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第五节 促销活动的推广
随着互联网及智能手机的发展，尤其有了微信后，好像人们的生活一下子变了，尤其是年轻的顾客都是手机控。手机甚至是比钱包还重要的随身物品，手机成为连接人们之间的必不可少的纽带，人们获取信息的渠道主要靠手机。对商家来讲，要重视移动端的营销。在移动电商的大潮下，万民电商，无电商不营销。对家居终端营销而言，要顺应着时代的趋势，几乎所有的家具卖场都在积极地拥抱互联网，纷纷建立了自己的微信公众号，有的还建立了微商平台。然而，在当前的经济下行、家具卖场过剩、产品同质化恶性竞争、终端价格战激烈的条件下，一些看似高大上、节约金钱的推广方式，效果往往难达预期。
三、整体布局做好合伙人的顶层规划
1.合伙人的股权规划​ 核心创始股东，完善控制权及治理结构，保证高效决策，利于后期融资。​ 搭建外部合伙人持股平台，既能看到未来，又能快速吸纳合伙人。​ 预留员工期权池，吸引管理团队优秀人才。搭建基于有核心控股股东、考虑外部合伙人及未来员工激励的股权架构。（1）把创始股东7个人全部装进一个有限责任公司，将这个有限责任公司作为项目主体公司的核心大股东，持有主体公司不低于60%的股权。（2）7个股东在有限责任公司中可以按照持股比例，也可以单独约定决策机制，无论如何争吵，都不影响对主体公司的变化。（3）对于员工持股的预留和外部合伙人的预留，单独成立两个有限合伙企业的持股平台，持股平台的普通合伙人也可以由7个股东的有限责任公司来担任，可以规避一定的无限责任风险。股权架构就由原来的单一式股权架构，变成了复合式股权架构，如图8-2所示。图8-2股权架构的变化由单一式股权架构转向复合式股权架构2.根据整体规划，结合当下，制定对应股东合伙规则（1）由7个合伙人单独成立一个专项的投资公司，然后由这个公司在主体公司作为大股东持股。而7个合伙人在专项公司中的表决机制，股东会按照股权比例表决，其中A、B、C三个股东作为核心大股东，签订一致行动人协议，成为一致行动人，在关键事情上，三人按照表决机制达成共识。这样就可保证股东会上的决策。（2）主体公司的董事会运行规则：选定3～5人设立董事会，按照董事会的议事规则，在经营上能够有效决策。（3）股东退出机制：创始股东也要设定好退出规则，因为大家是后组合的家庭，所以需要磨合，设定对应的退出机制，是对全体股东、对项目的负责。3.外部合伙股东的加入可以以城市合伙人的方式引入外部股东，也可以前期为了起步，先行引入部分合伙人，以达到门店数量增长，塑造品牌影响力。（1）认可公司的运行规则，按照一定的估值，获得公司前期预留部分的股权，进入持股平台。（2）有行业内加盟的店铺，或者自己开设的会所，加入新公司后，要将自己的店面统一翻牌，变成统一的品牌。这样既可以绑定合伙人，又可以快速将新创品牌打入市场，建立行业标志。（3）设置好原有股东所开店面与公司的关系，新加入外部合伙股东店面与公司的关系，要考虑到以后经营数据的合并，是否需要变成公司直营，或者控股，或者仅仅是公司的品牌，但是所有权还是原有合伙人。这些都要提前定出规则约定。（4）外部合伙人退出机制，成就事业不能靠感情和感觉，要靠规则，所以在前三个规则的体系下，一定要完善外部合伙人的退出机制，其实对于品牌来说也是筛选和淘汰的过程。4.产业布局随着品牌影响力的发展，有了大量的客户沉淀，基于客户延伸出的相关需求，就可以单独成立分、子公司或者项目公司，再或者收购或并购相关产业上下游，达到整体的布局，做大、做强。可能上面的每一步，并不是一次性完成的，也不是同一时间段做好的，因为企业是有发展路径的，可以结合企业的发展方向，一步步推进。当你了解了股权顶层布局的方向后，至少你企业发展的每一步，你都能做到游刃有余，不受小细节的影响，避免中途出现很多问题。将员工与外部合伙人放入持股平台，是为了避免因人员变动，带来主体公司层面股东变动而对后期进入资本市场带来影响。这个案例，只是其中的一种方式，也是一种思路，并不是所有的企业都要按这样做，但你一定得学会布局，学会控制设计，才能避免企业发展过程中股权的修修补补。有时候股权的错误一旦发生，所触碰的事件可能会带来无法挽回的影响。曾经有一个朋友，因为公司股东的频繁变动，而影响了投资方的资金进入，对方要求重新成立新公司。还有一些企业，因为没有提前考虑，引入多个外部自然人的投资人，采用直接持股的方式，导致后来公司受到很大的限制。老板持股60%，但就因自然人投资方不同意，老板连对公司核心的技术人才做股权激励都做不了主，导致人才流失严重。天下之事，合久必分，分久必合，总是动态的过程。对于合伙来说，股权的运用上，我们更多的应该是站在未来看现在，用股权的思维而非完全法律意义上的股权去合伙。股权的思维可以上升到道的层面，理念、价值观的趋同才是合伙长久的关键；而法律层面的股权会比较窄，融合性差一些。股权的思维就是开放性的，让股权成为一种工具，动态可变，容易调整，以人为本，以目标导向为结果；法律的股权是封闭性的，更严谨。要做得完善两者必须进行结合。基于顶层设计的合伙人战略，是能知道自己未来要走什么样的路，在路上会遇到什么，又需要什么样的帮助，这样才能更好地打好当下的基础。合伙并不是易事，能长久合伙更非易事，事前定规则，事后讲人情，凡事一定要提前说清楚、说明白，责权利要匹配到位，才能合得久、合得好、合得顺。
第一节 正式传播
