热门：快消品零售营销老板
第一节不确定条件下的营销战略制定
对于新时代的企业来说，重构营销基础运营管理体系的重点是满足客户的需求。为什么要以客户为中心重构营销管理体系？许多企业管理者都说过“一切要以客户为中心”，但真正能够做到的却寥寥无几。现代管理学之父彼得·德鲁克说过，“企业存在的理由是创造客户”，企业再造之父迈克尔·哈默则提出“以客户为中心的本质是创造客户价值”这一观点。以客户为中心是企业存在的根本理由，甚至是唯一理由。创造客户价值的本质就是成就客户，让客户成功，帮客户赚钱，在成就客户的同时厂家获取合理的利润，这也是企业唯一的收入来源，是企业生存的基础。企业的营销运营管理体系重构应将“以客户为中心”作为核心理念，在具体的营销管理体系重构过程中围绕战略及目标计划管理、资源配置管理、业务活动管理、市场活动支持、绩效及激励管理来构建能力机制，如图4-3所示。图4-3五大基础运营体系{“营销战略及目标计划管理”删除“营销”；“绩效和激励管理”改为“绩效及激励管理”}不确定条件下的营销战略近几年来随着互联网、共享经济、跨界整合、异业联盟等新的业态或者新商业模式的兴起，给企业尤其是传统企业带来了巨大的变化。当前，大家越来越达成共识，即用“不确定”来描述这个时代变化最为合适。那么，企业如何在不确定条件下做到有效的战略及目标计划管理？我们首先需要了解不确定时代对企业来说到底意味着什么，有什么主要特征？在这个时代，不确定是就变化而言的，不确定有了更多更深层次的内涵。著名管理学家陈春花教授在一次演讲过程中把“不确定性”概括为以下三大特征：第一，它比变化更加多维，也就是说，现在影响事务的维度变得更多。我们无法简单描述价值链或竞争对手，也无法简单地套用波特的五力模型，因为维度变了；第二，不确定性更具复杂性，在今天这个时代，万事万物变得异常复杂，依据过往的经验，以及任何原有的尺度都无法对它进行判断；第三，不确定性更加不可预测。我们难以确定它是如何出现，或者是怎样实现的。不确定性三大特征如图4-4所示。图4-4不确定性三大特征面对不确定性更加多维、更加复杂和更加不可预测这三个特征，企业如何做好战略及目标计划管理？在这个不确定性时代的条件下，战略来源于对未来的洞察，战略还应基于对未来成长方式的选择与创新，因此战略就是确立和培育企业成长轨迹，打造成长优势。战略及目标计划管理是以战略为导向、目标计划为基础的营销组织运营管理体系的一部分。在工业文明时代，未来是可预测的，消费者需求和市场是相对稳定的，产业的边界是清晰的，企业的成长有迹可循，成长的时空可控。企业可以基于过去推测未来，可以基于现有资源和能力确定成长的方式与速度。营销战略选择主要就是做加减法，明确决定干什么、不干什么。一旦决定了干什么，就聚焦于确定的战略上，专注于业务领域的目标及计划，集中配置资源于战略关键成功要素上。面对不确定条件，虽然信息越来越对称，消费者、企业和行业之间的连接越来越紧密，但未来愈来愈看不清、摸不准，一切难以预见，因此企业的营销战略思维需要转变，营销战略不像工业文明时代那么精准，需要不断地调整，但企业的使命和愿景不变，以客户为中心的战略管理思维不变，这需要营销战略的制定者有更高的洞察力和前瞻性。同时笔者认为企业应该处理好短期目标和中长期目标的关系。短期目标通常是确定的，而中长期目标则具有不确定性。对于企业来说，如果一直处于短期目标的确定性当中，就有可能会在未来中长期目标上遭遇不确定性的打击。因此，企业在营销目标管理过程中一方面要坚定地围绕着一个方向进行聚焦和用力；另一方面，还要保持一定的开放性，在面对未来的不确定性的时候，可以快速迎合变化，迅速地去适应。