热门：快消品零售营销老板
二、人品第一，态度第二，能力第三
为什么把人品放在第一位，能力放在第三位？人品，正解是人的品德。是指个体依据一定的社会道德准则和规范行动时，对社会、对他人、对周围事物所表现出来的稳定的心理特征或倾向。当然，每个人的人品也受他所生长的生存环境的一定影响。人的能力是可以培养的，态度是可以被影响的，唯有人品，是很难改观的。有句话讲：“正人用邪法也正，邪人用正法也邪”就是这个道理。
9.3 经销商管理
9.3.1 经销商日常管理1.目标管理目标管理主要包括两个方面：一方面是年度计划的拟订（含品项别的销售量、销售金额）；另一方面是每月目标（年度目标按照季节指数分解到日）的达成追踪。（1）年度目标分配到每位经销商，分品项别制定年度销售目标，制订《经销商年度销售计划表》。（2）组长及业代就当月的促销政策和销售目标向所辖区域经销商做细致说明，对月目标做进一步分解，制订《经销商打款进度追踪表》。（3）组长及业代根据规划进度对每日的进度进行追踪。2.库存管理（1）组长及业代对经销商的安全库存及品类进行管理。（2）根据经销商的销售状况和季节指数制订经销商《淡旺季安全库存表》，确保经销商不因缺货、断货降低销量。（3）了解产品的回转状况，确定经销商的合理库存量。（4）协助经销商做好库存码放及装卸的规范作业，确保产品先进先出，将不良产品隔离存放，每月进行汇总，提报《不良品退换货单》，保证及时货补。（5）每周实地盘点经销商的库存，填写《客户别库存周报》。（6）根据区域策略及产品特性，合理设置经销商的销售品项， 保证客户库存的完整性，才能确保本品的全品项销售。3.价格的管理（1）价格控制是维持整个公司价盘的稳定，维护经销商基本利益的重要工作。（2）经销商应严格按照公司的价格策略执行售价，只赚取应得的合理利润，将价格全部下放到下游通路，确保价格的稳定性，但不得压低价格进行窜货。（3）组长及业代要定期到一阶、批市了解本品、竞品的通路价格，及时将当地竞品的动态反馈给上级。4.配送管理（1）配送是否及时与经销商配送战线的远近及配送工具直接相关。（2）经销商必须有足够的配送车辆，要将产品辐射到周边乡镇，士多批发商客户产品配送工具的使用要考虑市区交通情况，以防送货受限。（3）通常情况下，要求经销商在接到转单后的24小时内将货物完全送达，对无法满足公司配送需要的客户，要及时给予辅导，如果该客户确实无法配合我公司的工作，应立即更换客户。（4）除根据公司人员的转单配送产品外，经销商应有自己的销售网络，自行销售本品，要及时更换只依赖公司转单的客户。（5）组长及业代每周汇总《客户转单周报》，将之作为对经销商进行考核的主要依据。（6）组长及业代每周都要对各级经销商的配送工作进行考核，汇总各经销商的《客户转单周报》。对未能及时送达的订单，应总结产品未及时送达的原因，商讨解决方法。5.促销活动的管理（1）做好对活动资源（如赠品）的管控、促销力度的下放等工作。（2）在产品促销活动中，经常会出现向经销商借货的现象，因此要加强对借货对账的管理，其目的是确保及时返货和加强对实际使用量的管控。此外，每月对账作业应是所长管理的重点，具体作业请参照集团《借货管理办法》。（3）促销品的管理重点是查看促销品有无遗失及是否被挪用，业务人员应对促销品的实际使用及库存数量进行严格管控，做好每日产品领用登记工作及库存管理。6.相关管理表单（1）《经销商年度销售计划》（表9-12） 表9-12 2008年客户销售计划表 （2）《经销商打款追踪表》（表9-13） 表9-13  经销商打款追踪表 （3）《客户别库存周报》（表9-14） 表9-14  客户别库存周报  （4）《淡旺季安全库存表》（表9-15） 表9-15  客户别安全库存表 （5）《转单配送周报》（表9-16） 表9-16  转单配送周报表量化指标客户主动配送数量客户主动配送笔数业务转单数量业务转单笔数送货总笔数配送及时率送达率       质化分析客户主动配送笔与转单笔数差异分析及改善建议      客户主动配送数量与转单数量差异分析及改善建议      未及时配送原因分析及改善建议      未送达原因及改善建议       
三、终端拜访的“天龙八部”
终端拜访的“天龙八部”就是笔者重新修缮的终端拜访八步骤。终端拜访八步骤是古老而经典的销售人员终端销售管理模式，囿于当时的市场环境，有些步骤与方法显得落后，各企业流传的版本也残缺不全或改动得各具特色。本书结合知名品牌及多年实操经验对终端拜访八步骤的内容进行重新修缮，将《客户记录表》的使用融入终端拜访八步骤中，使得终端拜访八步骤更具有目标性。（一）步骤一：出门准备五部曲曲1：明确工作任务和目标。主管下达的或自己计划的销售目标是什么？对照拜访线路图，今天拟拜访的客户有哪些？《客户记录表》中显示的当天拜访应解决什么问题？围绕这些销售目标需要做哪些工作……曲2：广宣物料的准备。根据今天的工作任务，明确今天需要带哪些广宣物料——海报、爆炸贴、围膜、门贴、餐巾盒、客户服务卡……销售工作必须与终端生动化工作一同开展。曲3：销售辅助工具的准备。