一个企业的文化理念要想转化成为员工的行为习惯，转化为企业各相关利益者绝对的信任和相应的行为习惯，第一步需做到的是，企业文化理念必须得到广泛传播。企业必须要做到，使自己的价值理念能够被“干部精通、员工熟悉、客户知晓”，不能做到这一点，其他便无从说起。要使企业的文化理念得到有效传播，必须研究企业文化理念在企业内外传播的网络渠道和传播的客观规律。企业文化理念的传播根据方向可分为内部传播和外部传播：内部传播主要是指在企业全体员工中的传播，它常与企业员工职业化建设密切相关；外部传播是指在整个社会，主要是在企业的各个相关利益者之间的传播，企业文化理念的外部传播常与企业的品牌建设、企业形象建设密切相关。企业内部传播网络根据企业内部信息传播渠道的性质可划分为两类：正式传播网络和非正式传播网络。我们平常所讲的主要是企业文化传播的正式网络，或称为官方网络；在官方网络之外存在着另一种非正式网络，或称为民间网络。这两类网络对企业文化传播的作用都不容忽视。正式的传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如图2-1所示。图2-1正式传播网络利用会议公文系统传播组织中常会开展各类会议：如经营分析会、企业年会、员工大会、部门会议和专题会议等；同时，经常下发通报、通知、会议纪要及备忘录等各种各样的文件。由此可见，无论是正式的会议系统还是公文系统，通常在组织的日常运行过程中居于非常重要的地位，也占据着从领导到基层员工相当大的一部分时间。最近有人做过一项统计，据该项统计显示，国有企业的领导层70％以上的时间用于开会，管理层50％以上的时间用于开会，非一线普通员工30％以上的时间用于开会。或许，此种情况有点夸张，但至少反映了企业中的会议系统和公文系统的重要性。企业的会议和公文无论是形式或内容，有意识还是无意识，都向内外传达着强烈的企业文化信号。一方面，外部人士通过参与企业会议或阅读企业公文就不难发现企业价值信仰的影子；另一方面，企业内部人士长期接受着会议和公文背后所隐藏着的价值理念的熏陶。所以，自觉运用好会议和公文系统进行企业文化理念的传播能够起到事半功倍的效果。企业对内的年度总结及计划、中期总结及计划、人事任命文件、表彰与处罚文件、重大制度发布和改变的文件，以及企业对外的年度经营报告等，都是企业传播文化主张的重要途径。优秀的企业一般会在上述文件起草时把自己的价值主张进行重申，以强化企业内外人士对该企业文化的印象。以华为公司年报为例，如图2-2所示。图2-22011年华为公司年报大纲通过培训过程传播与会议系统、公文系统相比，组织的培训系统对于传播企业文化理念，特别是对于新员工的传播具有不可替代的作用。很多公司在培训中只强调知识和技能的培训，针对于价值观的专项培训还比较少，做的较好的更是凤毛麟角。联想控股和三星中国是我们所见过的做的较好的企业。联想控股自成立之初就开始了业内闻名的“入模子”工程：凡是进入联想的员工，无论什么学历、什么背景都要参加联想控股的“入模子”工程培训。在培训过程中，受训者将了解联想的发展历史、了解联想人的做人做事方式，了解联想坚持的价值信仰，了解联想的基本制度规则。时间允许的话，柳传志董事长都要亲自讲授一些课程。通过“入模子”工程，每个参与培训的人将学会一套未来共同的做事做人方式。联想控股正是通过“入模子”工程把来自五湖四海、受过不同文化熏陶的人变成了有着共同事业目标的联想人，联想的文化也因此得到广泛的传播和认同。和联想相似，三星中国也是非常重视通过培训传播自身文化的一家企业。为了使企业价值理念在员工中得到很好的传播，专门请外部咨询公司开发了七天的文化培训课程，其中包括公司历史、公司理念、公司标志、公司司歌等众多的培训内容。培训形式除了讲述、讨论之外，还有情景体验式培训。三星中国要求，所有新入司的员工必须参加7天的完整的培训，公司的老员工和干部每年必须接受公司价值观的强化培训。三星中国利用内部培训系统传播企业文化的做法收效显著，得到了三星总公司的高度赞同。和其他形式的传播相比，专向培训的方式有利于参加培训者全面、快速、系统地知晓和理解企业的价值理念体系，也有助于未来的认同。充分调动内部媒体资源很多企业内部存在着报纸、杂志、宣传栏、展示中心、广播系统、网站等多种多样的类似社会公众传播媒体的系统，有的企业甚至拥有内部的电视系统。企业内部的这些传播媒体系统都是企业价值理念传播的可能渠道，都应当纳入企业文化媒体传播的范畴。虽然媒体传播不如会议传播、培训传播具有权威性和强制性，但是通过企业内部媒体交流和传播的信息往往比通过会议和培训传播传递的信息丰富很多，而且媒体传播往往是企业文化理念进行内部传播的最常用渠道，很多企业在宣传自己的文化理念时总是自觉不自觉地使用媒体传播。媒体传播无论是在内容和形式上，均应该体现企业的文化特质，创办这些媒体的目标和宗旨都应当与公司的使命、价值观、风格相一致。有时，企业的理念和风格就是媒体所要传播的主要或重要的内容。充分调动和利用企业内部的媒体资源，对于营造企业文化建设的舆论氛围，传播企业价值理念，推动企业制度变革极为重要，这些内部媒体往往也是企业管理层和员工沟通的主要场所。从利用内部媒体进行文化传播的实践效果来看，华为公司的《华为人》报和万科集团的《万科》周刊，都是成功运用企业媒体进行企业文化理念传播的成功案例。如图2-3所示。图2-3《华为人》报（左）与《万科》周刊（右）华为的《华为人》报在华为企业文化建设的过程中，《华为人》报起到了极为重要的作用。华为几乎所有新的文化理念，最早都是通过《华为人》报提出的。华为的大量宣传、解释企业文化理念的文章，也都是发表在《华为人》上的。十几万华为的员工，大部分都是通过《华为人》逐步了解了华为的价值主张。万科的《万科》周刊创刊于1992年的《万科》周刊迄今已出版400余期。作为万科企业文化载体，在着力反映万科成长轨迹和企业观念变迁的同时，更为社会提供一个思想文化交流的空间。《万科》周刊的品格与它背后的万科集团密不可分。20年来，万科的理想是在中国成就稳健的新兴企业。