但无论怎样，企业在进行营销目标管理过程中的原则和方法没有根本性的变化。营销战略及目标计划制定步骤如图4-5所示。图4-5营销战略及目标计划制定步骤在不确定时代，企业的营销战略包括两个步骤：步骤一：战略洞察。战略来源于企业对未来的洞察。在不确定条件下，战略洞察与预见的核心是企业领导人对产业趋势的前瞻和感知。战略就是对未来不确定性的选择，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自于预先精确的计算与方案制定。战略洞察主要的输出是战略的机会点，通过“五看”的方式——看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，最后输出战略机会点，这个战略机会点必须是以客户为中心的机会点。步骤二：战略制定。通过战略洞察确定企业营销的战略机会点后，要完成以客户为中心的“三一工程”，即三年营销战略规划及一年营销目标计划。营销战略规划的基本框架分为以下五个部分：（1）客户选择和价值定位，就是我们选择谁做客户，我们的价值定位是什么。营销战略规划第一件事情就是进行客户选择。说得简单一点就是：我们的产品卖给谁？谁是我们的高价值客户群？举个例子，假如我们是卖安防产品的，以摄像头为例，我们的客户选择可能会是公安部门，也可能是交通部门，还可能是企业或者教育行业的部门，也可能是个人用户。不同的产品，它的客户选择是不一样的。如果是非常高端的产品，最早用的可能是公安部门，因为在一些反恐的领域或者在一些大的广场等公共设施上会使用这些东西。这就是客户选择的问题。所以我们必须想明白我们的产品（服务）卖给谁，一个重要的逻辑就是这个客户群对我们有什么价值，我们作为供应商对客户有什么价值。客户选择还有另外一个逻辑，不同产品的决策者是不一样的。比如工业品销售中，对于确定功能、规格的产品，这个决策者最大的可能性是企业的采购人员；对于基于客户需求新开发的产品，决策者有可能是企业采购人员、运营人员，或者是财务人员，甚至是企业的老板等。所以我们要明确我们的客户是谁，购买决策者是谁，基于这样的场景之下，我们再考虑产品（服务）的价值定位是什么。还以安防产品摄像头为例子，对于公安部门来说，要求摄像头拍摄非常清晰，准确地抓出人脸信息是其核心需求，反恐是有这样需求的；如果是交通部门，把车牌拍得很清楚，这是其核心需求。因此，哪怕是相同的产品，不同的客户其核心需求是不一样的。价值定位还有另外一个逻辑：客户凭什么买我们的产品，而不买我们竞争对手的产品？这一点对于价值定位非常重要。举个例子，零售终端已经有了供应商，那我们就要深入分析现有的供应商能满足客户哪些方面的需求，能给客户带来什么价值。我们如何在现有的供应商的基础上提供差异性的竞争优势，比如说成本低、服务好，或者是交付快，等等。（2）价值获取及利润模式，也就是我们怎么赚钱。我们知道行业不同、企业不同，其赚钱的模式和关键点也会不一样。或是高毛利率，或是高周转率，或是高杠杆率。根据净资产收益率ROE（RateofReturnonCommonStockholders'Equity）划分的企业类型如表4-1所示。表4-1根据ROE划分的企业类型主要行业赚钱模式主要行业靠高毛利率赚钱高科技行业奢侈品行业生产周期长的行业靠高周转率赚钱零售业低端的加工制造业靠高杠杆率赚钱银行业垄断行业公用事业靠高毛利率赚钱的企业大多不是靠市场规模来赚钱的；靠高周转率赚钱的企业大多是低毛利，靠扩大市场规模和市场份额来赚取利润的；靠高杠杆率赚钱的企业多是行业特点决定的，比如说垄断行业，民航、高速公路、电力这三个行业的资产负债率都比较高，一方面是其前期投入大，一般企业很难投入这么大的资金；另一方面是垄断经营，风险小，现金流好，所以其负债率高（能拿到更多的贷款）。