客户记录表、拜访线路图、各类销售报表、空白陈列或者动销协议、美工刀、胶带、产品样品、产品画册、促销活动照片、抹布、订货单、签字笔等，一个都不能少。缺少这些工具不仅有碍销售工作的开展，还给客户留下不专业的印象，不利于客情关系的建立。曲4：销售话术的模拟演练。今天要和客户谈什么，客户可能有哪些异议需要处理，怎样诉求才能令客户更好地接受新品或答应自己的陈列条件？上次谈判时有哪些异议没有处理好？今天应该如何处理？在大脑里默默地进行推销场景的沙盘演练，或者分享给主管及同事，集思广益寻求最佳的应对方案，这样面对客户时才更容易成功，而不是重复昨天的悲剧。曲5：仪容仪表检查。刷脸时代，帅一点、漂亮一点、干净一点，不但是基本的尊重，而且是重要加分项。不要认为卖货的大婶青春不再，不注重面子，大婶也有少女心。如果采用车销的模式，还需要准备货品。今天要推哪些产品？什么规格？什么包装形式？是24罐箱装，还是礼品装、利乐包，并根据预计达成的销售目标确定准备的数量。（二）步骤二：店外检查五细节首先检查店外广告，检查店外还有哪些本品的广宣品布置的机会。细节1：检查店外空白地带，看还有哪些地方可以布置本品的POP。扫描店外的空白地带，弄清楚哪些是不可以张贴POP的，哪些经争取还有机会。细节2：检查本品POP是否有破损需要更换；不仅维护了本品形象，还不给竞品替换的机会。细节3：检查竞品的POP哪些长时间无人维护，是否可以替换。比如，多次拜访时发现竞品的KT板泛黄或缺了一角始终没有更换，看是否属于“无人管理”“无人维护”“无费用修缮”的三无品牌，同店主协商能否更换成本品，既美化了店面环境又宣传了本品。细节4：检查本品POP是否与店内主推的商品保持一致。比如，春节节点的时候主推礼品装，检查店外的POP宣传是否以礼品宣传为主。细节5：再次进行仪表检查，整理服装、端正仪表，让店主更容易接受你，对你产生好感。（三）步骤三：入店问候两要领要领1：老板姓名要记牢。对照客户记录表，核对店名是否与记录一致，并记住老板姓名，以便称呼。试想，如果老板是张三，你进门就叫李老板，店主肯定会想，来了那么多次了，还记不住我姓什么，看来也不重视我。于是，今天该订货的也故意不订了，该订2件货的，只订一件货算了。要领2：进门先不谈工作。进门和客户寒暄时，不要直接谈及订货的事情，待店情检查完毕再谈销售层面的工作。我们设想一下这样的场景：销售人员小李和老板张三打完招呼后，一屁股坐在老板的店里：“张老板，××销得怎么样？再进一些货吧？”老板摇摇头说：“销得不好，都没有卖。”实际上，货已经卖得低于安全库存了。接下来小李怎么办？撤吧，没有达到目的；不撤吧，继续检查店情，发现老板说得有问题，再去推翻老板说的，无异于打老板的脸。销售工作也不止订单，陈列、生动化等都是销售工作的范畴，都可能需要同老板谈判，不了解店内情况贸然进入谈判流程，只会以失败告终。即便是从未进场的新品，销售人员也应该进店了解该店经营竞品的状况、竞品的产品结构、卖点、价格等信息后再进行销售谈判，有助于根据店内情况处理店主的异议。（四）步骤四：店情检查六大项经店主同意后进行产品生动化陈列、POP生动化、清点库存、清理货架、擦拭产品，并进行信息收集等六项工作。产品生动化陈列。若有公司产品销售，则要开展产品生动化陈列工作，按标准陈列，抢占货架排面以及堆箱陈列的位置、数量。若无公司的产品销售，则观察该店的主要陈列面是什么产品，了解产品的价格、卖点是什么，产品的定价是多少，考虑公司的产品恰当切入的机会。POP生动化。检查爆炸贴等生动化广宣品是否缺少或残损，现场还有哪些POP生动化的机会。店外POP生动化。根据店外检查发现机会点，进行本品的广宣品布置，撕掉或覆盖别人的海报，张贴自己的海报，海报要与店内商品保持一致。检查本品。检查货龄，按照先进先出原则进行调整；检查产品价格是否正常。清洁。用抹布清洁本公司产品及POP。信息收集。收集竞品信息。陈列及生动化的检查过程中，如果是微调1~2个排面及张贴一些跳跳卡、爆炸贴等可以直接动手，如果是大面积地调整，应该同老板认真谈判后予以改变，否则未经许可进行激烈地改动容易引起老板的不满。有一种情况需要注意，即便店主没有进我们的产品，如果可以，也要张贴上本公司的POP，只要有宣传，就有被消费者指名购买的机会，只要被消费者指名购买，产品进店就是轻而易举的事。（五）步骤五：清点库存找机会盘点货架、陈列架、堆箱及店内的所有库存，发现销售机会点。（六）步骤六：销售陈述模型化针对未销售本品的店，目标是铺货进店。在说服性销售过程中，一定要包含但不限于以下内容。第一，陈述产品的价值点，产品价值的差异化给消费者带来的独特利益是竞争的空白地带。这是产品能够被消费者接受、在市场销售的根本，我们在后面的分销技巧中具体讲述。第二，陈述公司对产品的市场投入措施，这是帮助产品动销的重要招式，树立客户经销产品的信心。第三，借助辅助工具：广告排期表、其他店的销售订单、促销活动照片等佐证产品能动销，是一个在其他地方已经动销的产品。前三步都是向老板灌输产品能够动销的理念，接下来，就是向客户谈销售及促销政策，给客户讲产品利润，告诉客户本品不仅能够销售，而且比竞品更赚钱。