经过一段时间的观察，林枫发现，沟通可能是公司存在的最大问题，这也许是创业型企业的通病。一方面，正规的沟通机制没有建立起来，另一方面，来自于不同行业、不同类型与规模企业、不同职类特点的管理者与员工，在文化背景、思维方式上，彼此存在着较大的差异性，导致大家的沟通风格与方式、沟通语言、沟通关注点、沟通节奏都有较大的差异性，加上业务部门工作非常忙，大家很难抽出时间来一起好好沟通，特别是多方的沟通。

很多来自于中小企业的员工，由于没有经过外企或大企业正规化的培训或训练，缺乏职业化的工作习惯，沟通意识、沟通能力缺失，导致沟通处处是漏洞，沟通变成了一个随时随地都可能出现问题的事情，就像一个“大麻袋”，处处都是有漏洞。

（1“单点沟通”造成的问题

林枫发现，很多时候沟通出现问题，是因为信息没有在同一个平面上达成一致，导致信息不对称。

比如，A管理者单点找B管理者沟通，沟通确认后就把事情往下走了，其实这个事情还涉及到管理者C，是需要管理者C支持与配合的，但因为前期没有和管理者C沟通，导致初始的沟通就是缺失的，后面碰到的情形就比较尴尬，就是管理者C坚决不认这个沟通结果，也不愿意配合。

还有一种情况，管理者A与管理者B沟通是一个结论，而管理者A与管理者C沟通又是另外一个结论，两者的信息是不对称的，因为大家没有坐在一起沟通。

针对以上情况，林枫倡导相关利益者要尽可能在一起沟通讨论，达成一致；另外在沟通过程中，要及时信息互动，把信息状态拉齐到一个平面上。他提出“信息对称不过夜”的方法，就是有新的信息进展，要及时随手同步给其他相关人员，当天的信息同步不要等到第二天才传递出去，而要在当天就传递出去，否则很容易遗漏。

（2评审关键时刻缺位，却不认结果

在有些关键事项的讨论会上，只有其中几方沟通，却缺失了重要的利益相关方，有时是组织者遗漏了，有时是对方没有时间参加；这导致了有些关键的评审决策，有些重要角色没有参与，当某件事情决策之后，已经通过会议纪要的方式发送出去，但没有要求大家必须回复确认，以致在事情执行过程中，没有参会的人员却不认这个结果，导致沟通问题又出现了。

因此，要确保利益相关人都能够参与决策的过程，都能够发表意见，这个是很关键的。

（3为了吸引候选人的“画大饼”，事后不能兑现

公司还出现过管理者事先承诺的问题，就是对候选人或员工承诺了一些不应该承诺或承诺不了的事情。这种情况在一些管理成熟度不高的管理者身上时有发生，承诺后自己忘记了，但员工没有忘记，到一定时候就过来讨要说法。这时候，管理者反而沉默了，就让HR部门来“背锅”、“擦屁股”。

比如某业务部门主管，轻易给候选人承诺多长时间内可以调薪、发放多少奖金，或者试用期后将把他提拔到某个关键岗位上去……这种承诺是违反组织决策流程的，导致最后没有办法兑现，候选人有很大的意见，甚至提出离职。

在绩效沟通的时候，主管也会存在同样的情况，轻易承诺员工一些特殊的事情，比如说承诺下一周期他的绩效考核结果，或者是答应给他调岗调薪……这种情况，在没有和人力资源部门沟通，也没有向CEO汇报审批的情况下，就轻易给对方承诺，会导致员工产生心理期待，最后期待落空产生投诉现象，也给组织的权威造成损害。

（4信息从高层就断了，中层更传不下去

沟通的断层，也是一个突出的问题。有的信息在高层沟通好了，但是高层没有往下一层传递，就算传递到了中层，中层又不会向基层传递……这样沟通链条层层断裂，导致每一个信息的传递都是不到位的。

林枫一方面要求各层级管理者要有往下沟通传递的意识，另一方面也要求HR团队，对于HR相关的信息要沟通到位。重要的HR事项，不能只是在大范围的“面”上沟通，还需要在小范围内沟通。比如，通过各类会议去沟通，一个又一个部门去沟通，总有一些特殊的部门、人员是需要特别留意、沟通到位的。沟通要化整为零，区分对象的重要程度以及对该项工作的理解程度，沟通对到“点”上，这样的沟通才能有穿透性；另外，沟通要尽量提前，提前沟通比事后沟通效果要好得多。这就是创业公司的特点。

（6）沟通缺失导致高层被罚款

公司在发放一次季度奖金时，由于临时规则有了变化，却没有把强相关的利益相关人员人拉进来沟通，而是在部分高管沟通确定后，就直接计算奖金，发给业务主管奖金分配的数据，这导致业务团队发生很大的反弹。大家意见很大的原因是他们较早前已经和自己的团队成员沟通之前的规则，临时改变规则会使大家的奖金减半，在挫伤团队积极性的同时，更会造成业务主管对团队成员的失信，有些业务甚至以“辞职”相逼，让当初参与决策的高层面面相觑。

经过管理层讨论，这其实是沟通的缺失导致，一是在讨论政策时只是小部分高管沟通确定，而最强相关的“被发钱”部门的高管却没有参与整个讨论决策的过程，“被发钱”部门一直认为以前的规则是有效的，没想到临时改变规则，却被告知去执行。最后，为了体现管理层的担当，以及提升大家的沟通意识，当初参与决策的几位高管主动承担了这部分费用。

创业型企业不像规范的大企业，一个邮件下去就解决了绝大部分的问题，加上大企业中已反复做过很多管理动作，大家天然就对这些事情的理解、接受程度比较好，不像创业型企业，只是第一次做，很多事情还要“滚一遍地雷”，如果你不提前去“排好雷”，直接上场就很容易“引爆”并被“炸伤”。

（7）“为公司好”却给公司造成长久伤害

有些管理者或员工，以“为公司好”的名义，随意的指责他人，甚至肆意进行情感宣泄，在会议上“相互撕”，结果时让他人“无地自容”，内心“受伤”，有些优秀员工还因此提出离职。对这些管理者或员工造成的消极影响，旁人只要说一句“他的心是好的，是为公司好”，就可以抚平一切，获得周边的谅解。

这样的非理性沟通方式，看上去好像是所谓“为公司好”，其实是对公司造成长远的伤害：优秀员工的流失，组织理性沟通的缺失，职业化行为的丧失。从普通员工的角度看，会认为公司没有规矩，员工缺乏职业素养；而且，如果管理者有这种不良的沟通方式，是会上行下效的，不良的风气会蔓延，消极的情绪是会传染的。所以，“为公司好”不应该成为伤害别人的借口。