因此，要细分我们所提供的产品（服务）的特点，根据ROE确定企业的赚钱模式，制定相应的营销策略。（3）业务范围，也就是我们的业务范围是什么，哪些部分是我们做的，哪些部分是合作伙伴做的？业务范围简单一点讲就是在这个价值链上我们做哪些事情，不做哪些事情；哪些事情核心业务是我们要做的，哪些业务是我们需要通过合作伙伴去做的。举个例子，在产品销售过程中，我们提供产品，相应的产品服务是由第三方（我们的合作伙伴）提供，还是由我们提供，这一点在营销战略规划中要明确。（4）战略控制点，也就是我们的业务最终中长期胜出的竞争优势是什么？“战略控制点”简单说就是不容易构建，也不容易消失的相对的竞争优势。战略控制点最核心的价值是我们怎么保证业务的可持续性，或者说我们怎么变成百年老店，能持续赚钱。比较典型的是绝对的市场份额，比如QQ、亚马逊的云计算，等等。战略控制点的另外一个逻辑就是要提升客户的转换成本。比如去头皮屑的洗发水有海飞丝和清扬两个品牌，某消费者知道海飞丝和清扬洗发水的配方是一样的，而且清扬洗发水会便宜一些，却坚持使用海飞丝洗发水，因为他觉得为了10%的价格差而转换产品是一种压力，这种转换成本比较高。（5）组织支撑，就是说如果营销战略顺利落地实施，我们需要怎样的营销组织结构和激励等措施支撑。为了能够取得营销战略的成功，往往需要对营销组织做一些调整，比如可能需要一些关键的技能、关键的流程，需要做一些能力建设。举个例子，华为原来面对的是运营商，不需要跟消费者“套近乎”，但是华为后来做了终端，你有没有发现华为很多高管就变成“网红”了？连任总都难免会做一些“网红”的行为，就是为了更贴近消费者。余承东是最明显的，大家给他取了绰号：“余东东”“余大嘴”。华为整个营销组织的行为跟消费者贴近了很多，这是为了营销战略落地实施而进行的组织结构和组织文化的转变。

66.沟通的“麻袋”处处是“漏洞”

经过一段时间的观察，林枫发现，沟通可能是公司存在的最大问题，这也许是创业型企业的通病。一方面，正规的沟通机制没有建立起来，另一方面，来自于不同行业、不同类型与规模企业、不同职类特点的管理者与员工，在文化背景、思维方式上，彼此存在着较大的差异性，导致大家的沟通风格与方式、沟通语言、沟通关注点、沟通节奏都有较大的差异性，加上业务部门工作非常忙，大家很难抽出时间来一起好好沟通，特别是多方的沟通。很多来自于中小企业的员工，由于没有经过外企或大企业正规化的培训或训练，缺乏职业化的工作习惯，沟通意识、沟通能力缺失，导致沟通处处是漏洞，沟通变成了一个随时随地都可能出现问题的事情，就像一个“大麻袋”，处处都是有漏洞。（1“单点沟通”造成的问题林枫发现，很多时候沟通出现问题，是因为信息没有在同一个平面上达成一致，导致信息不对称。比如，A管理者单点找B管理者沟通，沟通确认后就把事情往下走了，其实这个事情还涉及到管理者C，是需要管理者C支持与配合的，但因为前期没有和管理者C沟通，导致初始的沟通就是缺失的，后面碰到的情形就比较尴尬，就是管理者C坚决不认这个沟通结果，也不愿意配合。还有一种情况，管理者A与管理者B沟通是一个结论，而管理者A与管理者C沟通又是另外一个结论，两者的信息是不对称的，因为大家没有坐在一起沟通。针对以上情况，林枫倡导相关利益者要尽可能在一起沟通讨论，达成一致；另外在沟通过程中，要及时信息互动，把信息状态拉齐到一个平面上。