第四，再从产品利润与销售的八个排列组合（即利润高畅销、利润低畅销、利润高能动销、利润低能动销、利润高动销慢、利润低动销慢、利润高不动销、利润低不动销，下一章将详细描述）方面谈本公司的产品是一款利润高能动销的产品。如果客户认可这一结论，新品不可能被拒之门外。针对已经销售本品的店，仔细看客户记录表，明确在店里要做什么，按照终端动销五要素的管理模型向客户进行销售陈述。表6-7销售陈述门店类型动销五要素管理标准现状改进措施明星店（签署明星店协议）品项管理及改进全品项分销陈列、生动化及改进按照明星店协议要求进行价格管理及改进公司标准零售价促销落地及改进活动告知、宣传及执行到位服务目标时间：2次/周内容：及时处理调换货、奖励兑现及价格投诉多品项店（分销2个以上单品的店）品项管理及改进2个以上品项向全品项分销努力陈列、生动化及改进2排面/品项，达成销量给陈列奖励价格管理及改进公司标准零售价促销落地及改进活动告知、宣传及执行到位服务目标时间：×次/周(根据店的规模而定)内容：及时处理调换货、奖励兑现、价格投诉单品项店（只有1个优势单品的店）品项管理及改进1个品项向多品项分销努力，谨防因销量小而被清理陈列、生动化及改进依靠客情获得最大陈列、最优生动化价格管理及改进公司标准零售价促销落地及改进活动告知、宣传及执行到位服务目标时间：×次/周(根据店的规模而定)内容：及时处理调换货、奖励兑现、价格投诉问题店（单品逐步减少的店）品项管理及改进通过促销或服务逆转单品逐步减少的状况陈列、生动化及改进依靠客情获得最大陈列、最优生动化价格管理及改进公司标准零售价促销落地及改进活动告知、宣传及执行到位服务目标时间：×次/周(根据店的规模而定)内容：及时处理调换货、奖励兑现、价格投诉（七）步骤七：下订单的四技巧技巧1：安全库存为依据。当销售人员拿到库存数据后，再说服客户进货就理据十足了。一般情况下是按照安全库存原则（1.5倍实际销量）向客户下订单，除维持特殊陈列的库存外，订单数=安全库存﹣现有库存。当有促销政策时，可结合促销政策下订单。技巧2：填好订单要签字。销售人员填写好订货单，一定要让店主签字并确定送货的时间。这一点非常重要，只有白纸黑字签上店主名字，送货时才不会节外生枝，小店经常出现不同人看店的现象，如果没有签字就不会获得他们的认可。还有一种情况是防止老板反悔，完成订单后他可能觉得是在你的“忽悠”下货订多了，这种情况下如果签上名字，反悔的可能性就很小。技巧3：当时记录莫拖延。完成订货后，一定要在现场填写销售管理报表，更新客户记录卡。好记性不如烂笔头，50家店记不住、记混了的情况很正常，一店一记录才是正途。技巧4：临走别忘说谢谢。最后向客户致谢，预约下次拜访时间。（八）步骤八：回顾与总结重提升拜访完当天的客户后，销售人员要赶回办公室，处理客户销售订单，提交给销售部订单处理人员。汇总今天的销售业绩并填写未完成的相关表格，如果有晚例会，整理当天工作情况进行晚会汇报、经验交流等。通过汇报和经验交流提升谈判技巧，今天的收获就非常完美了。
向流程要效率，听陈立云讲流程
时间：1月3日周五晚上19：30专家：陈立云主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程管理的核心价值与实践案例（一）华为“以客户为中心”的流程协同案例 时间15：14在华为的流程管理实践中，“以客户为中心”并非口号，而是融入基因的行动准则。我曾在华为消服流程IT部门任职，当时面临一个关键挑战：如何在职能部门的会议要求与客户服务需求之间找到平衡。我发现白天的会议大多低效，严重占用了为客户服务的时间。于是，我借助华为“以客户为中心”的文化，请求客户向我的领导发送邮件，说明我作为项目核心骨干需要更多时间为客户创造价值，建议减少非必要会议。这一举措显著减少了会议数量，使我既能高效服务客户，又能准时下班，实现了工作效率与客户满意度的双赢。这种做法的背后，有三个关键支撑：1.价值观植入：入职华为第一天的大队培训，通过一整天的洗脑式教育，让“以客户为中心”的理念深入人心。任正非强调“脸朝着客户，屁股朝着领导”的员工价值观，与我的职业理念高度契合。2.考核机制导向：华为的考核机制分为“一考”和“二考”。“一考”由业务单元（客户）负责，决定绩效等级；“二考”由直接领导建议，仅有微调权。这种机制明确引导员工将重心放在客户需求上。3.行动验证文化：我曾经历过一个案例，总裁办主任迟迟不签发会议纪要，在项目经理“不吹死他，我就吹死你”的指示下，我通过短信、邮件、电话多维度沟通，最终15分钟内解决问题，甚至让官阶更高的主任向我道歉。这一事件让我深刻体会到，华为的“以客户为中心”是真正落地的行动准则。总结华为的经验，破解部门墙需要做到三点：清晰提出价值观、干部带头践行、将价值观写入流程和制度。流程团队的领导者必须对结果负责，明确各环节的输入输出标准和职责界面，避免传统“接力赛”式的流程卡顿。华为构建跨部门高效协同机制成为流程化组织，其核心在于将“以客户为中心”的价值观深度融入流程建设与组织运作。