建适合复合型管控模式的集团组织

医药集团复合型管控模式对组织的构建要求较高，因为这改变了原来的组织定位和各个业务单元定位。集团除了管控之外，更重要的是要担负起支持的功能，比如内部合作平台的构建。

医药集团既要先明确董事会、监事会、股东大会的具体职能，也要明确董事长、总经理等职位的具体职能，最重要的是要明确各个集团职能部门的支持职能，确定集团总部各个业务单元间的权责关系，形成决策权、监督权、所有权、执行权相互制衡的有效机制。

（五）构建和推行集团统一的企业文化

统一的企业文化对医药集团的发展有非常大的好处。统一的企业文化可以带领集团所有成员劲往一处使，力往一处用，可以增强集团员工对集团品牌的归属感、成就感，可以增强集团的凝聚力，因为彼此有统一的企业观念，就会容易认同彼此。

医药集团企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。因此，进行医药集团企业文化整合，构建一种能让所有员工认同的和谐文化，才能使得医药集团复合型管控体系顺利推行。

（六）建立适合复合型管控模式的制度和流程

制订《××集团管控制度与流程体系》，形成集团管理的总规则，对集团整体进行规范管理。

同时对于不同管控类型的业务单元制订相应的制度和流程体系，明确各个业务单元与集团总部的工作接口，从财务管理、研发管理、产品管理、供应链管理、人力资源管理、战略管理等理顺业务流程，并建立对应的管理制度，形成集团内部效率、经营双提升的局面。

（七）构建强大的集团电子信息平台

未来的医药企业经营离不开强大的电子信息平台。好的信息平台几乎可以承载全部的管理制度和流程。这样既方便集团整体业务的运行，更利于集团层面的管控和支持。

集团信息平台的构建，要充分利用现有的信息技术手段，比如MAS、WEB、短信、微信、ERP等，

通过建立信息平台，为集团各个单元业务的各个环节提供全方位的、实时的、多手段的信息支持。管理层可以第一时间获得集团各个业务单元业务的进展情况，可以随时随地查询各个业务单元业务的状态及信息，实现集团业务全面透明化管理，全面提升工作效率，降低内部沟通成本，提升竞争能力。

总之，医药企业提升管控能力对集团总部来说是一项非常重要的工作，只有集团的管控和支持的能力提升了，才有整个集团的发展能力提升。需要注意的是，医药企业管控升级转型，是由单纯的管控向管控加支持模式转型，不是强化管控。单纯强化对各个业务单元的管控可能造成更为严重的后果，会让各个业务单元业务停滞不前，因为管控框架越严密，各个业务单元的发展就越受限。