他提出“信息对称不过夜”的方法，就是有新的信息进展，要及时随手同步给其他相关人员，当天的信息同步不要等到第二天才传递出去，而要在当天就传递出去，否则很容易遗漏。（2评审关键时刻缺位，却不认结果在有些关键事项的讨论会上，只有其中几方沟通，却缺失了重要的利益相关方，有时是组织者遗漏了，有时是对方没有时间参加；这导致了有些关键的评审决策，有些重要角色没有参与，当某件事情决策之后，已经通过会议纪要的方式发送出去，但没有要求大家必须回复确认，以致在事情执行过程中，没有参会的人员却不认这个结果，导致沟通问题又出现了。因此，要确保利益相关人都能够参与决策的过程，都能够发表意见，这个是很关键的。（3为了吸引候选人的“画大饼”，事后不能兑现公司还出现过管理者事先承诺的问题，就是对候选人或员工承诺了一些不应该承诺或承诺不了的事情。这种情况在一些管理成熟度不高的管理者身上时有发生，承诺后自己忘记了，但员工没有忘记，到一定时候就过来讨要说法。这时候，管理者反而沉默了，就让HR部门来“背锅”、“擦屁股”。比如某业务部门主管，轻易给候选人承诺多长时间内可以调薪、发放多少奖金，或者试用期后将把他提拔到某个关键岗位上去……这种承诺是违反组织决策流程的，导致最后没有办法兑现，候选人有很大的意见，甚至提出离职。在绩效沟通的时候，主管也会存在同样的情况，轻易承诺员工一些特殊的事情，比如说承诺下一周期他的绩效考核结果，或者是答应给他调岗调薪……这种情况，在没有和人力资源部门沟通，也没有向CEO汇报审批的情况下，就轻易给对方承诺，会导致员工产生心理期待，最后期待落空产生投诉现象，也给组织的权威造成损害。（4信息从高层就断了，中层更传不下去沟通的断层，也是一个突出的问题。有的信息在高层沟通好了，但是高层没有往下一层传递，就算传递到了中层，中层又不会向基层传递……这样沟通链条层层断裂，导致每一个信息的传递都是不到位的。林枫一方面要求各层级管理者要有往下沟通传递的意识，另一方面也要求HR团队，对于HR相关的信息要沟通到位。重要的HR事项，不能只是在大范围的“面”上沟通，还需要在小范围内沟通。比如，通过各类会议去沟通，一个又一个部门去沟通，总有一些特殊的部门、人员是需要特别留意、沟通到位的。沟通要化整为零，区分对象的重要程度以及对该项工作的理解程度，沟通对到“点”上，这样的沟通才能有穿透性；另外，沟通要尽量提前，提前沟通比事后沟通效果要好得多。这就是创业公司的特点。（6）沟通缺失导致高层被罚款公司在发放一次季度奖金时，由于临时规则有了变化，却没有把强相关的利益相关人员人拉进来沟通，而是在部分高管沟通确定后，就直接计算奖金，发给业务主管奖金分配的数据，这导致业务团队发生很大的反弹。大家意见很大的原因是他们较早前已经和自己的团队成员沟通之前的规则，临时改变规则会使大家的奖金减半，在挫伤团队积极性的同时，更会造成业务主管对团队成员的失信，有些业务甚至以“辞职”相逼，让当初参与决策的高层面面相觑。经过管理层讨论，这其实是沟通的缺失导致，一是在讨论政策时只是小部分高管沟通确定，而最强相关的“被发钱”部门的高管却没有参与整个讨论决策的过程，“被发钱”部门一直认为以前的规则是有效的，没想到临时改变规则，却被告知去执行。最后，为了体现管理层的担当，以及提升大家的沟通意识，当初参与决策的几位高管主动承担了这部分费用。创业型企业不像规范的大企业，一个邮件下去就解决了绝大部分的问题，加上大企业中已反复做过很多管理动作，大家天然就对这些事情的理解、接受程度比较好，不像创业型企业，只是第一次做，很多事情还要“滚一遍地雷”，如果你不提前去“排好雷”，直接上场就很容易“引爆”并被“炸伤”。