在华为，每个业务域都设有流程内控建设部，如销服领域的流程团队，成员需打破职能壁垒，坚定拥抱业务需求。以具体实践为例，员工为服务客户减少无效会议，通过让客户向领导发邮件说明其作为项目骨干的价值，成功将会议量大幅缩减，既提升客户满意度又提高工作效率。这种做法的支撑源于三大要素：入职时通过培训强化“以客户为中心”的价值观；考核机制中业务部门对员工绩效有主导权；实际案例中即便基层员工也能通过流程推动高层解决问题，如总裁办主任因流程卡顿向普通员工道歉。华为通过清晰的价值观、干部践行与流程制度设计，让员工聚焦流程贡献，而非职能本位，真正实现以流程为纽带的跨部门协同，构建起高效的流程化组织。（二）设备制造企业的平台化转型案例时间21：57我曾辅导过一家设备制造企业，该企业在注塑机、压铸机、橡胶机等领域拥有三大核心事业部，年销售额约50亿。CEO具有战略眼光，意识到随着内卷加剧，需要从事业部制向集团平台化转型，以解决二代交班问题，避免过度依赖个人能力。我们采取了以下关键措施：1.成立EMT经营管理团队：效仿华为，从核心事业部、研究院、供应链等部门抽取高管组成EMT。每月召开会议，讨论战略、投资、管理变革等重大决策。明确EMT成员的核心使命是构建业务域的差异化竞争力，具体职责包括业务域战略规划、流程IT平台建设、团队专业能力提升和共享业务平台构建。2.后备干部培养与激励：启动EMT成员后备干部培养专项，引入DDI咨询，解决高管精力不足问题。同时，通过股权激励，给予大几十万到上百万的激励，引导高管关注集团能力建设。3.职能平台服务意识转变：推动职能部门从管控导向转向服务导向，招聘高素质职业经理人，建立沟通平台，扭转管理导向。这些措施取得了显著成效。以橡胶机事业部为例，三年前年销售额仅1.1亿，在平台化运作下，2024年销售额达到2.5亿，利润近5000万，同比增长40%以上。其核心原因在于借助集团50亿的平台优势，实现了对竞争对手的降维打击。（三）业务差异化竞争力的构建时间29：00陈立云在直播中提到，构建业务差异化竞争力需以端到端流程架构为核心，明确业务域负责人的使命与职责。以服务的设备制造企业为例，其EMT（经营管理团队）成员需承担四大职责：1.业务域战略规划：聚焦变革规划，从集团视角制定战略。如该企业在注塑机、压铸机等业务域打破事业部壁垒，通过战略规划挖掘新的价值空间。2.流程与IT平台建设：提升流程效率，强化信息化平台。例如优化研发到生产的端到端流程，减少冗余环节，推动流程与数字化工具结合。3.团队专业能力提升：针对核心环节培养人才，如产品经理、采购专家等岗位的专业技能，确保团队能力匹配业务需求。4.共享业务平台构建：整合中央研究院、采购认证、财经共享等资源，避免重复建设。如该企业构建共性技术平台，使一线团队可“呼唤炮火”，实现轻装上阵。他强调，任何业务域均可通过上述路径打造优势。例如奈飞以人力资源为核心竞争力，华为以流程IT驱动效率，企业需聚焦关键业务域形成差异化壁垒。 （四）平台化运作带来的业绩增长与管理变革 时间35：48陈立云服务的设备制造企业通过平台化转型实现显著突破：·                    业绩增长实例：橡胶机事业部在平台化前12年销售额仅1.1亿，依托集团50亿规模的共享平台（如研发、采购、供应链），近三年销售额提升至2.5亿，2024年利润近5000万，同比增长超40%。其核心在于借助集团平台，将原本小体量业务嫁接到50亿资源中，形成对竞争对手的降维打击。·                    管理变革逻辑：企业面临二代交班时，传统依赖“超级家长”的模式不可持续。平台化通过将能力沉淀到流程与体系中，降低对个人的依赖。如该企业通过EMT团队建设、后备干部培养及股权激励，推动高管从“事业部利益”转向“集团价值”，实现管理模式升级。CEO提到，橡胶机事业部的增长得益于对集团平台能力的借力，使其在行业竞争中突破体量限制。（五）职能平台的服务意识转变与总结时间38：23陈立云在项目中推动职能部门从“管控”转向“服务”，具体措施包括：·                    机制重构：拉通职能与业务部门的沟通平台，引入高素质职业经理人，明确“服务业务”的考核导向。如华为案例中，流程IT部门以业务团队需求为核心，通过客户邮件减少无效会议，优先支持业务项目。·                    文化牵引：以“以客户为中心”价值观为基础，要求职能部门将业务团队视为“内部客户”。如设备制造企业的集团职能部门主动为事业部提供研发、采购支持，而非单纯下达指令。·                    总结：职能平台转型需结合“价值观-干部践行-流程制度”三位一体。陈立云强调，流程化组织的核心是“让听得见炮声的人指挥战斗”，职能部门需成为业务支撑而非壁垒。例如华为通过流程机制让职能部门对业务需求快速响应，设备制造企业则通过EMT职责定义与激励机制，推动职能与业务协同，最终实现企业整体效率最大化。