与之相应，《万科》周刊给自己的定位是“企业视角、人文情怀”。《万科》周刊在国内企业界和新闻界具有一定的影响力，每年有近200篇文章被《人民日报》、香港《信报》《21世纪经济报道》《财经时报》《粤港信息日报》《读者》和《三联生活周刊》等纸质媒体及新浪、网易、搜狐等网站广为转载。1999年8月，《万科》周刊经历了近十年来极为重要的一次转型，积极投身于网络平台的建设。迄今，已形成21个论坛组成的精品社区，涵括颠覆传统企业管理的“王石ONLINE”“投诉万科”等企业开放平台；搭建了纯粹、智慧、人文的理想交流空间，如“经济人俱乐部”“笑谈股金”“建筑视野”“思想评论”“游山玩水”“物质生活”和“雕刻时光”等；形成了182位撰稿人筑就的写作社区、2500位外网用户订阅的《新万科》电子杂志、四大板块组成的精品资讯。目前，《万科》周刊网站的日浏览量平均保持在20万以上，经济人俱乐部等精品论坛几乎每周有一两个话题进入南方周末10大排行榜。网络时代，《万科》周刊同样面临创新的变革，从“新思维、新观点”出发，《万科》周刊紧紧追随中国新兴企业的步伐，再一次上路。摘自：祝慧烨《发现企业文化前沿地带》书籍也是一种好的媒体书籍是传播企业文化理念比较常用的形式，很多企业使用该种形式进行企业文化理念的传播。在企业内编辑和发行类似于《企业文化大纲》《企业员工手册》和《企业文化案例集》之类的宣传企业文化理念的书籍，但这些内容的书籍常常只限于内部发行。同时，一些企业将企业文化理念的表达或者诠释结集出版，并向全国发行。例如华为公司《华为基本法》的诠释版本——《走出混沌》，曾在人民邮电出版社出版。该书的出版在全国范围内掀起了一股管理热潮，在华为的客户以及相关利益者之间掀起了一股“华为热”，很多人正是通过这本书认识了华为公司，了解了华为的价值追求，并在以后成为华为产品的忠诚使用者。《走出混沌》对华为文化理念的传播起到了相当大的作用，如果从品牌价值的角度看，《走出混沌》带给华为公司的品牌提升应该不低于十个亿。无独有偶，海尔公司公开出版了系统介绍海尔文化的《海尔中国造》；联想公司出版了介绍联想文化的《联想为什么》以及后来的《联想风云》；净雅集团公开出版了《净雅管理故事集》。上述宣传企业文化书籍的出版为这些企业文化的传播、尤其是对外传播发挥了至关重要的作用。如图2-4所示。图2-4相关企业出版的文化宣传书籍
四、基于消费属性
市场吸引力：在确定产品物理属性和人群属性的基础上，企业要分析目标人群哪一些消费属性形成的市场边界更有利。以酱油为例，消费者购买酱油的消费行为包含不同的需求，有上色的需求，有调鲜的需求，以及满足特定菜系的需求，哪一种需求能够带来更有利的市场机会呢？这就需要企业进一步分析。海天酱油初期瞄准了上色的消费需求，推出了大单品草菇老抽，推动了企业的快速发展。欣和酱油避开了海天的强势领域，选择了调鲜的消费需求定义了不同的市场边界，以六月鲜品牌满足了消费者对于鲜味的需求，从而在竞争激烈的市场中占有一席之地。相对竞争力：对于选择好的消费需求，企业要通过自身竞争实力的分析去评判能否获得竞争优势。如果竞争对手实力非常强，那么企业就需要慎重考虑，要么在资源配置上予以强化，要么在市场运作能力上予以加强，或者选择另一个市场边界避开竞争对手。
（八）销售可再生能源的Enercoop
2005年，法国Enercoop公司由国际绿色和平组织和其他一些环境保护组织共同组建。其管理模式是成立SCIC的一个民主的结构，其中的成员参与并共同决定，成员包括生产者，消费者，员工，合作伙伴，项目发起人和地方当局，每个成员都派代表参加董事会进行“一人一票”决策，在2016年Enercoop有约25000名会员。内部管理要求超过一半的利润再投资。条款要求的至少57.5％的再投资收益在新的生产和能源服务控制。公司销售的所有电力全部来自于可再生能源，到2007法国全面开放售电市场，公司拥有200多个客户。由于福岛核电站危机的影响，客户数量呈现爆发式增长，截止2016年已有4000多客户，年售电量达120亿千瓦时。虽然价格是法国售电市场上最高的，但是由于公司有超强的社会和环境保护承诺，保证每一度电都能来自可再生能源并能追踪其来源，还是有许多环保人士选择Enercoop。在购电方面，售电公司承诺将57%的利润返还给可再生能源发电商，支持可再生能源的发展，截止目前已有115家发电商成为售电合作社的一员。
三、学会充分聆听
当我们努力地学习提问的时候，会忽略聆听。很多时候，我们都会着急把自己要说的话说出来，大量使用“我觉得”“我想”等语式，这都说明我们的聆听出了问题。其实，我们不断演练探询的目的，就是从客户那里更多地获取我们需要的信息，并根据信息调整下一步的语言或者市场活动，以达成专业化推广的目的。这一切都要有足够的聆听做支撑，有效的提问，充分的聆听。聆听是一种一直被大家忽略的技能，从出生开始，只要孩子有对声音的反射性行为，我们就会认为他的听力是正常的。所以，在漫长的学习生涯里，除了外语的听力学习，我们几乎没有完整的聆听训练。但是，会有人对我们说“好好听”“你到底有没有听我说”“你听懂了吗”，无论使用什么样的语气，好像都在对我们说注意聆听。但是，到底应该怎样做才是聆听？把耳朵竖起来？你有没有见过，一个人极认真地看着你，很努力地做出聆听的动作，然后对你遗憾地摇摇头，表示他真的没有理解，真是让人崩溃的场景。所以，聆听不是只把耳朵支起来的动作，还需要有一系列的行为做支撑，才能真正地表达聆听。聆听可以大致分为五级，每一级都代表着不同的聆听状态。如图4-6所示。图4-6聆听的分级不听是第一层级。这也是最差一级的聆听表达。不听的行为表现是，不管一方在说什么，另一方在做自己的事情，也没有回应。