（7）“为公司好”却给公司造成长久伤害有些管理者或员工，以“为公司好”的名义，随意的指责他人，甚至肆意进行情感宣泄，在会议上“相互撕”，结果时让他人“无地自容”，内心“受伤”，有些优秀员工还因此提出离职。对这些管理者或员工造成的消极影响，旁人只要说一句“他的心是好的，是为公司好”，就可以抚平一切，获得周边的谅解。这样的非理性沟通方式，看上去好像是所谓“为公司好”，其实是对公司造成长远的伤害：优秀员工的流失，组织理性沟通的缺失，职业化行为的丧失。从普通员工的角度看，会认为公司没有规矩，员工缺乏职业素养；而且，如果管理者有这种不良的沟通方式，是会上行下效的，不良的风气会蔓延，消极的情绪是会传染的。所以，“为公司好”不应该成为伤害别人的借口。
一、身法的要求内容
身法包括手法和步法两个方面。手法，是指在内气的引领下，所做的各式动作。如：掌、勾手、松拳等。内功太极拳里的掤、捋、挤、按，踩、挒、肘、靠，讲述的就是手法与身法的运用。步法，是指在内气的引使下，所进行的各式动作。如：分脚、踢脚、蹬脚等。进、退、顾、盼、定，讲述的是身法与步法的运用。内功太极拳对身法的总体要求是：内外相合，上下相随，一动无有不动。要做到：根于脚，发于腿，主宰于腰，行于手指。动作由脚、而腿、而腰、而手，要上下相随，完整一气。如能做到完整一气，进退自然得机得势，若有一处不贯穿，不完整，则断。断，则旧力已尽，新力则无法生成，而最易为人所乘。武禹襄《太极拳谱》指出：“无使有凸凹处，无使有断续处，无使有缺陷处。”这些都是在应用过程中，对身法的要求。要做到：“一动无有不动，一静无有不静。”则无偏重、散乱之虞。习练盘拳时，身法显得尤为重要。如果各种桩功练的不熟练，就不能做到身法的要求，也就不可能做到周身放松。要想做到身法的要求，意念一定要放松，周身的骨节才能自然松开。做起来才能柔顺舒适，练拳时，不可憋气，四肢不可使僵力，头部不可偏侧与俯仰，切忌挺直。腰别扭动腿，腿别扭动腰，周身就顺隨了。
第三节 组织之间进行内部定价交易
把市场导入企业内部的平台，这就涉及组织之间进行内部定价交易，这也是阿米巴经营模式的核心思想之一。
四、工具与机制的系统化保障体系 时间57:41
（一）数字化工具的演进与应用1、流程信息化的基础固化通过ERP、OA等系统实现流程线上化，如某企业将"合同审批流程"从"线下跑签5个部门"改为线上流转，审批周期从15天缩短至3天，同时系统自动记录每环节处理时间，便于追溯效率瓶颈。2、RPA技术的自动化应用对重复性流程实施机器人自动化，如财务部门的"银行对账流程"，通过RPA机器人自动下载银行流水、匹配企业账目，原本需要2人3天完成的工作，现在机器人4小时即可完成，准确率达100%。3、AI技术的智能化升级引入AI进行流程优化，如某电商企业通过AI分析千万级订单流程数据，发现"订单超过20件时，人工分拣易出错"，遂在流程中增加"AI自动分单"节点，将大单自动拆分为多个小单处理，分拣错误率从0.8%降至0.05%。