二、从接力赛到足球赛：企业协作模式的升级时间44：20（一）两种模式的本质区别传统职能型组织就像接力赛，假设环境不变，各环节各司其职，将工作像接力棒一样传递。这种模式强调本位主义，“自扫门前雪”，一旦下游出现问题，上游往往漠不关心。而现代企业面临的环境复杂多变，需要转向足球赛模式。在足球赛中，球员不能固守位置，必须根据场上形势灵活调整，既要做好本职工作，又要考虑上下游协作，甚至补位支持。这种模式强调全局最优，以团队成功为首要目标。（二）足球思维在企业中的应用以研发与生产的协作为例，传统职能导向下，研发交付的设计可能不考虑生产可行性，生产部门即使发现问题也不敢提出，担心被研发指责。而足球思维要求研发将生产视为客户，充分考虑可制造性，设计出易于生产理解和执行的方案，甚至融入精益设计，减少浪费环节。在生产流程中，如果下游出现瓶颈，上游不应继续盲目生产，而应停下来帮助下游疏通瓶颈，就像足球场上队友失位时主动补位一样。这种思维转变需要企业建立共同的价值观，将团队成功置于个人成功之上，同时辅以考核机制等支撑。   三、流程+时代：流程管理的升维与拓展时间56：40（一）流程+时代的背景与挑战当今企业面临的问题繁多，资源稀缺，需要站在全局视角抓主要矛盾。许多企业的流程管理之所以效果不佳，是因为没有将流程与战略、组织、人力资源、数字化等要素系统结合，陷入“头痛医头，脚痛医脚”的困境。（二）流程管理的“加法”思维1.加战略：流程管理必须服务于战略落地。将战略解码到核心价值链环节，在关键业务场景和流程节点上形成竞争优势。例如，雷军在小米冰洗产品线的成功，并非产品技术绝对领先，而是在产品定义和推广环节的超强能力，这正是战略在流程中的落地体现。2.加组织与人力资源：基于流程优化组织设计，确保组织支撑主战场高效运作。流程决定组织架构，人力资源的价值评价与分配应基于流程中的价值创造。华为的项目经理因其对客户价值的直接贡献，可享受总裁级别待遇，体现了这一原则。3.加数字化：数字化转型失败的重要原因是没有实现业务重构。流程管理应与数字化结合，一方面去除不增值环节，通过自动化、智能化解放人力；另一方面追求零缺陷，降低质量成本。例如，确定性的、低专业要求的工作可交给IT系统，释放人力从事高价值工作。（三）流程管理人员的职业发展流程管理人员要实现职业突破，必须从单一的流程专家升维为企业管理架构师。具备全局思维，能够有效链接战略、组织、人力资源、IT等职能，成为系统工程师。我的职业生涯经历也证明，当具备这种全局视角后，职业发展空间将大大拓展，从流程总监到副总裁甚至总裁的机会都会出现。四、数字化转型与HR变革的思考时间01：08：22（一）数字化转型的关键许多企业数字化转型失败，是因为没有以流程为基础重构业务。数字化技术应服务于流程优化，去除不增值环节，实现自动化和智能化。同时，流程设计要为数字化赋能，明确业务规则和数据要求，让IT系统能够有效支撑业务。（二）HR的业务化转型非业务型HR的生存空间越来越小，HR必须拥抱业务，向HRBP转型。HR的价值评价和分配应基于对业务流程的贡献，真正的HR高手往往来自业务部门。正如黄云明老师在HRBP领域的研究所示，HR需要深入理解业务流程，才能为企业提供有价值的人力资源支持。五、总结与建议今天的企业管理已进入流程家时代，流程管理不再是孤立的专业领域，而是需要与战略、组织、人力资源、数字化等深度融合的系统工程。无论是华为的跨部门协同，还是设备企业的平台化转型，都证明了全局思维和系统打法的重要性。对于企业管理者，尤其是流程管理人员，建议从以下几点着手：1.       树立全局视角，将流程管理与企业战略紧密结合。2.       推动组织和文化变革，践行“以客户为中心”的价值观。3.       加强跨职能协作，打破部门墙，构建流程型组织。4.       拥抱数字化，以流程为基础推动业务重构和效率提升。5.       不断提升自身能力，从专业型人才向管理架构师转型。只有这样，才能在复杂多变的商业环境中，通过流程管理释放企业潜力，实现可持续发展。
3.零售商业的“山寨味道”也能修成正果
2014年9月29日，深圳市横岗麟恒中心广场正式开业，人山人海好不热闹。正好途经，我发现了一个有趣的现象，即六福不是六福珠宝而是火锅，仟如陶瓷不是淘宝而是一家钻店，茗记甜品指的不是满记甜品，禾（之）缘寿司指的不是禾绿寿司，周金生指的不是周生生，其余还有山寨小米、山寨三星等。听人说这条步行街是山寨一条街、小吃一条街。横岗地处深圳市区和龙岗区的中间地带，属于成长中的片区，振业城联排别墅、振业城上观、中海大山地联排别墅等高端楼盘坐落于此。但是，这里的保障房也偏多，人口密度也很大，属于绝对的郊区位置。这样的小区域是中国各地类似地方零售商业中心的真实缩影。从北上广深一线城市来看，零售商业中心呈现出这样一种状况：城市中心为正统品牌，在中心形成辐射圈，越往城市边缘地带，山寨品牌越是云集。这个辐射圈的范围与城市的大小有关。对于这种现象，我们不能将其完全视为一个不好的现象，因为其存在仍具有一定的合理性。首先，品牌山寨化是发展中国家的一个典型特征；其次，中国市场没有形成比较好的运行机制。