我们更多地在关注客户不听的表现，他们在你说话的时候整理资料、看电脑、收拾东西等，都是在表达不听、没兴趣。我们往往会忽略自己的不听，通常在急于表达自己的想法时，会发现客户眼中充满了茫然和绝望，这时候就要反思一下，我们是不是真的听到了客户刚才说的是什么？假装听是第二个层级。似乎这一级比不听要好一点，因为至少他们表达出了聆听的动作。这一层级聆听的要点是表达聆听动作，甚至会根据对方的语言节奏做出回应，点头或语言应对。但是，聆听者依旧沉浸在自己的思路中，并没有真正听懂对方的意思。客户表达假装听的行为表现是不与你发生视线接触，一边干着自己的活，一边跟你说“你说吧，我听着呢”；假装听的行为表现极具欺骗性，一个典型的行为是，我们会对客户说“你说的很有道理，但是，其实我想说的是……”，如果你有类似的语言，要想一想客户的感受。选择性聆听是很有意思的一种状态。这种聆听方式是聆听者只选择自己感兴趣的内容进行聆听，不感兴趣的内容会被忽略掉。主要的行为表现是，聆听者会主动确认一些内容。“你刚才说的那部分再详细一点”，这就代表着选择性聆听。我们也经常会有这样的表现，客户谈了几个问题，被我们过滤以后就剩下自己感兴趣的话题了。反应式聆听和同理心聆听都是高层级的聆听方式。前提是都听懂了对方的意思，差别是反馈方式不同。例如医生说：“昨天有个病人特别麻烦，跟他说了好几遍应该怎么吃药，最后他还是要再问一遍，说得我口干舌燥。”你会如何表达聆听呢？A．就是，现在的病人就是难缠！B．你直接给他写出来不就行了吗？C．确实有的病人会比较麻烦。你会选择哪一个回应？如果选择了A、B，你学会了反应式聆听。反应式聆听，是指完全听懂了对方的意思，根据自己的行为方式和价值观做回应。就像A的回应是，我听懂你的意思了，而且我也觉得这样的病人很烦。B的回应是直接给出解决方案，你就这样解决不就行了吗？其实，你想一下，他需要解决方案吗？他只是想表达一下情绪。这两种方式都是按照自己的思路进行的，只能称为反应式聆听。如果你选择了C，恭喜你，这是一个同理心聆听。同理心聆听是完全听懂了对方的意思，并且理解对方的感受。很多人认为，同理心聆听是赞同对方，其实不是。理解并不意味着赞同。理解是对对方所表达的内容、意思和心情表示理解。同理心聆听的三种表达方式：第一种：重复确认当对方的话不多，可以重复对方的话，确认是不是这样说的。例如你刚才是说……是吗？第二种：回应内容当对方说的比较多，重复起来很费时间，可以提炼他的意思，然后确认。例如你刚才说的是……这个意思吗？第三种：回应感受如果你能准确地理解对方要表达的情绪，去回应这个情绪，这是一种比较高级的同理心聆听，因为你要准确理解，如果确认错误，适得其反。例如你当时肯定很郁闷。当然，在语言回应的同时，也要有相应的肢体语言表达，这样才能完整地表达聆听动作。​ 面部表情专注。​ 保持目光接触。​ 采取与讲话者一致的姿势。​ 靠近讲话者。​ 不做小动作。一个聆听需要这样复杂的表达形式？这个问题的答案是：需要！因为每一次的对谈其实都是利益双方的博弈过程。我们分别代表着不同的利益群体，很多销售人员会习惯地在客户提出问题或表达情绪后直接进入解决阶段。却发现解决没有想象中那样彻底，甚至有时会出现越解决越麻烦的情况。同理心聆听可以有效地缓解我们之间的对立关系，人一旦被理解就会试图去理解别人。一个同理心聆听可以有效呈现对对方的理解，对方也会相对冷静下来，有了同理心聆听之后再进入解决问题阶段，效果会好很多。怎么样？学会同理心聆听了吗？试一试？小练习：​ 现在患者非常关注方便性的问题，你们的产品使用起来不方便、不太好用。​ 你们的产品价格太贵了！​ 你们的产品，病人不太了解，要跟他们解释很多。医疗科技推陈出新，各种诊疗指南和专家共识也迭代出新，患者的健康意识、维权意识虽然逐渐增强，但他们对医生的信任度却在下降。越来越多的患者从“依从性”极好的“乖乖宝”变成了“学习型患者”，变成了经常挑战医生专家地位的“坏孩子”。医患矛盾突出的主要因素也在于此。医药代表在日常拜访过程中遇到很多沟通不畅等严峻的现实问题，其实也反映出“患者—医生—医药代表”三者的矛盾对立与沟通协作关系如何处理。在医疗体制尚未理顺、医疗保险制度尚待健全的大背景下，医生需要与患者建立良好的沟通关系，医药代表也要与医生，甚至患者建立新型的沟通交往模式，这一点尤为重要。
4、​ 户型单页
户型单页也就是案场的户型图，户型图是非常重要的销售道具，并且是每个看房客户最后都会拿回家的买房资料，因此户型图的设计尤为重要。户型单图一般包括双开折页和单页，户型图上的内容一般包含项目的户型结构、装修示意图、户型优点概括等内容，除了这些，还有非常重要的一点是，户型图的背面一般会设计购房算价单，销售在讲解户型的过程中，就可以直接在测算单给客户算房源的价格。
二、“做得更好”还是“与众不同”
我们应该怎样看待企业的增长?为什么企业做了不少事情，耗费了大量的资源和精力，但业绩始终处于有气无力的状态呢?有的企业，产品看起来有一定的特色，在业界也有一定的知名度，但是业绩增长速度呢?每年始终一位数!企业着急，我们看着也着急!从现实状况来看，绝大多数企业所走的增长路径属于常态化，也就是力争把各项事情做好，比如把产品品质做好、把成本控制好、把经销商找好、把铺货率不断提高、把终端促销做好，但是做好了这些事情会给企业带来多大的增长呢?从结果来看并不理想。问题就在于“把事情做得更好”上。难道“把事情做得更好”有错吗?没有错，也是必要的，但对于要实现快速增长来说却是远远不充分的!“把事情做得更好”是一种连续性的状态，大家都在原来的基础上通过努力做好事情来取得进步，至于进步多少，取决于企业原来的基础和资源状况。通常来说，除非有重大的突发性事件发生，否则企业基本上都是按部就班地发展。