（二）质量运营机制的构建时间1:01:331、运营机制的闭环管理l 建立流程绩效指标池，如订单交付流程设置"订单准时交付率""订单修改率"等12项指标l 按季度制定运营计划，如Q2重点提升"售后响应速度"，配套开展3次流程优化研讨会l 每月召开运营分析会，用数据看板监控指标达成情况，如"当前售后响应速度4.2小时，离目标3小时差距28%"2、多维评估机制的协同l 业务自评估（PR）：销售部门每季度开展"客户投诉处理流程"自评，从"响应速度""解决方案满意度"等5个维度打分l 内控合规性测试：审计部门每年抽取20%的流程节点进行合规性检查，如"采购招标流程"中的"供应商资质审核"环节l 成熟度评估（PMM）：每两年聘请第三方机构开展流程成熟度评估，从"流程设计""执行效果""数字化水平"等8个维度评级3、刚性考核机制的落地将流程执行指标纳入绩效考核，如：l 采购部门KPI中"流程遵从率"占比15%l 生产部门"流程优化贡献度"作为评优必要条件l 管理层年薪中"企业流程成熟度提升值"挂钩20%4、动态刷新机制的运行建立"定期+触发式"刷新机制：l 定期刷新：每年6月开展全流程审视，如某企业在2024年刷新"招聘流程"，因远程办公常态化，增加"视频面试"标准化环节l 触发式刷新：当业务量增长超30%时强制刷新相关流程，如某物流企业2023年"双十一"前，因预估订单量增长50%，提前刷新"仓储分拣流程"，新增3条自动化分拣线
一、消费升级与珠宝消费新趋势
经济发展助推消费升级，消费升级倒逼传统珠宝零售变革，向新零售进军。那么，什么是消费升级？珠宝消费升级的特征是什么？
勿回应不断增长需求
保持产品的稀有性能使销售更有价值，只要顾客明白该产品稀有的原因，并且做好了等待的准备。一旦产品的稀有性可以像客户关系一样被管理，那么它就不再是失败的销售预测，而是一种为了控制需求而有意抵制需求的专门策略。比如法拉利公司，每年的生产数量被刻意保持在6000辆以下。爱马仕CEO曾说：“当一种产品卖得太好时，我们就会停止生产它。”烟草营销大咖李克说：“高端产品营销的本质永远在于量价，价格第一，口碑第二，上量第三。”2012年，茅台转型。同时，茅台飞天酒年出厂量在5000多万瓶，而全国中产阶级有3.5亿人，供需失衡始终导致了茅台酒供应紧张。茅台的实操圣经是始终小幅上扬，窄幅波动，量价齐升求发展，稍紧平衡不断货，重要时刻要冲量。控卖的本质是多卖，控与放是本质，价格到位是关键。茅台的不二法门是始终保状态稳预期。
第四节 明确阿米巴对接界定
第四节 明确阿米巴对接界定阿米巴对接界定，关键在于界定阿米巴组织之间的责任，界定阿米巴组织与其他部门的对接事项，落实推进阿米巴的责任到个人、日期等。阿米巴经营的组织划分，需要企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，不是单纯地划分组织，背后有一套运作规则。这一套运作规则取胜的秘诀在于界定阿米巴之间的责任。各个阿米巴要把责任具体化，明确到个人和日期，这样每个人都很清楚自己的职责，当出现问题的时候也就难以推卸责任。另外，企业管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决各个阿米巴之间不够配合的问题。一件事情可能几个部门都可以去做，比如当车间员工之间发生斗殴事件时，应该交由人事部处理还是生产部处理，而这件事情两个部门都可以完成，所以需要事先界定好。当车间员工发生斗殴事件时，由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。类似的细小问题在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制订相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。因为任何一个阿米巴组织，既可能为别人提供产品或有偿服务，也可能得到别人提供的产品或有偿服务。