一直以来，经济出现“常态化”的时间比较短，促使“赚快钱”的思潮严重泛滥，商家都不愿意开发新的品牌，因而加快了仿制速度。但同时我们应该可以认识到，利用正统品牌的知名度可以快速打开市场，特别是非侵权式的新品牌会如“雨后春笋”般地茁壮成长。在城镇化快速发展的情况下，新区域市场往往成熟度还不够，先引进山寨品牌也是权宜之计。这种山寨品牌店存在三种可能性：一是经过发展而成为正统品牌，大凡一些所谓的正统品牌也基本上是抄袭国外的正统品牌；二是成为真正的山寨而大行其道；三是市场排斥，最终出局。再比如奥特莱斯这个品牌。奥特莱斯（Outlets）最早诞生于美国，迄今已有近一百年的历史。最早就是由“工厂直销店”按照1-6折来专门处理工厂的尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成类似ShoppingMall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态。虽然FactoryOutlet这种业态在美国已有100年的历史，但真正有规模的发展是从1970年左右开始的。在中国大陆的公开资料显示，从2002年开始，国内就出现了Outlets。北京燕莎奥特莱斯作为第一家吃螃蟹的店，其为outlets打开了中国市场的大门，之后在全国各地快速被复制。到现在，业已出现了一大批专门生产尾货的生产商，奥特莱斯已经变味了。中国奥特莱斯变味的不仅仅是货品，还有硬件设施。2010年，江苏淮安新区政府邀请我所在工作室的专家对一处已经建好的奥特莱斯进行评估。因为招商还没有着落，包括策划人、设计师、投资管理、市场分析师在内的工作室专家一行四人都得出一个一致的观点，即这个建筑本身就是一种20世纪90年代末、21世纪初的专业市场建筑格局——两边是低矮的商铺，与奥特莱斯不沾边，唯有名字是奥特莱斯。中国的零售商业还没有形成属于自己独特味道的商业氛围，基本上依然是大杂烩的局面，所以类似于沃尔玛、家乐福这种味道的商业并不多。这都是由“中国式招商”而造成的。作为零售商店的品牌，最适合的往往也是最好的。无论是什么，比如连锁店，只要有了十几间店就很容易跟山寨品牌相挂钩。倘若山寨品牌开到了100家以上，那么它就是正统品牌了；若开到了300家，那么它就是全国知名品牌了。
（三）2013年：呼唤群体英雄
经过为期十余年的管理变革，华为的世界级管理体系基本打造完成。华为又进入了一个新的阶段，就是呼吁群体英雄，英雄这个词又回到任正非的话语体系中，回到公司的管理体系中，回到华为的组织价值观中。当然这个阶段的呼唤英雄和第一阶段是有区别的。现在华为召唤英雄不问出处，期待“英雄辈出”，希望英雄要成倍地出现，如果是“英雄辈出”，一辈一辈地出，华为等不及！从2013年开始任支付大量的讲话都和英雄有关：“英雄不问出处；提倡做无名英雄；希望‘英雄辈出’，时势造英雄；让25%的人当英雄，不完美的英雄也是英雄。”“我们要团结一切可以团结的人，董事会决定要团结一切可以团结的力量，有广泛的思想，我们从来英雄不问出处，管他是从什么地方来的，只要是真英雄。你们要敢于把口号提出来，那还有谁不想上战场？上战场，枪一响，就会有牺牲，不能保证人人都能当将军，没有牺牲的是电影，但要相信，一路打下来，肯定有看破红尘的，那就是将军。”“时势造英雄”，大时代一定产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗。中间分子比例为20%~30%。让优秀的人来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。华为《人力资源管理纲要2.0》用很重要的篇幅提出一个重要的理念——激励集体奋斗中的个人英雄主义：“鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’，个人成功的评价首先要基于对部门及公司集体成功的贡献，而在评价公司与部门的集体成功中，也要识别驱动成功的个体与群体英雄。要回归不同业务的管理特点，针对不同业务特点及不同层级、不同类别的员工贡献特征，做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义之间的激励导向取舍。”在新的发展时期，任正非不仅重新呼唤了英雄，而且重新定义了英雄。他再次给以“80后”“90后”为主体的员工注入英雄主义的血液，塑造英雄主义的品格，激发英雄主义的行为，使这个由19.4万名员工构成的组织始终充满了活力。从以上这三个阶段华为对英雄主义的态度变化可以看到：英雄主义在华为不仅是一种主义、理念、情结、价值观，还需要管理政策的促进，需要管理机制的培养，所以英雄主义在华为既有任正非理论上的牵引，也有政策和制度包括管理举措的支撑。
二、品牌合作