如果只是“把事情做得更好”,就意味着“奇迹”根本不会发生，诸如以弱胜强、爆发性增长、颠覆性发展等。在这种连续性发展的状态下，各种经营要素的组合始终处于量变的状态，积累再多也不会发生质变。要实现业绩的突破性增长，企业需要从连续性的状态转变为“非连续性”状态。也就是说，不能仅仅追求把事情做好，还要追求把事情做得与众不同，如此方能打破整个竞争格局中的均衡状态，从量变实现质变!“把事情做得更好”,其中的本质体现出的是运营思维，就是通过系统化、规范化的运作，提高各个事情完成的质量。为此，企业通常比较重视内部的管理建设，尤其是团队的执行力，不少企业寄希望于提升团队执行力来实现业绩的快速增长。实际上，仅仅靠这一点是无法做到的，执行力带来的只是必要性，但却不是充分性，如果不改变经营的连续性状态，执行力再强也不会发生本质的变化!如何才能改变连续性状态?首先，调整一下原来的思维模式，要想如何才能“与众不同”。如果没有这种思维，我们做很多事情就会陷入同质化的状态，要实现突破性的改变是不可能的。其次，要洞察“与众不同”可能出现在哪些要素之中，这一点是实现突破性发展的关键，这就是我们常说的“战略”要解决的问题。大量企业在这方面极其薄弱，更多是“以战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。之所以“懒惰”,实质在于战略是一个专业活，大多数企业并不具备这种专业能力。能够掌控战略的人就是企业的老板，通常来说，老板都是通过商业直觉来谋划战略，这在过去的十几二十年中是可行的，因为市场处于成长期，产业结构不复杂，再加上老板创业初期跑市场，可以从市场掌握一手信息，因此可以敏锐地把握战略方向。但是现在的市场环境不同以往，产业结构日趋复杂，环境变化迅速，还想依赖商业直觉无异于“刻舟求剑”了!要打破连续性状态，就要找到哪些要素可以打破其常态，做到“与众不同”。有且只有两个因素，是产生“与众不同”的根源，由此形成“非连续性”状态，其他因素都是连续性状态下的常规要素。一是市场边界；二是核心价值。对于前者，企业需要基于产业格局选择最佳的市场边界，这个逻辑与企业常规的思路截然不同，其并非从企业自身的微观角度思考，而是基于产业结构的中观角度来对企业战略进行逆向思考，企业可以跳出自己看自己，在产业格局中找到最有利于实现突破的战略位置。仅仅考虑企业自身，基本上很难打破连续性的状态，只有站在产业格局进行思考，才有机会实现非连续性的超常规发展。对于后者，企业要从产品视角转向用户视角，通过为用户创造独特的核心价值来构建竞争优势，这个核心价值要同时满足三个条件：真实、独特且符合认知，缺一不可。需要注意的是，核心价值是基于市场边界而提炼，两者必须一致。再次，对这些“与众不同”的要素进行价值链重构，通过“加减乘除”来改变整个价值链的内在结构，有的环节要加强，有的环节要削弱，有的环节要增加，有的环节要减少，形成差异化的运营模式，使企业达到“非连续性”状态。在价值链重构的过程中，贯穿始终的就是产品的核心价值，价值链环节的“加减乘除”都要围绕着产品核心价值如何最大化来构建，从而实现节节贯穿，将核心价值传递到位。最后，通过聚焦将企业的“与众不同”清晰有效地传递给用户和合作伙伴，并在市场上形成较大的声势。要使企业的战略在较短时间内产生极大的影响力，必须通过阶段性“非均衡”的状态来打破局面。所谓非均衡，就是不平均用力，要将有限的资源和精力聚焦核心环节，在短时间内形成“饱和攻击”,力出一孔，从而引爆市场，获得市场领先地位，最终构建新的“均衡”状态。这个聚焦可以包括多种要素，或产品，或渠道，或区域，或品牌，或组织，这些要素可以在不同阶段分别体现出来，形成有节奏地聚焦推动，形成多个引爆点，一举推动企业的战略破局。需要注意的是，聚焦一定要做到“饱和攻击”,否则将难以实现“非连续性”状态。所谓饱和攻击，是指在一定的时间内，利用绝对的资源优势，高密度、不间断围绕核心环节进行集中投入，以数量的优势来弥补质量的劣势，或利用数量的优势形成绝对的火力密度，在短期内引爆市场，实现对竞争对手的超越。在调味品行业中，千禾味业就是打破连续性状态实现超常规发展的一个典范，成功地从一个原料企业转型为品牌企业，其底层逻辑就是战略在发挥作用。千禾在进入酱油行业之时，市场中已经大牌如云，海天、厨邦、李锦记、加加、欣和、味事达、东古等品牌都有各自的竞争优势，或品类，或品牌，或渠道，或区域。千禾只是一个行业新兵，没有特别的核心能力，进入这个竞争激烈的市场可谓“凶多吉少”,但结局出人意料，千禾在酱油行业落地扎根，并取得了细分市场的领先地位。这一切是如何发生的?原因就在于千禾成功地打破了酱油行业的“连续性”状态。其一，重构市场边界。其时，酱油行业已经进入快速成长的阶段，在一众领先品牌的统领下，整个市场上的竞争日益激烈，此时千禾的入场，如果是沿着这些领先品牌的“连续性”状态发展，结局不言而喻，必然是“输”!在“连续性”状态下，一个新品牌只能沿着行业统治者的游戏规则参与竞争，但在巨头主导的行业中，它们已经掌握了绝对领先的优势，新品牌要做到“把事情做得更好”,其难度可想而知，最终只能跟在别人身后吃点“残羹剩饭”,更遑论超常规发展!但是千禾选择了一条“非连续性”发展之路，重构了市场边界，选择了一条完全不同于领先品牌的发展路径，由此形成了鲜明的“与众不同”。千禾选择的这条路径就是“中高端健康调味品”,在这个全新的市场边界中，千禾打破了行业主流品牌的“连续性”发展状态，不是延续行业传统将老抽、生抽做得更好，而是选择了全新的赛道，由此成功地避开了领先者的锋芒，形成了差异化竞争优势。其二，提供独特核心价值。