第十六讲 中小企业要避免的十大经营死穴
笔者根据自己在大企业和中小民营企业的多年工作经验，并结合自己定制行业企业内的亲身工作和顾问经历，总结出了中国定制行业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的定制企业老板们一个警醒和提示，望能让企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误。
第十二章反做空：有备无患
当示人以难犯之意，不可示人以易窥之形。——《西山文集》

37.​ 羁縻和朝贡对分合的影响

中心对周边的笼络，和周边对中心的投靠，是天下分合的重要因素。然而在历史上，羁縻和朝贡往往是在大义的名分下求利。尽管历代中央王朝以“天下”为治理对象，然而其统治范围不可能无限度扩展。所以，即便是国家垄断公司，也有着鞭长莫及的“化外”之地。但是，历史上的中央王朝，对自己的文化优势具有高度自信，所以才在对外政策上有“以夏化夷”的基本方针；在多数情况下还对自己的经济优势也具有相当自信，“天朝物产丰盈，无所不有，原不藉外夷货物以通有无”。由此而形成的古代国家垄断公司，是内敛的，且趋向于自我封闭，对外开放不是走出去，更不是拿来主义，而是追求万邦来朝的老大地位。由此，产生了中国传统的羁縻政策和朝贡外交。羁縻是象形字，羁是马笼头，縻是牛缰绳。到了唐朝，羁縻政策逐渐定型。所谓羁縻政策，就是对“心仪王化”的边远民族采取笼络方式，设置府州。凡是羁縻府州，不改变社会组织，不进行户籍管理，不交纳常规租税，一切按照当地的原有习惯方式管理，朝廷赐予部族首领官职名号，部族承认中央的权威和隶属关系，按照年度朝贡，而中央为了显示关怀，回赠较高赏赐。唐代中央直接管理的正州三百多个，而羁縻府州史籍载名的达八百多个。这种羁縻制度，到了元代以后，演化为土司制度。虽然清朝在靠近内地区域实行过“改土归流”，但土司和特别区域一直存在。可以说，羁縻制度下，地方和中央的关系分成两种。正常府州，地方政府就是中央的下属，人财物都受中央支配；而羁縻（土司）地方，则是同中央自愿联合的，尽管有上下级的名分，但更多地立足于双方互惠。中央政府对其原则上来者不拒，去者不追。羁縻政策下的边疆民族，享有高度自治权。当然，不得违反中央的大政禁令。这种央地关系，十分相似于现代兴起的“挂靠”。某个经济实体，为了取得合法名分，需要找一个主管单位，一般情况下主管单位不干预，但在出事时主管单位要查处。现代的挂靠与古代的羁縻不同处在于：古代羁縻，往往能从中央政府获得优厚支持。有些时候，中央为了显摆自己，或者为了更好地笼络地方，其恩赐往往远远超出进贡的价值。对于比羁縻地方更远的外夷，愿意来华，就纳入朝贡外交体系。在古代的组织分合关系中，惟有这种关系基本上立足于自愿而非暴力强制，所以其扩展或者萎缩主要取决于双方从中的获益情况。但是，古代的羁縻和朝贡，仍然存在内在矛盾。羁縻关系的建立依赖于利益，利益就要计较得失。而一旦形成这种羁縻关系，对中央朝廷来说其主要性质就变为笼络情感，纳贡仅仅是一种臣服表示，不在多少，而赏赐则体现大国风度，多多益善。所以，从唐到明，日本人争相遣唐进贡，因为这比做买卖更划算。如果说羁縻接近于当今的挂靠，对于被羁縻者最重要的是看能不能获益，在“有事”时能不能罩住；对朝廷来说最重要的是看对方是否心悦诚服，能不能扩大自己的影响力，往往算计的是非物质利益。由于双方算账的标准不同，有时难免会有矛盾。有一点与现代不同，凡是羁縻关系，都是对上下等次的确认，所以，不存在转变为现代对等地位的前提。