对于新时代的企业来说，重构营销基础运营管理体系的重点是满足客户的需求。为什么要以客户为中心重构营销管理体系？

许多企业管理者都说过“一切要以客户为中心”，但真正能够做到的却寥寥无几。现代管理学之父彼得·德鲁克说过，“企业存在的理由是创造客户”，企业再造之父迈克尔·哈默则提出“以客户为中心的本质是创造客户价值”这一观点。

以客户为中心是企业存在的根本理由，甚至是唯一理由。创造客户价值的本质就是成就客户，让客户成功，帮客户赚钱，在成就客户的同时厂家获取合理的利润，这也是企业唯一的收入来源，是企业生存的基础。

企业的营销运营管理体系重构应将“以客户为中心”作为核心理念，在具体的营销管理体系重构过程中围绕战略及目标计划管理、资源配置管理、业务活动管理、市场活动支持、绩效及激励管理来构建能力机制，如图4-3所示。

图4-3 五大基础运营体系{“营销战略及目标计划管理”删除“营销”；“绩效和激励管理”改为“绩效及激励管理”}

不确定条件下的营销战略

近几年来随着互联网、共享经济、跨界整合、异业联盟等新的业态或者新商业模式的兴起，给企业尤其是传统企业带来了巨大的变化。当前，大家越来越达成共识，即用“不确定”来描述这个时代变化最为合适。那么，企业如何在不确定条件下做到有效的战略及目标计划管理？

我们首先需要了解不确定时代对企业来说到底意味着什么，有什么主要特征？

在这个时代，不确定是就变化而言的，不确定有了更多更深层次的内涵。

著名管理学家陈春花教授在一次演讲过程中把“不确定性”概括为以下三大特征：

第一，它比变化更加多维，也就是说，现在影响事务的维度变得更多。我们无法简单描述价值链或竞争对手，也无法简单地套用波特的五力模型，因为维度变了；

第二，不确定性更具复杂性，在今天这个时代，万事万物变得异常复杂，依据过往的经验，以及任何原有的尺度都无法对它进行判断；

第三，不确定性更加不可预测。我们难以确定它是如何出现，或者是怎样实现的。

不确定性三大特征如图4-4所示。

图4-4 不确定性三大特征

面对不确定性更加多维、更加复杂和更加不可预测这三个特征，企业如何做好战略及目标计划管理？在这个不确定性时代的条件下，战略来源于对未来的洞察，战略还应基于对未来成长方式的选择与创新，因此战略就是确立和培育企业成长轨迹，打造成长优势。

战略及目标计划管理是以战略为导向、目标计划为基础的营销组织运营管理体系的一部分。在工业文明时代，未来是可预测的，消费者需求和市场是相对稳定的，产业的边界是清晰的，企业的成长有迹可循，成长的时空可控。企业可以基于过去推测未来，可以基于现有资源和能力确定成长的方式与速度。营销战略选择主要就是做加减法，明确决定干什么、不干什么。一旦决定了干什么，就聚焦于确定的战略上，专注于业务领域的目标及计划，集中配置资源于战略关键成功要素上。

面对不确定条件，虽然信息越来越对称，消费者、企业和行业之间的连接越来越紧密，但未来愈来愈看不清、摸不准，一切难以预见，因此企业的营销战略思维需要转变，营销战略不像工业文明时代那么精准，需要不断地调整，但企业的使命和愿景不变，以客户为中心的战略管理思维不变，这需要营销战略的制定者有更高的洞察力和前瞻性。同时笔者认为企业应该处理好短期目标和中长期目标的关系。短期目标通常是确定的，而中长期目标则具有不确定性。对于企业来说，如果一直处于短期目标的确定性当中，就有可能会在未来中长期目标上遭遇不确定性的打击。因此，企业在营销目标管理过程中一方面要坚定地围绕着一个方向进行聚焦和用力；另一方面，还要保持一定的开放性，在面对未来的不确定性的时候，可以快速迎合变化，迅速地去适应。但无论怎样，企业在进行营销目标管理过程中的原则和方法没有根本性的变化。

营销战略及目标计划制定步骤如图4-5所示。

图4-5 营销战略及目标计划制定步骤

在不确定时代，企业的营销战略包括两个步骤：

步骤一：战略洞察。

战略来源于企业对未来的洞察。在不确定条件下，战略洞察与预见的核心是企业领导人对产业趋势的前瞻和感知。战略就是对未来不确定性的选择，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自于预先精确的计算与方案制定。

战略洞察主要的输出是战略的机会点，通过“五看”的方式——看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，最后输出战略机会点，这个战略机会点必须是以客户为中心的机会点。