在“中高端健康调味品”的市场边界下，千禾基于酱油核心品类，推出了“零添加”酱油，并且提炼出“给家人不添加味精的健康酱油”核心价值定位，从而击中了消费者的内心，成功占据了心智，成为零添加酱油的领导品牌。在这里，千禾成功抓住了核心价值定位的精髓，零添加酱油并不是千禾开创的，但这个定位是其做到的!其三，重构了渠道价值链。为了打破原有的“连续性”状态，千禾在渠道价值链上进行了成功重构，主要表现为两点：一是给渠道商提供了最大化的利益空间，其酱油出厂价和海天差不多，但是零售价却超过海天50%以上，这就充分调动了渠道商的积极性，弥补了企业自身在团队和经验上的薄弱。从渠道利益分配上看，千禾成功构建了“非连续性”状态。二是采用了大商合作模式，以底价与行业中的知名大商深度合作，最大化地调动了大商的积极性，利用大商的能力和资源成功打开了市场，虽然未能从中盈利，但却以此构建了品牌影响力，打造了样板市场，营造了品牌势能。其四，战略性聚焦打造核心品类。在战略执行过程，千禾很好地做到了“聚焦”。目前为止，千禾始终围绕着“零添加”传递核心价值，这种聚焦反映在各个方面，包括品类、品牌、渠道、区域、资源等，从而在市场上为其构建了强大的品牌势能。虽然现在领先品牌都推出了零添加系列产品，但千禾仍然处于零添加的领导地位，这都是十几年来战略性聚焦产生的巨大作用。总结一下，如果企业只想稳健发展，那么可以顺应当前的“连续性”状态，把事情做得更好就可以了。如果企业想实现超常规发展，就必须打破“连续性”状态，重构市场边界，提供独特核心价值，重组价值链，然后再聚焦实施饱和攻击，这就是战略能够为企业带来的核心价值!

第6节​ 制剂出口高阶玩法：专利挑战

“专利挑战不是技术问题，也不是法律问题，它是一种商业策略。”TEVA制药CEO如是说。由于制药行业的“专利翘尾价值”，专利药一般在专利到期前达到销售峰值，因此仿制药公司的专利挑战显得商业价值极大。回首今天的仿制药巨头，无不是通过专利挑战而声名鹊起，迅速发展壮大，奠定自己在仿制药江湖的老大地位。作为世界上最大的仿制药公司，也是国际化最成功的仿制药公司，TEVA制药除了通过并购整合开疆拓土外，挑战专利一直都是其壮大国际版图、巩固仿制药业务的核心策略。美国市场上，TEVA制药积极抢占首仿药市场，是仿制药公司中首仿药申报的领头羊。多年来，TEVA制药始终是向FDA提交最多数量的首家申报（FTF）企业。2016年，共提交了23项首家申报，其中包括16个独家FTF和7个共享FTF，将第二位Endo制药远远甩在身后。如图5-6所示。图5-62016年美国市场首家申报一览数据来源：FDAPIV声明，IPDAnalysis为什么TEVA制药对于首仿药的申报乐此不疲？主要原因是美国设计了首仿药市场独占制度。首仿药市场独占制度起源于美国1984年颁布的《药品价格竞争与专利期补偿法案》，又称Hatch-Waxman法案。依据Hatch-Waxman法案，仿制药公司在提交简化新药申请（ANDA）时，若可能侵犯新药的专利权时，必须附带提交第IV段声明。如果这些专利被证明是无效的，那么首先提交完整ANDA申请的公司就获得180天市场独占期。首仿药申报对仿制药企业来说，会带来巨大的收益，被认为是仿制药公司发展的重要推动力。某些品种不错的首仿药，甚至在上市后一个月就能让市场占有率提高到80%。因此，自Hatch-Waxman法案颁布以来，越来越多的国内外仿制药企业加入了首仿药的争夺战中。以TEVA制药首仿利奈唑胺为例，利奈唑胺用于治疗革兰阳性菌感染的药物，2014年的全球销售额近14亿美元，原研法玛西亚普强公司(后被辉瑞收购)申请利奈唑胺相关专利30余项，请求保护涉及化合物、制剂、适应证、联合用药和制备方法等。橙皮书中共登记了化合物、制剂和晶型3项重要专利。表5-3利奈唑胺专利布局专利号专利过期日专利类型us56887922014年11月18日化合物us65593052021年1月29日晶型us65145292021年3月15日制剂数据来源：FDA从表5-3可见，利奈唑胺的专利要在2021年到期。TEVA制药可等不了那么久，早早开始研发和改良。2009年TEVA制药向FDA提交仿制药申请，在提交专利声明时，梯瓦公司提出对化合物专利US5688792(下称792专利)专利无效、不可实施及仿制药申请并不侵犯792专利。通过文献调查，792专利为在先专利申请(WO9323384)的改进创新成果，在关于化合物的显而易见性上存在较大的质疑空间，为挑战792专利的专利权稳定性提供了机会。TEVA制药在2010年遭遇辉瑞制药的侵权诉讼，不过在2012年TEVA和辉瑞制药就侵权之争达成和解协议，辉瑞对梯瓦的利奈唑胺发放许可，梯瓦承认792专利的有效性。FDA在30个月后批准了梯瓦的利奈唑胺注射制剂，辉瑞将792专利部分许可给了梯瓦，但仅限于该化合物专利的注射制剂用途，而不允许延及固体片剂，即在专利到期前36个月额外给予梯瓦利胺唑胺注射液仿制药的美国销售权。如表5-4、图5-7所示。表5-4通过FDA批准的利奈唑胺仿制药利奈唑胺ANDA剂型剂量公司批准时间078061片剂600mgTEVA2015年5月18日078845片剂600mgMylan2015年11月21日078987片剂600mgGlenmar2015年11月21日204239片剂600mgHeteroLabs2015年11月21日204536片剂600mgAmnea2015年11月21日205233片剂600mgAlembi2015年11月21日200222注射剂600mg/300mol·L-1TEVA2012年6月27日200904注射剂多剂量Sandoz2015年7月16日数据来源：FDA图5-7辉瑞制药利奈唑胺原研药销售变化/百万美元数据来源：医药魔方有国际化战略的国内制药企业，发起ANDA仿制药申请只是迈向海外市场的第一步。