传统调味品经销商在和厂家的品牌进行合作时，通常的经验法则就是有钱赚就做，没有钱赚就不做。这样做并没有什么不对，经销商存在的意义就是要赚钱。经销商在厂商合作过程中也会逐渐发生分化，一部分经营理念和实力都领先的经销商，对于品牌合作的目的会逐渐从赚钱转变为更加综合的考虑，除了要赚取必要的差价利润来弥补运营成本外，这些经销商还会重视品牌能否有助于更广泛的渠道覆盖、更强势的带货能力、更高效的运营水平等，如果能够得到这几个方面的帮助，经销商仍然会选择与这些品牌合作。自然，能够做到上述几个方面的基本上都是实力较强的领导品牌，而那些缺乏这些能力的企业则更倾向于为经销商提供直接的产品差价。现实中更多的情况是在产品差价和综合服务之间寻找平衡，这样对于经销商来说就会形成多样化的品牌合作组合，有的品牌能够提供更多的产品差价，有的品牌能够提供更强大的品牌影响力，有的品牌则能够提供更多的合作机会，有的品牌则可以提供更稳定的利润……在经销商传统经验式的经营中，基本上不会对品牌组合进行系统的规划，只是看重产品的差价是否足够，这在经销商初期发展时是没有问题的，但是随着经销商规模的不断扩大，如果不能系统构建合理的品牌组合，仅仅考虑眼前的利润，反而会造成经销商的竞争实力下降，削弱持续盈利能力。
第一章 首先，找到1000铁杆女粉丝
女粉丝成为企业最重要的资产从强势媒体到强势消费者的转化，使得传统营销模式效力日渐衰减；但是，移动互联时代，卖家能更容易地到达与获得粉丝并与之建立连接，这为商家带来了新的可能——通过粉丝去影响、连接新用户，成为新营销的关键，而1000铁杆女粉丝模式则是进入新世界的最佳切入点。
第一节 成功源于机会
成功源于机会，机会源于差异，源于与对手的不同，以及做对手没有做的。中国白酒无论营销还是包装、酒质，同质化过于严重，要想在同质化中胜出，比拼的往往是资源多寡与执行的优劣。对许多企业来说，想突破强大对手的封锁，或者从消费者热衷的品牌或产品中杀出一条血路，实现产品的动销与崛起，是一件非常困难的事情。
（二）供应商选择的时机
主机厂和供应商的关系是以伙伴关系及信任为基础的。在供应商选择的过程中，潜在的供应商成功地让主机厂的项目小组相信他们的设计将满足主机厂在技术、创新、质量和成本等方面的要求，这样就为一个成功互惠的合作关系建立了基础。自从签订了合同，成为主机厂的供应商，主机厂和供应商的工程师们一起为了达到有挑战的目标而共同承担责任。零部件的设计和工艺的开发是从供应商被提名就开始的。在供应商选择的过程中，零部件的潜在供应商必须证明他们能满足主机厂的要求。主机厂的采购部门负责供应商的选择和合同的起草工作。采购部门同时得到由设计、零件质量管理和物流等部门组成的项目小组的支持。供应商的选择跨越项目开发的不同阶段，这取决于合同所规定的服务范围和供应商的类型。供应商的职责与提名日期如表5-1所示。表5-1供应商的职责与提名日期供应商的类型职责提名日期（SOP之前）负责设计的供应商负责零件的设计38个月负责工艺开发的供应商负责生产工艺的开发30个月负责标准零件的供应商提供标准的零件15个月供应商选择的决定是主机厂基于对供应商的项目的投标和以上所有领域的计划做出的。供应商评估是由采购、质量管理、物流和开发组成的项目小组做出的。在大多数情况下，潜在的供应商之间存在竞争关系。如果是一个已知的有良好的供货经验的供应商，例如长沙博世、长春大陆，可以采取直接任命，同时考察供应商的生产能力来做出决定。当供应商被命名后才能完成合同的起草工作，内容的要求可以参考以下几点：清楚地注明要求。协议的目标。可实现的目标。④兼容的前提和条件。供应商合同包括以下的协议：保密协议。开发合同。保障协议。④供应合同。④合作开发/供应合同。⑤要求标准。⑥服务水平协议/质量要求。⑦物流和服务的范围。一个被命名的主机厂供应商将对总的质量管理承担最大的责任。随着命名的结束，一个长期的合作关系就开始了，这需要基于双方的信任，像真正的合作伙伴一样工作。

第4节​ 营销是一种“商业美学”

如果营销就是“卖货”----开发经销商、分销商、零售商、管理业务团队、执行公司销量任务、与各路人员讨价还价，等等，营销的魅力也就会失去。我的理解，营销不仅是对销售的策略或谋划（经营），也超越了德鲁克所说的“企业只有研发与营销是投资，其他都是成本”这种对营销战略性地位的认可，更重要的是，营销的精彩之处是“影响消费者认知与购买行为”。营销的历史并不长，严格意义上的商业广告在美国也是战后才逐步成长起来，至今不过70年，中国营销30年，虽然少很多，但与美国建国历史与中国历史的比例来看，这种时间间隔下的差距，要说就到了“追赶不上”的地步，未免过于短视与自卑。我一向认为，中国式营销不必要是“辩护式肯定”：我们在改革30年里，那些带有阶段性烙印的营销思想及手段，比如先要销量还是品牌、多元化还是聚集、品牌延伸还是单一产品，等等；而是应该是“辨证式创新”：以开放、自信、科学，同时也是带着“中国智慧”的方式，继往开来，为中国企业决胜中国市场（全球最大的消费市场）、以及出击世界市场，提供战略思想、方法论指导。营销是一种科学性与艺术性兼备的“商业美学”。这个观念是我在2000年读到《李奥·贝纳金言100句》时，即萌生的想法，在此之前的98年，我也阅读了施密特的《营销美学》一书，只是当2000年读到李奥·贝纳这些闪耀着天才与伟大光辉的思想时，我坚信了“营销是美学”的认识。