我们对历史上的国家分合因素进行考察，目的是从中看出组织走势。尽管现代与古代相比，社会性质、政权运作方式都发生了翻天覆地的变化，但历史上的分合走向不仅具有值得总结的经验遗产，而且其观念和行为方式已经沉淀在民族的潜意识层次。如果向深层发掘，还可看出一些更有意思的做法。例如，历代王朝为了促进大一统之合，往往对不同民族采用同化（汉化）政策；而为了防止分，往往培育机构、职责、群体之间的制衡与掣肘功能；为了消除尾大不掉，在垂直监控和层级管理上形成了十分精巧的网络结构；而为了保障国家垄断地位不受威胁，又在社会层面严格限制自发自治的组织体系，以“编户齐民”方式把社会原子化。这些东西都已经成为过去时态，但中国特色就是通过这些逐渐演化出来的。所谓中国特色，是几千年的文明积累，而不是几十年的实际操作。对此进行理性分析，有助于在当今恰当理解从历史走出来的天下大势。
7.用科学的精神来做HR工作
哲涛最近身体出现了问题，需要到医院做一个手术，在医院住了一个星期。在这个星期里，他在医院观察医生对病人及医护工作人员的管理方式，从中得到了很大的启发，他认为医院在对人的管理上做得最好。其中，很多做法都可以借鉴到人力资源管理工作上。首先，是对病人的信息管理方面。进入医院需要先问病人的病史，包括发病症状、发病时间、做过的治疗、吃过的药物等，还现场进行检查，比如体温、心电图、拍片、CT、B超、血常规检查、排泄物检查等。通过综合的检查、各项指标来对病情进行诊断，而且这些检查不是一次做完就完事了，而是持续地观察检测，不断调整药物与治疗方式。通过沟通，包括病人的沟通、家属的沟通，来全面了解病人的情况。所有的治疗方案都是依据检测数据、事实数据做出的。对于重病或异常的病人甚至全天候检测。哲涛想这种严谨的科学态度能否用到人力资源管理工作中？比如我们可以建立一套数据衡量跟踪体系，员工的每个阶段的绩效结果、能力评估结果、周边反馈、关键事件的记录、任职资格记录、家庭信息、内外部培训记录、从事项目记录、假期记录、违规情况等，还有干部的考察结果。精细化的管理是对员工的行为进行记录，比如员工在什么样的场景下有什么样的行为表现，从而成为员工管理的参考，用于如何激励员工、如何管理好员工的情绪，甚至能够预测员工的行为，更好地给员工指导。医生与病人的沟通是定期并随时发生的，每天早上的查房、过程的检查与互动，包括与病人的互动、家属的互动。医生掌握的信息会及时反映到医生的治疗方案中。而人力资源管理工作，很多时候对员工的状态是漠然的，或者这种沟通半年或一年才开展一次。如果我们能达到定期兼即时的沟通，根据员工的绩效情况进行即时的辅导，相信员工的工作状态与绩效产出会更好。早会机制。每天早上一般科室会开一个早会，简要而快速说明科室里各项病人的情况，以及当天要做的事情、需要注意的地方，然后才开始查房。在部门人员管理中，如果每天简单开一个10~15分钟的会议，说一下当天的重点工作，给部门员工一个工作重点的牵引，并了解员工碰到的困难、需要的求助，就能够快速推进工作。还有会诊机制，就是相关领域专家一起对某个病人的情况进行集中会诊，以确定更合理的治疗方案。我们在人才评估工作中是否也可以考虑这种方式呢？就是集中对干部或骨干员工进行综合评估，集中人才评估中心的方法不仅适用于外部候选人，也适用于内部员工，特别是干部的发展与任用、继任者计划等。这种会诊应该长期做、周期做，还可以结合人才测评或评估的报告进行分析讨论，以便得到更客观、全面的人才评估结论。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载