在美国市场，仿制药企业要想获取高额利润，瓜分原研药市场份额，还有关键的一步，就是通过对原研药发起专利挑战、获得首仿资格，享受180天市场独占期市场红利。挑战专利成为一种高风险、高回报的制剂出口路径。许多优秀的制药企业像复星医药、华海药业、海正药业、东阳光药业等在推进医药国际化的进程中，都已经纷纷开始研发和申报首仿药。值得祝贺的是，国内企业专利挑战已取得突破性成绩。华海制药赢下了Noven公司帕罗西汀的专利诉讼，帕罗西汀胶囊成为国内第一个专利挑战成功的首仿药。在国际化战略上，美国是不可规避的重点市场。国内制药企业想要争夺美国首仿药市场，必须强化企业仿制研发能力、知识产权能力及法务能力，深入研究美国药品专利法律保护制度，对目标原研药进行专利评估，进行缜密细致的专利研究和布局，仿制药研发中做到仿中有创、仿创结合，形成自己专利挑战策略。【典型案例——TEVA制药专利挑战默克原研药】辛伐他汀的原研药Zocor由默克公司于1988年首先在瑞典上市，1991年12月23日在美国上市，到1995年7月已在全球90个国家上市。该药自上市以来取得了优异的销售业绩，2000年的全球销售额为52.8亿美元，是最畅销降血脂药，占他汀类的34.3%，仅次于奥美拉唑排在整个药品市场的第二位。TEVA公司通过专利挑战于2006年6月23日经FDA批准上市了Zocor的首仿药Simvastatin，并获得了首仿药的180天市场独占期。首仿药的成功上市及市场独占期内的垄断权给TEVA公司带来了巨大的经济利益。在首仿药上市2周内，TEVA获得了近60%的市场份额。到2007年，TEVA的首仿药Simvastatin已成为全美处方量排名第10位的药物，处方量达到2500万张/年。TEVA公司首仿药Simvastatin的成功上市为企业自身带来巨大经济利润，那么TEVA公司如何让首仿药Simvastatin一步步成为“重磅首仿药”呢？主要分为五步走，如图5-8所示。图5-8高阶玩法五步走高阶玩法第一步：“橙皮书”制度。橙皮书公布了作为参比药物的默克原研药Zocor的药学基本信息（包括药品活性成分、剂型、规格、给药途径）和知识产权状态（包括专利和数据保护信息）。橙皮书公布的信息成为首仿药Simvastatin研发过程中最基本、最重要的药学技术标准，以及制定知识产权策略的权威依据。高阶玩法第二步：简明新药（ANDA）申请制度。Ivax制药公司（2006年1月被TEVA公司收购）于2000年12月14日根据《食品、药品和化妆品法》（FDCA）Sec505(j)条款向FDA递交了Simvastatin的ADNA申请。由于是作为现有参比药物(RLD)的等效产品进行申请，ADNA为首仿药Simvastatin提供了难度较低的批准路径。在Simvastatin的ADNA申请过程中，申请人只要按照要求完成生物等效性（BE）试验证明仿制药和参比药物生物等效性后，向伦理委员会提交综述资料、药学研究资料、人体生物等效性研究资料等资料，并且BE试验不需要经过FDA的批准。高阶玩法第三步：药品专利链接制度。药品专利链接制度是确保首仿药成功上市的最重要制度。首仿药申请人在提交ANDA时向FDA递交的参比药物的专利状态申明书。一方面，确保首仿药不侵犯参比药物的专利及市场独占权；另一方面，针对参比药物专利挑战使首仿药能够在参比药物专利到期之前上市，抢占市场先机并提高药品可及性。在本案中，作为参比药物的原研药Zocor有三项主要的专利（如表5-5所示）。针对784号专利，TEVA公司提交了“第III阶段声明”，表明首仿药Simvastatin不会在该专利到期前（即2006年6月23日前）上市。针对481号和520号专利，TEVA公司提交了“第IV阶段声明”，挑战专利成功，使首仿药Simvastatin在2006年6月23日成功获批上市，比520号专利到期时间2009年11月26日整整提早了3年5个月。表5-5参比药物Zocor主要专利信息美国专利号专利到期时间4,444,784(784号专利)2006年6月23日RE36,481(481号专利)2008年1月10日RE36,520(520号专利)2009年11月26日资料来源：Drugs@FDA高阶玩法第四步：首仿药市场独占制度。首仿药数据保护制度给予第一个通过ANDA的仿制药180天市场独占权，消除了首仿药厂商关于其他仿制药厂商搭其专利挑战便车的顾虑，即以法律的形式规避一家仿制药厂商挑战专利成功，多家共享的可能性，成为专利挑战的有效激励机制。并且在180天的市场独占期间，由于处于仅与原研药竞争的相对垄断的市场地位，首仿药可以按品牌药约80%的价格销售，并获得市场先进优势。而在独占期之后，随着仿制药大量上市，仿制药价格一般会跌至品牌药价格的30%～50%，甚至更低。在本案中，由于他汀类调脂药拥有巨大的市场需求，因此辛伐他汀成为各大仿制药企业竞相仿制的对象。据FDA统计，除首仿企业TEVA公司之外，还有12家企业生产Zocor的仿制药辛伐他汀，其中有6家企业的仿制药是在TEVA公司首仿药Simvastatin的180天市场独占期过期之后立即被批准上市的，即在2006年12月20日批准上市。但是得益于首仿药市场独占期，TEVA公司的首仿药Simvastatin获得了显著的市场先进优势，在与其他仿制药的市场竞争中处于绝对的优势地位。高阶玩法第五步：医保仿制药替代制度。对于首仿药，除了赋予的180天市场独占期，保障企业投资回报外，美国医保系统中的仿制药替代制度直接促进仿制药的使用，成为激励首仿药研发的重要政策因素。