步骤二：战略制定。

通过战略洞察确定企业营销的战略机会点后，要完成以客户为中心的“三一工程”，即三年营销战略规划及一年营销目标计划。

营销战略规划的基本框架分为以下五个部分：

（1）客户选择和价值定位，就是我们选择谁做客户，我们的价值定位是什么。

营销战略规划第一件事情就是进行客户选择。说得简单一点就是：我们的产品卖给谁？谁是我们的高价值客户群？

举个例子，假如我们是卖安防产品的，以摄像头为例，我们的客户选择可能会是公安部门，也可能是交通部门，还可能是企业或者教育行业的部门，也可能是个人用户。不同的产品，它的客户选择是不一样的。

如果是非常高端的产品，最早用的可能是公安部门，因为在一些反恐的领域或者在一些大的广场等公共设施上会使用这些东西。这就是客户选择的问题。所以我们必须想明白我们的产品（服务）卖给谁，一个重要的逻辑就是这个客户群对我们有什么价值，我们作为供应商对客户有什么价值。

客户选择还有另外一个逻辑，不同产品的决策者是不一样的。比如工业品销售中，对于确定功能、规格的产品，这个决策者最大的可能性是企业的采购人员；对于基于客户需求新开发的产品，决策者有可能是企业采购人员、运营人员，或者是财务人员，甚至是企业的老板等。

所以我们要明确我们的客户是谁，购买决策者是谁，基于这样的场景之下，我们再考虑产品（服务）的价值定位是什么。

还以安防产品摄像头为例子，对于公安部门来说，要求摄像头拍摄非常清晰，准确地抓出人脸信息是其核心需求，反恐是有这样需求的；如果是交通部门，把车牌拍得很清楚，这是其核心需求。因此，哪怕是相同的产品，不同的客户其核心需求是不一样的。

价值定位还有另外一个逻辑：客户凭什么买我们的产品，而不买我们竞争对手的产品？

这一点对于价值定位非常重要。举个例子，零售终端已经有了供应商，那我们就要深入分析现有的供应商能满足客户哪些方面的需求，能给客户带来什么价值。我们如何在现有的供应商的基础上提供差异性的竞争优势，比如说成本低、服务好，或者是交付快，等等。

（2）价值获取及利润模式，也就是我们怎么赚钱。

我们知道行业不同、企业不同，其赚钱的模式和关键点也会不一样。或是高毛利率，或是高周转率，或是高杠杆率。根据净资产收益率ROE（Rate of Return on Common Stockholders' Equity）划分的企业类型如表4-1所示。

表4-1 根据ROE划分的企业类型

靠高毛利率赚钱的企业大多不是靠市场规模来赚钱的；靠高周转率赚钱的企业大多是低毛利，靠扩大市场规模和市场份额来赚取利润的；靠高杠杆率赚钱的企业多是行业特点决定的，比如说垄断行业，民航、高速公路、电力这三个行业的资产负债率都比较高，一方面是其前期投入大，一般企业很难投入这么大的资金；另一方面是垄断经营，风险小，现金流好，所以其负债率高（能拿到更多的贷款）。

因此，要细分我们所提供的产品（服务）的特点，根据ROE确定企业的赚钱模式，制定相应的营销策略。

（3）业务范围，也就是我们的业务范围是什么，哪些部分是我们做的，哪些部分是合作伙伴做的？

业务范围简单一点讲就是在这个价值链上我们做哪些事情，不做哪些事情；哪些事情核心业务是我们要做的，哪些业务是我们需要通过合作伙伴去做的。

举个例子，在产品销售过程中，我们提供产品，相应的产品服务是由第三方（我们的合作伙伴）提供，还是由我们提供，这一点在营销战略规划中要明确。

（4）战略控制点，也就是我们的业务最终中长期胜出的竞争优势是什么？

“战略控制点”简单说就是不容易构建，也不容易消失的相对的竞争优势。

战略控制点最核心的价值是我们怎么保证业务的可持续性，或者说我们怎么变成百年老店，能持续赚钱。比较典型的是绝对的市场份额，比如QQ、亚马逊的云计算，等等。

战略控制点的另外一个逻辑就是要提升客户的转换成本。比如去头皮屑的洗发水有海飞丝和清扬两个品牌，某消费者知道海飞丝和清扬洗发水的配方是一样的，而且清扬洗发水会便宜一些，却坚持使用海飞丝洗发水，因为他觉得为了10%的价格差而转换产品是一种压力，这种转换成本比较高。

（5）组织支撑，就是说如果营销战略顺利落地实施，我们需要怎样的营销组织结构和激励等措施支撑。

为了能够取得营销战略的成功，往往需要对营销组织做一些调整，比如可能需要一些关键的技能、关键的流程，需要做一些能力建设。

举个例子，华为原来面对的是运营商，不需要跟消费者“套近乎”，但是华为后来做了终端，你有没有发现华为很多高管就变成“网红”了？连任总都难免会做一些“网红”的行为，就是为了更贴近消费者。余承东是最明显的，大家给他取了绰号：“余东东”“余大嘴”。华为整个营销组织的行为跟消费者贴近了很多，这是为了营销战略落地实施而进行的组织结构和组织文化的转变。