李奥·贝纳100句对广告、营销的思考，总共不到4000字（汉字），但是我一直坚信，这是广告/营销史上的划时代思想，可与哲学里的《老子》或《孙子兵法》相媲美。我最经常引用的话是这一句：好广告不只在传达讯息，它能以信心和希望，穿透大众心灵（No.39）。用好广告“穿透”大众的心灵-----这不是简单的卖货，而是将广告的美学价值、社会价值同时标示了出来。这也是一个理想：在这个没人知道明天是什么样子的世界里，唯一能教人免于沮丧发狂的东西，就是朴实原始的作品（No.18）。有理想的人并不是头脑简单或者天真主义者，理想主义者比任何心灵“顿感”的普通人更加感受到世界的疯狂、沉闷、混乱以及无聊。理想主义者大多不是乐天派，但也绝非是悲观主义者，因为这些理想主义者相信凭借“某种力量”可与为社会、为世界贡献出一点什么。这种力量在营销或者广告人身上，就是用创意、用可与引起共鸣的表现形式，直指“大众”---注意，不是狭隘的目标受众，而是广泛的大众---心灵，或者掀起生活的痛苦面纱，让大众在人性的光芒下，享受到并不需要特别条件的快乐。李奥·贝纳将其为美国肉类研究所芝加哥总部做的“肉”广告，作为李奥·贝纳广告公司的划时代重大事件之一。这则广告，以已被宰割、分割的血淋淋的生“肉”为诉求对象，需要唤起大众对肉食的欲望及好感。广告从每个人的生活开始：红色的背景下，两块鲜嫩的牛排占据了画面的主要部分。画面上方式有一个词构成的主标题——肉（MEAT），副标题是“使你吸收所需的蛋白质成为一种乐趣”。这个广告直指主题，肉，直指吃肉的核心利益点：吸收蛋白质，但是做了一个广告创意，让吸收成为乐趣。广告文案正文是在《定位》里被屡次重复的原则：顾客感兴趣的不是牛肉，而是牛排的滋滋声。李奥·贝纳的文案是：“你能不能听到它们在锅里滋滋作响？”辅助文案不忘继续对顾客诉求：是那麽好吃，那麽丰富的B1，那麽合适的蛋白质。这类蛋白质对正在长大的孩子会帮助发育，对成年人能再造你的健康。像一切肉的蛋白质一样，它们都合乎每一种蛋白质所需的标准。”广告口号很响亮——美国最高级牛排！这个广告不仅体现了李奥·贝纳公司创意原则发现“产品与生俱来的戏剧性”（我们后面再谈），也反映了李奥·贝纳的广告观念：创意给人生命和生趣（No.29）、广告代理商的作品是温暖的，全然人性的，它触及人们的需求、欲望、梦想和希望（No.37）。关于李奥·贝纳天才观点的论述，可以到此为止，他的言论本身并不需要解释。我想多说几句的是，为什么这么一个似乎简单的观点应该被称之为“天才”？我们仔细想一想，今天有多少广告是以这个观点来创意的？为什么企业主苦恼广告缺乏“创意”，而广告人苦恼创意没有被慧眼接受？如果一个产品的广告创意，能够达到上面这个牛肉广告的清晰阐释，那么上述问题还会存在吗？哪个企业主不会一眼就看中这样的广告？一个真正的创意，拥有它自己的力量与生命（No.84）。这样的创意如何而来：我所享有的任何成就，完全归因于对客户与工作的高度责任感，不惜付出自我而成就完美的热情，以及绝不容忍马虎的想法，草率粗心的工作，与差强人意的作品（No.87）。所以，营销的终极归宿是美学，是营销人象对待艺术作品一样对待自己的工作。同时我也总是想，能在营销中增加美学的元素---从美感素材到美学理论---可能是拯救营销过度功利化、庸俗化甚至不道德倾向的真正途径。一个信奉“营销美学”的人，应该不会去为了某种利益而做各种各样的欺骗了吧？又或者，即使排除道德考虑，将营销美学进行到底的营销人，可以做到这一点：我相信广告最大的危险之一，不在误导群众，而是让他们觉得要命地无聊（No.58）。金言100句里还是很多关于广告人、广告公司经营等的精彩观点，可以说句句珠玑，恰如满天繁星，成为每个创意人的精神归依：伸手摘星，即使徒劳无功，亦不致一手污泥（No.1）。中国广告，何时可以不再以“凶狠”吸引眼球？中国营销，能否在生猛之时不必走向“恶俗”？中国营销缺的不是创意，而是价值观：No.45：与公司门面及财务状况相较，我们应该更关心公司的灵魂----那就是我们的价值观，热情与操守。No.81：我唯一的警告是，公司的成长绝不能以正直为代价。我认为，正直是这家广告代理商的灵魂与前进的动力。
五、流程运营
流程审计：通过流程审计，发现流程是否被执行到位，输出流程遵从度评估结果，作为流程所有者评价指标。绩效评估：通过流程绩效评估，掌握流程实际绩效水平，识别流程绩效差距与趋势，采取对应绩效改进措施，确保流程绩效目标达成。问题管理：对流程运行过程出现的问题进行记录、分析、制定对策、解决、效果验证、标准化闭环管理的全过程，确保问题得到及时解决，并针对重要问题从设计上进行彻底解决，推动流程持续迭代升级。定期复盘：基于流程审计、绩效评估结果、问题清单，组织流程执行团队定期对流程进行复盘，确定流程设计与运行的主要问题，并推动持续改善。
  
    
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