在本案中，美国纽约州、印第安纳州、德克萨斯州、西弗吉尼亚州、犹他州、密西西比州、科罗拉多州、佐治亚州的Medicaid计划的优先药品目录中都明确指出通用名药物Simvastatin属于优先使用药物，而原研药Zocor属于非优先使用药物，意味着TEVA公司首仿药Simvastatin可以通过Medicaid计划直接被医保受益人使用，而默克公司的Zocor则需提前申请预先许可并获得Medicaid计划批准后，才会为该药品买单。由此可见，美国的医保制度赋予首仿药相比于原研药更大的市场竞争优势。【典型案例——中国制药企业首个专利挑战药】2017年8月18日，华海药业向美国FDA递交的帕罗西汀胶囊ANDA申请历时3年，终于获得了批准。帕罗西汀胶囊成为中国制药企业通过专利挑战而在美国获批的第一个首仿药。华海药业首仿的是美国Noven公司原研产品Brisdelle，是目前唯一经FDA批准上市的用于治疗更年期妇女“热潮红”的非激素用药。同期仿制Brisdelle的厂家除了华海药业，还有著名的仿制药企业Actavis公司。华海药业的ANDA申请时间是2014年4月7日，而三天后，FDA收到了Actavis的ANDA申请。在申请速度上，华海药业领先一步。快人一步的ANDA申请仅仅稍占优势，难度更大的是专利挑战。根据规定，华海制药需要针对橙皮书中所列的专利递交第IV段声明，认定相关专利无效或者自己的仿制药未侵犯这些专利权。从华海药业要挑战的专利来看，面对的是一个保护较强但很快到期的化合物专利以及保护较弱且较晚到期的“外围”专利，这样的组合无疑为华海药业专利挑战的成功奠定了基础。在华海药业提交帕罗西汀胶囊仿制药申请之后，果不其然，原告方Noven公司以提出诉讼的方式以防止帕罗西汀仿制药上市。 2017年6月9日，美国新泽西州联邦地方法院做出判决：华海药业的帕罗西汀不侵犯Brisdelle的专利权，并认定Brisdelle的另外两个专利无效。同时，Noven公司与华海药业达成协议，华海药业同意其仿制药在2017年6月10日之前不上市销售，而Noven公司同意撤回化合物专利的侵权诉讼。如表5-6所示。表5-6华海药业挑战专利专利号专利到期日专利类型诉讼结果58744472017年6月10日化合物专利达成协议75982712025年5月4日药物晶型专利胜诉86586632029年4月6日治疗方法专利胜诉89462512026年8月4日治疗方法专利胜诉美中不足的是，这180天独占期从华海药业的指缝中溜走了。FDA规定，ANDA申请者在向FDA递交申请后的30个月内未获得预批准，则不会获得180天的市场独占期。华海药业的ANDA申请是2014年4月7日递交的，30个月期满时仍未获得预批准，因此丧失了180天的市场独占。对于华海药业来说，获得了一次经验教训，在争抢首仿资格的同时，应当充分地准备ANDA申请文件，提交高质量的申请材料，争取早日获批。不过，帕罗西汀胶囊专利挑战的成功对华海药业仍具有里程碑意义。它标志着华海药业已经具备完备的专利挑战团队，顺利走过了专利挑战完整的流程，相信未来会有更多的专利挑战品种。
一、思维的转变——从项目交付到创造价值
第一天，我们学习的第一堂课就是：思维的转变——从项目交付到创新价值。人的提升往往是认知的改变，要想项目做得更加成功，需要改变我们的认知，从以前的项目交付型思维转变为创造价值思维。在以前的概念中，只有交付这个阶段，项目只要按照既定目标，按时、按质交付就行，也就是满足项目的四个约束因素：范围、时间、成本、质量。但是对菜多多的项目来讲，我们需要通过项目创造价值。那么，项目能够给组织带来哪些价值呢？马丁老师就项目给组织带来的价值进行展开解读，它有以下五方面的价值：（1）创造新产品或者服务，满足消费者需求。比如华为制造手机满足人们通讯的需求，苹果制造IOS系统满足消费者娱乐的需求，我们开发菜多多App满足大家足不出户便可买到新鲜蔬菜的需求。（2）为社会作出积极的贡献。比如社会上的抗震救灾项目，疫情期间的大规模核酸检测项目等。（3）提升个人或者组织的能力。比如公司通过学习一些课程提高组织效率、效果和生产力等。（4）推动变革，促进组织发展。比如公司营销数字化变革项目、组织变革项目等。（5）通过业务运营带来收益。比如淘宝、抖音的持续运营获得收益。
（一）首先构建社群
依靠IT技术把消费者或相关利益者组织起来，形成一个“社交与商务一体化”的社群。社群就是“场”，也是一个沟通和社交平台，大家共创共享。灵云翡翠的“翠花”APP、周大福的“陈列师互动平台”、普林尼钻石的“百业联盟”、梦工场的“公益星设计和新款发布厅”、爱迪尔的“百万钻石俱乐部”、星光珠宝的“星尚会”、金鑫珠宝的“抱团岛”，都是社群、都是场。这个场就是将相关利益者或消费者组织在一起。注：社群是指按照“同好、同业、同事、同学、同乡”等不同属性借助IT技术建立的虚拟化的组织（比如APP、微信社群、BBS等），也可以是生态链条上的实体企业或企业的经营场所。这里特指虚拟社群。百泰、星光达、意大隆等生产企业可以组建产品研发链社群；深圳梦工场的公益星设计联盟就是产品研发链社群；上海的星设汇就是产品研发链平台，将独立的珠宝设计师整合起来。如图1-1所示。图1-1上海星设汇将独立设计师整合在一起宝怡、粤豪、华昌等企业可以组建产品供应链这个社群，爱迪尔钻石联盟和百万钻石俱乐部就是产品供应链社群。菜百、金鑫、银星金店、星光珠宝等零售企业可以组建顾客关系链这个社群，星光珠宝的“星尚会员俱乐部”就是顾客关系链社群。当然，像周大福、周生生、六福、老凤祥、老庙、明牌珠宝、周大生、中国黄金这些企业也完全可以“产品研发链”产品供应链和顾客关系链一起组建，或者侧重于某个点来突破。
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